描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559614070
推荐您购买联合天畅其他畅销书：
5大问题解决模型，演示思维重启与激活过程；
30个经典商业案例，开启神奇的重合思考训练；
前联合利华品牌战略师，公开商业难题的另类解决方案！
全书按照企业问题类型分成5大章，讲解了30个知名企业、政府单位的问题解决模型，行文清晰流畅，图文并茂，简洁易读；
一张思维导图便能解决企业大部分疑难问题。一招在手，触类旁通，将思考和经验落到实处，具备极强的借鉴意义；
作者坂田直树为日本商界知名市场专家，曾任联合利华日本分公司的品牌战略师，拥有多年的企业问题解决方案开发经验。
精装小开本，内封采用烫白工艺，护封简约大气，主书名两个大字和红色按钮直观瞩目，内文纸柔和精致，便于携带和阅读。
所有看似“不可能”的问题，背后都有非黑即白之外的第三条路。只要跳出长期以来的舒适区，跳出思维局限，重新启动自己的大脑，就有可能更新甚至创新问题解决方式。
本书阐释的“重合思考法”，便是重启大脑、解决问题的一种有效手段。作者用一张思维导图分析经典案例，演示30个商业难题的解决过程，例如日本环球影城的V字反弹、睛姿眼镜的预防概念、卡乐比水果麦片的配角战略，等等，带读者开启一段神奇的问题解决训练课。
序章
只用一张图，就能解决问题
第1章
思考并解决超级难题的能力
第2章
在条件约束下思考解决问题的方法
第3章
唤起同感的能力
第4章
质疑常识，思考新价值的能力
第5章
创意能力
结语
参考文献
序章：只用一张图，就能解决问题
不要再带着分歧解决问题了
彼得·德鲁克曾经将企业存在的意义表述为“顾客的创造”。听起来这似乎是理所当然的事情，所有的企业都是为了解决客户遇到的问题而存在的。无论是小拉面店、facebook，还是贸易公司，都是如此。
然而尽管如此，以在手机中强制植入无用功能的手机运营商为首，很多企业都抱有一种只按照自己公司的逻辑去思考问题的倾向。虽然短期来看，这样做可能会带来利润的提升，但是将自己的意愿强加给消费者，一旦遇到更贴近消费者需求的竞争对手，就会在竞争中败下阵来。这是因为，这些公司只解决了自己遇到的问题，却没有解决顾客所面临的问题。
近江商人的经营心得中，有一条是“卖方收益，买方受益，世界和谐”，从这句话中，我们能感受到使买卖双方的需求同时得到满足有多么重要。世阿弥将自己的看法称为“己见”，将对方的看法称为“离见”，而在生活中，我们往往很容易陷入“己见”的泥潭中。
有句话叫作“公司的常识放在社会上却不合情理”，在一家公司里工作久了，就会抱有一些对自己而言顺理成章，却与社会产生分歧的想法。
最近几十年，科技飞速发展，解决问题的手段也被归纳整理成体系， 书店里到处都是关于职场的“问题解决术”，可是，为什么有些问题还是只增不减呢？这是因为，人们在解决问题的时候脱离了“我是要解决哪位顾客的问题”这个大前提，结果导致了分歧。
“因为采用了很先进的技术，我以为一定会大卖，结果却并非如此。”
“为了达成销售目标，我拜访了很多客户，然而对方却并不感兴趣。”
“虽然通过公司内部讨论后推出了新服务，但却没能解决任何人的问题。”
类似这样的例子不胜枚举。如果不能正确理解“用什么来解决谁的问题”，解决问题便无从谈起。如果解决不了任何人的问题，再优秀的技术也无法与客户的需求实现重合。例如，作为步行的替代品，segway 平衡车曾经备受瞩目，但是现在，大街小巷已经难觅它的踪影。需要走几步路去买东西的时候，还有多少人会特意踩着平衡车去呢？而且，如果出于健康的考虑，人们也往往会选择步行前往。如果想更轻松地抵达目的地，有一辆自行车就足够了。
着手解决问题之前，先想一想“要解决的是谁的问题”
为了避免“只想着解决自己的问题，而没能解决客户和市场的问题”的情况，很重要的一点是，要将“对方的想法”和“自己公司的想法”重合起来。
本书将从以下三个方面解决上述问题：
①发现切实困扰着对方的问题；
②了解自身的潜力；
③“重合思考”（即将二者重合起来的技巧），并将其总结为解决问题的方法。
首先，我们的事业存在的意义，就在于解决顾客切实遇到的问题。但是，由于我们本身并不是顾客，有时并不了解他们的心声。如果不能了解切实困扰着顾客的问题所在，就会凭空想象出符合我们心意的解决方法，然后试图去解决这些问题。
怎样做才能发掘出顾客的心声呢？我将通过各种各样的案例对此加以说明。
接下来很重要的一件事，是了解你自身和公司所拥有的潜力。即便已经了解了顾客的需求，如果不具备“只有你才能做到的事情”，也就无法体现出你的稀缺性。
最后，解决问题的关键在于将顾客切实遇到的问题与你的独特性重合。既不要为了过度迎合顾客而失去自我，也不要过于强势而产生分歧， 要灵活、柔和地将二者重合在一起。
开在购物中心里的二手车销售店为什么会大受欢迎
“重合思考”为什么会有效呢？让我们看一个用它来解决实际问题的例子吧。
2014 年，当时的Gulliver International（ 现IDOM） 在购物中心内开设门店时，我曾担任他们的策划人。
对消费者而言，进二手车销售店是一件很有心理障碍的事情，而销售人员又在被动地等着客户自己找上门，这样一来，自然就少了很多与新客户接触的机会。基于这种情况，Gulliver 决定在购物中心里开设新门店，以更加贴近消费者。然而，如果按照约定俗成的老办法做，根本打造不出让周末轻松逛商场的一大家子人想要进去看看的门店。
究竟怎样才能在二手车销售店和想要放松心情的一家人之间找到一个温和的重合点呢？我们完全没有思路。
去购物中心实地考察了一番后，我们有了收获。在那里，我们看到了很多午饭后没有具体目标，在里面漫无目的地闲逛的家庭。在与他们交谈的过程中，我们听到了下面这样的需求—“其实我不是真的特别想来购物中心，但是……”从这句话当中，我们听到了爸爸的心声，那就是他们其实很想带孩子做偶尔的远途旅行。
了解了爸爸们的心声，Gulliver 决定将这种心声与自身“让更多人体会到移动的乐趣”的愿景相重合，打造出了全新概念的门店。具体细节请阅读第16 页的《在卖二手车之前应该做的事情—二手车销售店Gulliver 没有开在路边，而是开在购物中心里， 其成功秘诀是什么？》。简而言之，对以往传统的路边门店敬而远之的一家人也开始造访我们的门店，Gulliver 也开始了与潜在客户的紧密联系。
让我们开始“重合思考”吧
平日里，我会接触到商品策划、地区土特产策划、观光品牌打造、门店策划、网站服务开发、事业开拓等各领域的策划工作。这些工作的一个共同点在于发掘客户的特色，发现目标用户的心声，利用“重合思考”的方法将二者结合起来，解决遇到的问题。这就是解决所有问题都可以用到的，放之四海而皆准的方法。虽然这种思考方法并不简单，但却很有效。
通过阅读本书，读者朋友们将能够准确捕捉顾客切实遇到的问题，了解消除双方分歧的方法，从而提高解决问题的精度。这并不是孙子所谓的“知己知彼，百战不殆”，而是“发掘本公司的独特性和顾客切实遇到的问题，就不会被问题难倒”。
请务必站在当事人的角度去思考书中列举的30 个事例，如果能帮助各位提高解决问题的能力，笔者将不胜欣慰。
第1章：思考并解决超级难题的能力
Q-01死而复生的秘密—USJ是如何实现V字形反弹的？
USJ（Universal Studios Japan，日本环球影城）是一家电影主题公园，在2001 年达到年度入园人数1100 万人的峰值后，便开始陷入低迷。然而，从2010 年以后，入园人数出现了V 字形反弹，并在2015 年超过东京迪士尼乐园，达到了1390 万人的历史最高纪录。
令走下坡路的主题公园重新焕发生机绝非易事，那么，USJ 的市场部门究竟采取了什么样的策略呢？
重合技巧：不将目光投向“不必要的差异化”
有一种说法叫作“ 东有迪士尼， 西有USJ”，因此，可能有些人会质疑，抛弃这种“专业电影主题公园”的特殊定位真的合适吗？ USJ 会不会变得与迪士尼别无二致，变成一个普通的主题乐园？
这里需要思考的要点在于，“ 究竟为什么要实施差异化？”USJ 的市场负责人提出的问题便是“必须要与迪士尼实施差异化吗？”
实际上，由于东京和大阪之间存在交通费等问题，因此USJ的游客中，来自东京的只占不到一成。将大脑归零，换个角度去审视公司里早已约定俗成的“约束”并不是一件简单的事情。这其中最重要的，就是倾听客户的心声，了解“顾客想要的究竟是什么”。
企业的愿望：年度入园人数重回开业之初的1100万人
2001年，USJ曾经取得了开门红，然而从第二年开始，相继出现烟花中火药用量违规、饮料中掺杂工业用水等负面事件，导致人气持续低迷。并且，与这些实际问题相比，园方还存在更难解决的问题，那就是“错误的限制”。
举例来说，公司斥巨资打造了《彼得· 潘》中梦幻岛的海盗船，为了真实展现这艘船的破旧，还特意进行了做旧的涂刷，但游客对此却恶评如潮。有评论说，“海盗船又旧又脏，破破烂烂的”。此外，为了突出电影主题，主题公园并不能让小孩子们玩得尽兴。正因为拘泥于电影主题公园这个想法，和消费者之间的隔阂才越来越深。
此次来帮助他们解决问题的，是宝洁公司（P&G）的市场专家森冈毅。他的想法很简单，就是不要勉为其难地去营造差异化从而导致目标市场缩小，而是打造一个“全家人都想去的主题公园”。
日本环球影城的强项在于营造好莱坞式的娱乐氛围，这一点在关西地区无人能敌。只要充分发挥这一强项，尝试摆脱电影的束缚，就能找到属于自己的生存之道。
消费者的心声：想要带给孩子特别的体验
那么，关西地区的消费者想得到的又是什么呢？看似简单的问题，从消费者那里得到的回答却是“并不追求与迪士尼有什么差异化”。如果想一家四口去一趟迪士尼，光是新干线的车票就要花费十多万日元，对于普通家庭而言，这是一笔不小的支出。
关西地区没有像迪士尼那样营造世界观的主题公园，如果USJ能变成一个全家人都喜欢的游乐园，应该会有很多家庭想要去看一看。也就是说，住在关西地区的爸爸妈妈们的心声是“想要带给孩子特别的体验”。
重合思考的新发现：所谓的差异化，究竟是为了什么而营造差异化呢？
这样一来，USJ 摆脱了电影对自身的束缚，变成了一个可以让全家人乐在其中的主题公园。通过这样的改变，日本环球影城与“海贼王”“怪物猎人”“妖怪手表”等人气动漫开展合作，拓展了自身的潜力。
这样的改变，与住在关西地区并希望体验迪士尼式营造世界观的娱乐设施的家庭需求相重合，结果正如大家所了解到的，2015 年，日本环球影城的年度游客数量达到了1390万人，一跃成为全世界排名第四的主题公园。
每一家公司都常年致力于“不必要的差异化”，将其看作是理所当然的事情。重视这种差异化的同时，也要注意避免其与市场的需求脱节，脑子里要常常带着一个问题：“所谓的差异化，究竟是为了什么而营造差异化呢？”
第三章：唤起同感的能力
Q-18 制造新问题—JINS PC并不是用来矫正视力的眼镜，为什么销量能超过600 万套？
据说，日本的近视患者已经超过了7000 万人。大街上的眼镜店也随处可见，从传统眼镜店到以Zoff（佐芙）为代表的定制类眼镜店，种类繁多。
然而，对绝大多数人而言，眼镜并不是一种装饰品，很多人每天都戴着同一副眼镜。
此时，一种正逐渐颠覆常识的眼镜登场了，这就是JINS（睛姿）推出的，并非用于视力矫正，而是面向电脑和智能手机使用者的专用眼镜。目前，这种眼镜的累计销量已经突破600万副。它是怎样被人们接受并购买的呢？
重合技巧：树立新的敌人
我们每天自然而然使用着的商品，都是为了解决某个问题而购买的。
TOTO研发的卫洗丽就是很有代表性的例子。30 年前，日本人还没有便后冲洗的习惯，只是用卫生纸擦干净。虽然大家都有些怀疑是不是真的擦干净了，但由于没有好的解决方案，也只能维持原状。但是，TOTO 明确提出了“只用卫生纸擦拭，会有残留的污物”这个问题。伴随着“屁屁也想洗一洗”这个将屁股的想法拟人化表达出来的卖点，卫洗丽出现了。
时至今日，已经有很多人认为“没有卫洗丽的话，怎么都觉得有点儿不舒服”了吧！
对此，你可能会恍然大悟：“原来如此！看来制造出问题就行了！”并跃跃欲试。但是，并不是随随便便制造个问题就可以的，如果这个问题不能引导你解决消费者真正的不满，生产出来的产品就不会有市场。
“如果真是那样就好了， 但是好像不太可能啊！” 于是不得不放弃—消费者常常会面临这样的困境，这也是企业必须发掘的关键点，或者说，树立“新的敌人”。在上面例子中，这个关键点就是“屁股痒痒的，但是也没什么办法”。为了将这种不满和需求进一步明确，以“蓝光”为代表的新敌人就出现了。
企业的愿望：与7000 万视力有问题的患者相比，更想做的是保护1亿互联网使用者
2001 年，JINS 以后来者的身份进入眼镜行业。与业内其他企业不同，为了将“买眼镜”的烦琐体验转变为能够用体验时尚的心情轻松享受的过程，从门店设计到费用体系，JINS 都做出了自己的特色。
然而，日本的眼镜市场已经由1996 年5977 亿日元的规模缩减到了如今的4000 亿日元。并且，在这个行业里， 即便推出了新产品，也会被其他竞争对手迅速模仿，即使凭借设计和价格在竞争中获胜，也只是竞争对手之间的小打小闹，从根本上说是无法成长的。如果不能突破矫正视力这一概念的局限，就没有更大的施展空间。
在这种情况下，JIN的田中仁社长饱受长时间接触电脑导致眼睛干涩和头疼的困扰，去朋友的眼科诊所咨询的时候，他听到了“这可能是蓝光导致的”这句话。对田中社长来说，这是一个闻所未闻的概念。在“蓝光”这个知之者甚少的概念中，田中看到了商机。
他意识到，如果让人们了解到“蓝光”这个全新的“敌人”，解决的就是1亿互联网用户共同面对的问题，而不仅限于7000万视力有问题的人。
消费者的心声：虽然很想让眼睛休息一下，但是工作不允许
由于过度使用电脑和智能手机，20 多岁的年轻人视力恶化已经成为一个社会问题。但是，现在几乎没有不需要电脑的工作，想干点儿什么的时候，也还是用智能手机比较方便。这样一来，视力疲劳就变成一件无法避免的事情。迄今为止，在感到“眼睛好累”的时候，人们能想到的解决办法也很少，似乎只有滴眼药水。
即使“想不看电脑，让眼睛好好休息一下”，为了工作也不得不硬撑下去。所以，如果没有什么保护眼睛的好办法，有时就会觉得眼前模模糊糊的。
重合思考的新发现：发售能够阻隔蓝光的眼镜
JINS PC发售前，JIN 在街头对路人进行了“请问您知道什么是蓝光吗？”的采访，结果发现，绝大部分人对此都一无所知。
消费者即便感觉到了“用电脑和智能手机的时候，眼睛会很累”，也找不到原因，只是茫然地认为“应该是长时间过度用眼的缘故”。这个时候，忽然出现了一个导致这种现象的罪魁祸首—蓝光，消费者自然会关注。
不是制造眼镜，而是“制造问题”，进而创造一个将原本不是传统眼镜用户的人群吸引进来的新市场。JINS PC与“罪魁祸首”同时登场，消费者的购买意愿自然也随之高涨。
发售之初，田中社长对此表达了热切的期待：“面向未来，预防眼部疾病的眼镜不仅具有社会性意义，而且使得视力没有问题的人也成了眼镜的消费者，对于扩大市场份额有着积极的意义。”
评论
还没有评论。