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开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787030438201丛书名: 轨道交通科技攻关学术著作系列
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《战略执行力管理》可作为企业管理类专业教学用书、企业管理者和工程技术管理者的参考用书，对提高个人和企业的战略执行力有一定的指导意义。
目 录
“轨道交通科技攻关学术著作系列”序
前言
章绪论
一？战略热的误区
二？掌握和排除战略变化的阻力
三？战略执行模型
四？章节简介
第二章战略制定
节战略制定过程的评价
一？决策模式
二？实行战略制定系统评价问卷
第二节战略经营单元战略制定分析步骤
一？经营领域的定义
二？经济分析
三？竞争地位的分析
第三节战略制定模型
一？扩张型模型
二？波士顿模型
三？波特-聂“六力”模型
四？核心竞争能力
第三章组织文化
节企业文化的定义和风险评估
一？企业文化的定义
二？企业文化风险评估
第二节文化的转变
一？忽视文化的力量就是邀请失败
二？围绕文化进行管理
三？转变企业文化
第三节中国管理与西方管理的文化冲突
一？西方管理走进中国的文化困境
二？神本文化与人本文化的冲突
三？以事和物为中心与以人为中心的冲突
四？制式化与情？理？法的冲突
五？10M？11M管理对象的差异
六？权变与经权理论的冲突
第四章组织结构
节组织结构模式
一？组织结构的作用
二？组织结构模式
第二节过程再造
一？核心过程与绩效改进
二？组织结构与过程导向
三？组织重构？再生？复兴三个阶段的管理
第五章人力资源
节管理人员与战略的吻合
一？定义经营和战略
二？工作内容的定义和所需人员的条件
三？人力资源在需要的时候是否到位
四？自培？外聘？提升现职水平
五？人力资源部门的能力
六？培训管理部门使人们适应新的工作
第二节观察人？团队形成和用人
一？观察人
二？团队的形成
三？用人
第六章管理程序
节计划
一？计划的作用
二？一些计划编制的误区
三？有效的计划程序
第二节战略项目基金
一？战略项目的作用
二？战略项目基金
第三节预算管理
一？预算的作用
二？资本性预算
三？间接管理费预算
第四节考核与激励
一？与企业战略目标的一致性
二？与组织结构相适应
三？长期战略目标与短期目标相结合
四？考核指标的完整性
第七章战略管理的评价和诊断
一？战略管理框架
二？战略管理的诊断
参考文献
后记
在线试读
章绪论
一、战略热的误区
在一段时间内企业经营战略的制定在管理界被捧到了顶点。例如，中国海尔公司的张瑞敏，从做冰箱发家，又选择了洗衣机，逐步发展成为中国家电行业的巨头；联想公司的柳传志，从电脑经销商做起，发展到电脑研发制造，成为中国电脑业的强者；美国的艾柯卡，将就要倒闭的克莱斯勒汽车公司，通过选择吉普车作为产品定位而翻身；美国GE公司的韦尔奇，对企业进行纵向、横向一体化改造，使传统制造业为主的企业转变为以制造业为基础，以服务为产业龙头的企业。在总结他们成功的原因时，人们都归结为选择了一个好的战略，并进行了神话般的描述。
市场选择和产品定位，是确立企业生存和发展必须思考的问题，也是企业战略制定问题。成功的企业首先要有一个正确的战略选择，但是目前对企业战略选择的作用存在着四大误区。
误区一：过分强调了企业战略制定的作用。IBM前CEO郭士纳认为，在一个行业中，企业的战略都大同小异，IBM不需要的就是再去做大的战略调整。战略本身并不能让一个企业在竞争中取得优势。只要对竞争环境做细致的分析，企业不难得出合理的应对战略。具有优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上取得成功，这是为什么呢？施乐公司于1970年制定了进入电脑行业的战略，并开发出当时世界上好的个人电脑，但很少有人购买此公司的电脑。成功的战略只有10%被成功执行，其他失败的原因不是战略不优秀，70%以上是执行过程的失败。好战略是企业成功的前提，但是成功的关键在战略执行。
误区二：企业战略是复杂的、隐蔽的。好的战略应是直截了当的，复杂和隐蔽的战略不易促进行动，而且容易把员工搞糊涂，因此战略要清晰。战略清晰并不代表容易被模仿，衡量战略的标准是看它是否有效。不要寄希望于通过增加战略的复杂性来迷惑对手，而是要依据战略建立自己的核心竞争力。
误区三：制定战略是企业领导人重要的工作。制定战略是重要的工作，但不是企业领导人重要的工作。组织资源，引导企业内部组织高效、准确地执行选择战略，才是企业领导人重要的工作。
误区四：企业战略是一门专业的学问，必须要由专家来做，而且战略制定和执行是两个不同的阶段。许多企业只依靠专家和企业内部专业人员来进行战略制定工作，并引进了不断增加精确度的战略制定模型来制定战略。制定战略的过程中，企业内部各层级不深度参加，将战略的制定和执行分隔开来，普遍认为优秀的战略制定后，执行会自然地跟进。许多管理者将制定战略作为企业的一个里程碑，却发现战略并没有按设想的计划推行。
二、掌握和排除战略变化的阻力
作为一名管理者，准备实施有关战略方面的变革，等于给自己确立了一个艰难的目标。这个目标一定是有高度的，在组织推进的过程中会有许多艰难险阻。如何排除阻力，降低损失，以较低的成本达成目标，应注意以下方面。
1.对历史和现实情况进行调查分析
了解公司的历史、文化、能力、经营的环境，这些知识是拓展思路、发现机遇的基础。通过深入的思考来判断一个新的方向选择对公司发展的可能性和必要性，否则这个新的战略方向很难适应公司的现实，也很难推行，是不会有结果的。调查研究中重要的是要客观，不要带着主观意识去调查。这个阶段对了解客观实情是重要的。
2.推行能达成共识的经营理念
推行的经营理念要具有以下特点：
（1）经营理念能很好地定义企业新的战略方向，并且是理性的、现实的。
（2）经营理念要尽可能满足股东的需求，同时也要被企业内的员工所认同。
（3）要将经营理念融入企业内部管理中。
3.在行为方式和价值观方面要有适度的变化
（1）确定对新战略起支撑作用的行为方式和价值观，并将其贯穿于企业的管理中，使新的行为方式和价值观被广泛认同，并在实施中加以强化。
（2）价值观是权威的，又是看不见，摸不着的。价值观一旦在企业内部被明确地认同后，就会广泛地传播并扎根于企业文化之中，对战略执行起很大的推动作用。（就如同一个人世界观的形成一样，有消极世界观的人就经常抱怨，有积极世界观的人做什么都是主动的。）
4.CEO的表率作用
CEO是公司战略执行的代表，也是公司忠诚者的代表，无论是在公众场合还是在私人场合，他的一举一动，甚至每个字、词都会对战略执行产生强化或是弱化，甚至起阻碍作用，使人们对新战略的执行产生混淆。一位伟人曾经说过：“注意你的思想，因为他将变成你的言辞；注意你的言辞，因为他将变成你的行动；注意你的行动，因为他将变成你的习惯；注意你的习惯，因为他将变成你的性格；注意你的性格，因为他将决定你的命运。”
5.重新分配权力，支持新价值的形成
（1）对肩负推行新战略、改变企业文化的CEO来说，一个很重要的任务就是将权力授予对新战略认同，并对新战略起支撑作用，对新价值观有坚定信念的人。
（2）若陷入现权力结构中，将主要的新战略推行工作，或有关关键岗位的权力，授予对新战略不认同、不清楚，对新战略起支撑作用的价值观不赞同和怀疑的人，甚至反对者，推进新战略的进程就会十分困难。如果这样做，在战略执行的步就已经走进了失败的陷阱，并且会使新战略的方向在企业内部产生动揺。
6.利用有效的方法推动新战略的执行
管理者在内部需要用有效的方法来推动新战略的执行，克服现行和潜在的阻力。
1）系统的方法
用战略计划系统使各级管理者们用新的方式思考问题，用计划系统安排落实，跟踪检查和考核，为管理提供一个基本规范的行动原则。
用激励的方式，设计与新战略紧密相关的考核激励系统，使各级管理的行为有效地向新的方向努力。
2）非系统的方法
组织结构中存在非正式的权力结构，如观点的倡导者、外部的咨询师等。变化是否成功与CEO是否应用有效的工具和方法推行的过程有密切的关系，就像一个乐团的指挥，指挥着不同的乐器，让它们在不同的时间以适当的时机演奏，这样交错、配合、和谐地来完成整个乐章。推行变化的成功实现，就是管理者对变革的追求。
新成功战略的实现，取决于推行者在执行过程中对困难的了解以及组织资源克服的能力，这就是战略执行能力。困难有显性的也有隐性的，有的已经被推行者认识和掌握，并有了合适的对策；有的则是潜在的，推行者并没有应对的对策准备，所以推行新的战略，就必定要有所改变。推行者就像在多变的气候下爬山，首先要有明确的目标，有了目标就有了方向，知道了山的高度，就要做好相应的爬山工具和能量的准备。同时，变革过程中又有不测风云，推行者就要备好“雨伞”以免在突如其来的风雨中或意想不到的阴沟里翻船。
这样做才能使新战略推动者以小的代价达到预期的目的。
三、战略执行模型
许多企业领导者认为，战略制定和战略执行的作用是不同阶段的事，要区别清楚。战略制定是确定今天在哪里和明天应当在哪里的工作，而战略执行是推进如何从今天的这里到达明天应该到达的那里的工作。
要使一个新的战略在企业组织中推行并产生成功绩效，就要在战略制定时考虑到组织内部基础因素能否高效推动选择的战略。在适当时机，能够向确定的目标推进，这些因素必须是一致的，同步化的，也就是相互适应的。这些基础的因素包括战略制定、组织文化、组织机构、人力资源和管理程序，这五个基础因素也可称为五大战略武器。新战略推行者可应用这些武器来克服战略变化中存在的阻力，使企业在进入新的市场过程中具有优势。
在给定的环境里，强调对其中一个因素的变化是可能的，但是在绝大多数的情况下，一方面的变化必定会对其他方面因素产生影响，作为管理者既要考虑这五大基本因素分别与新战略选择的适应性，又要考虑五大基本因素之间相互的适应性。
有效的战略执行力管理需要不断持续的努力，保证五个基础因素保持适应和协调，为了得到一个清晰的概念，用图1.1表示五个基本因素之间的关系。
四、章节简介
章绪论
对“战略热”的四个典型误区进行解读，对如何掌握和排除战略变化的阻力进行了分析，对战略执行模型及要素之间的关系进行了介绍。
第二章战略制定
这是模型的个因素，制定战略的方法有很多，有目标确定法，经营范围法，经济分析、竞争分析、市场和公司的成长分析等方法制定战略，本章将着重介绍如何考虑战略制定与内部能力的平衡，同时也介绍中、西管理文化的差异。战略制定过程对战略成功是十分重要的，合适的过程不仅要回答经济上是否合适，也要确定新战略对特定的企业是否能够被执行。
第三章组织文化
所有的组织都有自己的文化特点，组织文化是一种非正式的、无语的行动方式，组织文化是游戏规则，是做事的真正方式，深刻了解组织文化相当重要，因为文化对变化的影响大于其他因素。了解如何评价文化风险，对有效管理战略执行能力是必须具备的技能。
第四章组织结构
组织结构是一个正式的权力层级结构，它表明了组织内不同的部分、不同的角色、责任、权力和报告关系。
本章将寻找现行组织结构与战略的选项在哪些方面不协调、不一致，哪些方面十分不适应。
管理者必须寻找可能的适应组织结构才能推动新战略。在某种情况下现存组织结构的适应程度是否定的，那就需要重新设计组织结构，以适应新战略的推行。组织的设计原则和业务流程再造是组织结构选择的主要内容，将在本章中加以介绍。
第五章人力资源
本章将对组织中人员的技能、经验、能力和风格，针对战略执行的需要进行分析，试图找到为支持执行战略所需要的人力资源。管理者必须针对选择的战略，在现有人力资源的调配、人员技能培训或对所需人员的外部购买之间进行选择，以满足战略执行的需求。对个人能力的培养和选人、用人、小组能力的建设，也是本章的主要内容。
第六章管理程序
计划、战略项目基金、预算管理和考核激励，是一个组织执行的系统，也是一个繁杂的系统。高层管理者往往不重视这个方面，认为这个系统是专业管理人员的事情，不需要主要领导者亲自关心，这是不正确的。
系统通过对组织提供引导的信号，激励组织向着确定的方向前进。这个系统与战略执行直接关联，由这个系统引导组织做什么事（what），什么时间做（when），由谁来做（who），做事的标准是什么（what standards），花多少资源做事（how much），做事的结果如何考核和评价（how to assess），两个“how”、四个“what”。
这个系统对战略执行力的管理十分重要，是一个核心战略武器。每个管理者熟练地掌握这个武器，对提高战略执行力是很关键的。
计划:计划与战略制定是不同的，战略制定提供一个图面，这个图面用描述性的定性语言，表述未来的预期时间，企业活动的图面。它的基本功能是在企业中进行宣传沟通和达成共识。计划是要做出许多具体的决策，包括战略目标分成几个阶段，短期的计划（1～3年）、中期的计划（3～5年）、长期的计划（5～20年），每个阶段都有阶段的目标，包括达成的目标和支出的目标。解决经营战略的评审，优化战略制定过程中没有考虑到的问题，提高各级管理层参与的深度。
战略项目基金:战略项目和任务是按照计划安排，实现战略目标所必须完成的具体项目和任务。如何设计和管理战略任务的程序是本章的主要任务，要确定资本性投入，要决定什么项目可投入的论证，项目实施的时间，由谁负责项目的执行。
预算管理:战略项目的执行，必须对日常的活动加以控制。大多数公司采用日常运营式的预算编制和管理办法，在第七章中扩展了传统的方法，介绍了零基预算法，确保与基本战略项目相匹配进行费用考查，提高传统间接管理费用的支付效益。
考核与激励:介绍考核的激励系统如何加强确定的战略执行力度和对其他管理程序的强化作用。当绩效考核激励系统与组织机构和战略相吻合时，它是有效的。要将长远目标的激励与短期运营的利润目标结合起来，保证考核措施的完整性，确保既定战略的执行过程不偏离确定战略。
一、战略热的误区
在一段时间内企业经营战略的制定在管理界被捧到了顶点。例如，中国海尔公司的张瑞敏，从做冰箱发家，又选择了洗衣机，逐步发展成为中国家电行业的巨头；联想公司的柳传志，从电脑经销商做起，发展到电脑研发制造，成为中国电脑业的强者；美国的艾柯卡，将就要倒闭的克莱斯勒汽车公司，通过选择吉普车作为产品定位而翻身；美国GE公司的韦尔奇，对企业进行纵向、横向一体化改造，使传统制造业为主的企业转变为以制造业为基础，以服务为产业龙头的企业。在总结他们成功的原因时，人们都归结为选择了一个好的战略，并进行了神话般的描述。
市场选择和产品定位，是确立企业生存和发展必须思考的问题，也是企业战略制定问题。成功的企业首先要有一个正确的战略选择，但是目前对企业战略选择的作用存在着四大误区。
误区一：过分强调了企业战略制定的作用。IBM前CEO郭士纳认为，在一个行业中，企业的战略都大同小异，IBM不需要的就是再去做大的战略调整。战略本身并不能让一个企业在竞争中取得优势。只要对竞争环境做细致的分析，企业不难得出合理的应对战略。具有优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上取得成功，这是为什么呢？施乐公司于1970年制定了进入电脑行业的战略，并开发出当时世界上好的个人电脑，但很少有人购买此公司的电脑。成功的战略只有10%被成功执行，其他失败的原因不是战略不优秀，70%以上是执行过程的失败。好战略是企业成功的前提，但是成功的关键在战略执行。
误区二：企业战略是复杂的、隐蔽的。好的战略应是直截了当的，复杂和隐蔽的战略不易促进行动，而且容易把员工搞糊涂，因此战略要清晰。战略清晰并不代表容易被模仿，衡量战略的标准是看它是否有效。不要寄希望于通过增加战略的复杂性来迷惑对手，而是要依据战略建立自己的核心竞争力。
误区三：制定战略是企业领导人重要的工作。制定战略是重要的工作，但不是企业领导人重要的工作。组织资源，引导企业内部组织高效、准确地执行选择战略，才是企业领导人重要的工作。
误区四：企业战略是一门专业的学问，必须要由专家来做，而且战略制定和执行是两个不同的阶段。许多企业只依靠专家和企业内部专业人员来进行战略制定工作，并引进了不断增加精确度的战略制定模型来制定战略。制定战略的过程中，企业内部各层级不深度参加，将战略的制定和执行分隔开来，普遍认为优秀的战略制定后，执行会自然地跟进。许多管理者将制定战略作为企业的一个里程碑，却发现战略并没有按设想的计划推行。
二、掌握和排除战略变化的阻力
作为一名管理者，准备实施有关战略方面的变革，等于给自己确立了一个艰难的目标。这个目标一定是有高度的，在组织推进的过程中会有许多艰难险阻。如何排除阻力，降低损失，以较低的成本达成目标，应注意以下方面。
1.对历史和现实情况进行调查分析
了解公司的历史、文化、能力、经营的环境，这些知识是拓展思路、发现机遇的基础。通过深入的思考来判断一个新的方向选择对公司发展的可能性和必要性，否则这个新的战略方向很难适应公司的现实，也很难推行，是不会有结果的。调查研究中重要的是要客观，不要带着主观意识去调查。这个阶段对了解客观实情是重要的。
2.推行能达成共识的经营理念
推行的经营理念要具有以下特点：
（1）经营理念能很好地定义企业新的战略方向，并且是理性的、现实的。
（2）经营理念要尽可能满足股东的需求，同时也要被企业内的员工所认同。
（3）要将经营理念融入企业内部管理中。
3.在行为方式和价值观方面要有适度的变化
（1）确定对新战略起支撑作用的行为方式和价值观，并将其贯穿于企业的管理中，使新的行为方式和价值观被广泛认同，并在实施中加以强化。
（2）价值观是权威的，又是看不见，摸不着的。价值观一旦在企业内部被明确地认同后，就会广泛地传播并扎根于企业文化之中，对战略执行起很大的推动作用。（就如同一个人世界观的形成一样，有消极世界观的人就经常抱怨，有积极世界观的人做什么都是主动的。）
4.CEO的表率作用
CEO是公司战略执行的代表，也是公司忠诚者的代表，无论是在公众场合还是在私人场合，他的一举一动，甚至每个字、词都会对战略执行产生强化或是弱化，甚至起阻碍作用，使人们对新战略的执行产生混淆。一位伟人曾经说过：“注意你的思想，因为他将变成你的言辞；注意你的言辞，因为他将变成你的行动；注意你的行动，因为他将变成你的习惯；注意你的习惯，因为他将变成你的性格；注意你的性格，因为他将决定你的命运。”
5.重新分配权力，支持新价值的形成
（1）对肩负推行新战略、改变企业文化的CEO来说，一个很重要的任务就是将权力授予对新战略认同，并对新战略起支撑作用，对新价值观有坚定信念的人。
（2）若陷入现权力结构中，将主要的新战略推行工作，或有关关键岗位的权力，授予对新战略不认同、不清楚，对新战略起支撑作用的价值观不赞同和怀疑的人，甚至反对者，推进新战略的进程就会十分困难。如果这样做，在战略执行的步就已经走进了失败的陷阱，并且会使新战略的方向在企业内部产生动揺。
6.利用有效的方法推动新战略的执行
管理者在内部需要用有效的方法来推动新战略的执行，克服现行和潜在的阻力。
1）系统的方法
用战略计划系统使各级管理者们用新的方式思考问题，用计划系统安排落实，跟踪检查和考核，为管理提供一个基本规范的行动原则。
用激励的方式，设计与新战略紧密相关的考核激励系统，使各级管理的行为有效地向新的方向努力。
2）非系统的方法
组织结构中存在非正式的权力结构，如观点的倡导者、外部的咨询师等。变化是否成功与CEO是否应用有效的工具和方法推行的过程有密切的关系，就像一个乐团的指挥，指挥着不同的乐器，让它们在不同的时间以适当的时机演奏，这样交错、配合、和谐地来完成整个乐章。推行变化的成功实现，就是管理者对变革的追求。
新成功战略的实现，取决于推行者在执行过程中对困难的了解以及组织资源克服的能力，这就是战略执行能力。困难有显性的也有隐性的，有的已经被推行者认识和掌握，并有了合适的对策；有的则是潜在的，推行者并没有应对的对策准备，所以推行新的战略，就必定要有所改变。推行者就像在多变的气候下爬山，首先要有明确的目标，有了目标就有了方向，知道了山的高度，就要做好相应的爬山工具和能量的准备。同时，变革过程中又有不测风云，推行者就要备好“雨伞”以免在突如其来的风雨中或意想不到的阴沟里翻船。
这样做才能使新战略推动者以小的代价达到预期的目的。
三、战略执行模型
许多企业领导者认为，战略制定和战略执行的作用是不同阶段的事，要区别清楚。战略制定是确定今天在哪里和明天应当在哪里的工作，而战略执行是推进如何从今天的这里到达明天应该到达的那里的工作。
要使一个新的战略在企业组织中推行并产生成功绩效，就要在战略制定时考虑到组织内部基础因素能否高效推动选择的战略。在适当时机，能够向确定的目标推进，这些因素必须是一致的，同步化的，也就是相互适应的。这些基础的因素包括战略制定、组织文化、组织机构、人力资源和管理程序，这五个基础因素也可称为五大战略武器。新战略推行者可应用这些武器来克服战略变化中存在的阻力，使企业在进入新的市场过程中具有优势。
在给定的环境里，强调对其中一个因素的变化是可能的，但是在绝大多数的情况下，一方面的变化必定会对其他方面因素产生影响，作为管理者既要考虑这五大基本因素分别与新战略选择的适应性，又要考虑五大基本因素之间相互的适应性。
有效的战略执行力管理需要不断持续的努力，保证五个基础因素保持适应和协调，为了得到一个清晰的概念，用图1.1表示五个基本因素之间的关系。
四、章节简介
章绪论
对“战略热”的四个典型误区进行解读，对如何掌握和排除战略变化的阻力进行了分析，对战略执行模型及要素之间的关系进行了介绍。
第二章战略制定
这是模型的个因素，制定战略的方法有很多，有目标确定法，经营范围法，经济分析、竞争分析、市场和公司的成长分析等方法制定战略，本章将着重介绍如何考虑战略制定与内部能力的平衡，同时也介绍中、西管理文化的差异。战略制定过程对战略成功是十分重要的，合适的过程不仅要回答经济上是否合适，也要确定新战略对特定的企业是否能够被执行。
第三章组织文化
所有的组织都有自己的文化特点，组织文化是一种非正式的、无语的行动方式，组织文化是游戏规则，是做事的真正方式，深刻了解组织文化相当重要，因为文化对变化的影响大于其他因素。了解如何评价文化风险，对有效管理战略执行能力是必须具备的技能。
第四章组织结构
组织结构是一个正式的权力层级结构，它表明了组织内不同的部分、不同的角色、责任、权力和报告关系。
本章将寻找现行组织结构与战略的选项在哪些方面不协调、不一致，哪些方面十分不适应。
管理者必须寻找可能的适应组织结构才能推动新战略。在某种情况下现存组织结构的适应程度是否定的，那就需要重新设计组织结构，以适应新战略的推行。组织的设计原则和业务流程再造是组织结构选择的主要内容，将在本章中加以介绍。
第五章人力资源
本章将对组织中人员的技能、经验、能力和风格，针对战略执行的需要进行分析，试图找到为支持执行战略所需要的人力资源。管理者必须针对选择的战略，在现有人力资源的调配、人员技能培训或对所需人员的外部购买之间进行选择，以满足战略执行的需求。对个人能力的培养和选人、用人、小组能力的建设，也是本章的主要内容。
第六章管理程序
计划、战略项目基金、预算管理和考核激励，是一个组织执行的系统，也是一个繁杂的系统。高层管理者往往不重视这个方面，认为这个系统是专业管理人员的事情，不需要主要领导者亲自关心，这是不正确的。
系统通过对组织提供引导的信号，激励组织向着确定的方向前进。这个系统与战略执行直接关联，由这个系统引导组织做什么事（what），什么时间做（when），由谁来做（who），做事的标准是什么（what standards），花多少资源做事（how much），做事的结果如何考核和评价（how to assess），两个“how”、四个“what”。
这个系统对战略执行力的管理十分重要，是一个核心战略武器。每个管理者熟练地掌握这个武器，对提高战略执行力是很关键的。
计划:计划与战略制定是不同的，战略制定提供一个图面，这个图面用描述性的定性语言，表述未来的预期时间，企业活动的图面。它的基本功能是在企业中进行宣传沟通和达成共识。计划是要做出许多具体的决策，包括战略目标分成几个阶段，短期的计划（1～3年）、中期的计划（3～5年）、长期的计划（5～20年），每个阶段都有阶段的目标，包括达成的目标和支出的目标。解决经营战略的评审，优化战略制定过程中没有考虑到的问题，提高各级管理层参与的深度。
战略项目基金:战略项目和任务是按照计划安排，实现战略目标所必须完成的具体项目和任务。如何设计和管理战略任务的程序是本章的主要任务，要确定资本性投入，要决定什么项目可投入的论证，项目实施的时间，由谁负责项目的执行。
预算管理:战略项目的执行，必须对日常的活动加以控制。大多数公司采用日常运营式的预算编制和管理办法，在第七章中扩展了传统的方法，介绍了零基预算法，确保与基本战略项目相匹配进行费用考查，提高传统间接管理费用的支付效益。
考核与激励:介绍考核的激励系统如何加强确定的战略执行力度和对其他管理程序的强化作用。当绩效考核激励系统与组织机构和战略相吻合时，它是有效的。要将长远目标的激励与短期运营的利润目标结合起来，保证考核措施的完整性，确保既定战略的执行过程不偏离确定战略。
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