描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787545459074
一家企业要想获得长久的发展，依靠的不是领导者的个人能力，而是整个团队的力量，华为也不例外。华为是中国蕞早将人才列为战略性资源的企业，其完善的人才管理体系是华为30年来持续发展的动力和关键。
本书从华为由2.1万元到3900亿元年营业额的发展轨迹中，总结出了华为在灰度管理、目标管理、绩效管理、时间管理、人才管理和人才激励等这些方面的团队管理智慧。全书逻辑严密、案例新颖、重实用、重应用，特别适合广大团队管理者阅读与借鉴。
章 灰度：以妥协和宽容维持平衡
妥协不是让步，而是以退为进
世界不是非白即黑、非此即彼
别较真，跳芭蕾的都有双粗腿
各打五十大板那不叫公平
华为灰度管理：妥协、开放和宽容
第二章 目标：有目的能更快到达终点
三分天下，华为占一分
只要能实现，做第二也高兴
不执行，一切都是空谈
设个期限，看谁还敢再拖
把目标切开，才能大口地“吃”
必要时，给目标来个“微整形”
华为目标法：聚焦关键点
第三章 绩效：能倒出来的才是饺子
发展要均衡，抓住短木板
来点刺激，效率会更高
先僵化、后优化、再固化
客户满意了，才能算有了成绩
好干部就必须出好业绩
华为执行秘诀：“三高政策”
第四章 时间：让听得见炮火声的人来决策
正确打开时间的方式
充分授权，没必要事事都请示
能精简就精简，不要制造垃圾
要想不浪费，就别什么都凑合
别心急，重要的事得多花些时间
时间有弹性，才能让计划赶得上变化
华为的高效管理：无为而治
第五章 项目：做项目可以检验一个团队
要想项目好，准备少不了
有计划地执行，才能完成得更好
定个标准，谁都甭想蒙混过关
沟通得顺畅，不然容易“卡壳”
严密监控，确保项目的质量和效率
收好尾巴，越到后面越不能松懈
华为做项目：确保人尽其责
第六章 人才：烧不死的鸟就是凤凰
别管劳动者，得多培养奋斗者
奋斗掺不得假，坚决抵制“赝品”
想要惊喜，就给坐冷板凳的人机会
不怕死的人，才能进“华为墓”
把没干劲的都从管理岗位调出来
保持团队活力，让人才循环起来
华为选人：好干部的四个标准
第七章 激励：分好钱，才能管好人
人人持股，大家一起来赚钱
树标杆，让“雷锋”先富起来
拉大差异，充分发挥奖金的功效
华为人不缺钱，缺的是荣誉
想留住人才，先亮出“底牌”
华为没人特殊：以贡献领酬劳
第八章 危机：华为没有成功，只是在成长
世界瞬息万变，唯惶者才能生存
想顺利过冬，春天就得做准备
轮值CEO，干部没有终身制
设立“红、蓝军”，有对手才能进步
越是成绩傲人，越要保持清醒
华为成长法则：末位淘汰制
第九章 文化：资源会枯竭，唯文化生生不息
能传下去的，才算得上是文化
以客户为中心，以奋斗者为本
企业要扩张，就得训练一批“狼”
静水潜流，要慢慢地去发展
人可以不完美，但团队必须完美
华为理念：活着才是硬道理
（摘自本书内文第157至第161页面）
不怕死的人，才能进“华为墓”
“越在困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德和良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们队伍建设重要的时刻！”
众所周知，华为对员工是出了名的“刻薄”，对他们来说，加班、没假期什么的已经算幸福了，那些被企业派到国外去做“开荒牛”的人，累死累活地工作不说，还得饱受对妻儿的思念之苦。对此，任正非曾直言不讳地说：“进了华为，就是进了坟墓！”乍一听这话，似乎觉得很恐怖，但只要往深了一想，便会不由得佩服他，因为正是他这近乎变态的管理手段，才使华为团队拥有了无数的人才。
要想在华为的团队站住脚，仅凭那点吃苦耐劳的劲儿远远不够，人才们还必须具备一种“不怕死”的精神，这要如何来培养呢？答案是磨炼、磨炼、再磨炼！对华为而言，人才都是用来救场的，必须通过逆境的审核和检验才能合格，那些平日里咋咋呼呼，但一遇到困难就秒变脓包的人，不是华为的人才。
不少企业在培养人才时，总喜欢偷懒走个捷径，如直接招有经验、有能力的人，但华为却不这么想，它对那些“一张白纸”的应届生也照样感兴趣，因为它有一套完整的培训体系，能针对不同岗位状态来训练员工的个人素质、各项技能、综合能力等，具体而言，主要分为三个阶段：上岗前、在岗时和换岗后（见图6-3）。
1997年，是华为培养人才的重要一年，为了组建一支职业化的正规军，更为了确保每个上岗的新人都是精英，华为决定从这一年开始，对新聘的应届生们进行封闭式入职培训。这个培训可不像其他企业那般，只是徒有其表地走个过场，而是实打实地严格训练，不给他们整出个“脱胎换骨”的变化来，谁都甭想上岗！
通常，华为的岗前培训会持续整整半年的时间，在这期间，新员工们会经历军事化训练、学习企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。并且，他们的教官皆是从军队里退役的“狠角色”，每项训练都必须严格按照军队的标准来：每天6点半就得起床，简单的洗漱后便一起跑操场，谁起不来或迟到就扣分！
经过半年的严格考核和层层筛选，新员工们终于可以上岗了。若此时，他们一个不小心放松了警惕，那么，等待他们的依然会是被淘汰的厄运！为什么？因为真正的磨炼才刚刚开始！入职后，华为会时不时地引进一些新制度、新流程体系或是实施组织变革等，每每此时便会对员工进行在岗培训，学不会就下岗！
不仅如此，华为内部还有换岗这回事，它会根据员工的才能给他们换岗位，无论你喜不喜欢，也不管你愿不愿意，都得乖乖地先去接受培训；华为还实行轮岗制，没人能舒舒服服地待在一个岗位上，它会不停地给员工培训，让他们学习多个岗位的技能；那些驻扎在海外的员工被调回后，也要接受一定的技能培训。
可以说，华为人都是从一次次的培训和审核中出来的，在华为，几乎没有直接提拔的先例，人才就必须经得起考验，他们的背后都隐藏着一段“折腾史”。
一直以来，华为都非常注重对后续人才的培养，正因为如此，它对人才的选拔也十分挑剔，在它眼中，那些没实践能力的员工，即使说破了天去，都甭想跟人才沾上一点边！为了能不断地从基层“捞人”，华为对员工们的培训可谓是费尽了心机，不但规模大、投入大，力度也非常大，以致有些人因受不了而离场。
不仅如此，华为还一直都是个务实派，对于人才的培养从不玩虚的。在华为，没当过工人、没做过普通业务员、没基层管理经验的人，就别想被选拔为高层的干部，哪怕你的学历上写着“博士后”都不行！而你若以为只要坐上领导的宝座，便能万事大吉，那就大错特错，殊不知，你今年是某部门的一把手，没准明年就会变成办事处的小主任，也许后年还会被“发配”到海外去……
华为为什么要如此“折腾人”呢？这不仅是世人的疑问，就连华为人自己都不太理解。对此，有人默默地承受；有人终日在抱怨；有人甚至偷偷地哭泣；还有人因此选择了离开……面对这些，华为依然我行我素，丝毫没有改变的迹象。殊不知，华为的“折腾”并非是没来由的胡闹，而是秉承了它一贯的人才管理理念：哪里有炮火，哪里便需要人才顶上去。顶不住？你还好意思说自己是人才吗？
其实，“折腾人”的企业不止华为这一家，咱们的联想也喜欢磨砺人才。
提及联想，除了创始人柳传志外，还有一个响东东的名字——杨元庆！
对联想而言，杨元庆无疑是个人才，他30岁就已坐上微机事业部总经理的位置。也许是过于年轻的缘故，工作中的杨元庆是个“死硬派”，似乎在他的字典里就没有“妥协”二字，即使遭遇天大的困难，他也不肯轻易地低头。对此，联想老一辈的创业者们颇有微词，他们虽没有表现出来，但心里却很不舒服。
团队老大柳传志将这一切看在眼里，心里却决定了要磨磨杨元庆的锐气。
这天，联想召开了一次内部合作的紧急会议，谁知，杨元庆那股“牛劲儿”又涌了上来，以致气氛十分尴尬。面对杨元庆强硬的态度，柳传志二话没说，直接劈头盖脸地训了杨元庆一顿，丝毫没给他留情面。杨元庆被这突如其来的批评吓蒙了，一时间不知该说些什么，只能选择默默地接受，将委屈咽进了肚子里。
然而，让杨元庆始料未及的是，柳传志对他的“折磨”才刚刚开始。从那以后，无论在任何时间、任何场合，只要他的“牛脾气”一冒头，就会被柳传志毫不客气地打压，并且所用言辞相当犀利，完全不顾及他的身份和感受。面对柳传志一次又一次的严厉批评，杨元庆终于扛不住了，竟当着众人的面失声痛哭起来。
时至今日，杨元庆回忆起那段往事，内心充满了感激：“如果当初只有我的年轻气盛，没有柳总的磨砺和教诲，恐怕联想的今天就是另外一番样子了！”
不可否认，联想磨砺人才的手段也很犀利，虽然这个过程会使人痛苦，但正因为有了“折腾”的经历，那些跟杨元庆一样的人才，才能获得成长的机遇，早早挑起联想的大梁。的确，是金子总会发光，可并非每一块金子都能发出耀眼的光芒，对于那些蒙上了尘埃的金子，我们就得让它们去接受大浪的淘洗！
在华为，一直流传着一句名言：“烧不死的鸟是凤凰！”什么是人才？对华为来说，能经得起考验、耐得住折磨、受得了磨难的，才配得上“人才”这个称号！正因为如此，华为的领导班子个顶个的能吃苦，他们大多经历过10个或更多不同的岗位，甚至有人在23年里换了15个以上的部门。要知道，每换一次部门，就意味着要跟过去告别，无论你的曾经多么辉煌，都会像写的粉笔字那样被抹掉重来。
看到这，你可能会觉得华为有点残忍，但在竞争愈发激烈的当下，团队若没点“核武器”——人才，又怎能杀出这重重的市场包围？对此，华为的“老大”任正非就看得十分通透，他以“战火”洗礼人才的管理理念，帮华为培育了一批又一批的“敢死队”，而正是这些在危机和困境中成长起来的人才们，将华为变成了一头所向披靡的“狼”，使得那些竞争对手们一见到它，连“肉”都不要，直接逃命！
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随着团队对人才的日益重视，培训已经成为一种常态，无论是新员工还是老员工，也许今天还悠闲地在公司上着班，没准明天就会被抓去参加某项培训。的确，培训是加快员工成长的不二之法，但不少团队却忽视了一个大前提，那便是必须确保培训真的能让员工学到东西。要知道，培训数量的提升并不意味着培训质量的提升，与盲目的培训相比，一次科学、系统的培训更能孕育人才。
所以，团队要想培养出人才来，就不能在培训上走形式，而应当真枪实弹地严格训练。对此，既不必搞那些五花八门的培训手段，也不要如走马观花般全学个遍，得把时间、精力和资金放在几个重点培训上，让成员们能学有所获。
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