晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英

本书结合作者自身的成长经历以及职场发展的普遍规律，探讨了中国环境下项目经理职业发展过程中的六个阶段——从初入职场的追随者，到学以致用的实践者和理性的管理者，再到激情的领导者和运筹帷幄的经营者，直到传播项目管理使命的布道者，为广大的项目管理从业者指明了一条职业发展的途径。

肖杨先生目前在全球大的风力发电设备制造商金风科技担任能力管理中心负责人和智能微网事业部战略总监。在加入金风科技之前，肖杨先生曾先后担任微薄之力（北京）管理咨询有限公司董事长、光环国际副总裁、英国标准协会咨询总监兼首席顾问、智联招聘集团IT需求管理部门负责人、索尼爱立信全球供应链项目经理、飞思卡尔半导体全球产品项目群经理等职务，并拥有美国OCU大学国际金融专业MBA、英国内阁办公室所有的PRINCE2和MSP注册培训师资格。肖杨老师曾经长期担任各类行业龙头企业的外部专家顾问和项目管理培训师，曾帮助多家知名企业建立了组织级项目管理体系及其他各类管理体系。肖杨老师曾著有《微权力下的项目管理》一书，并受邀在2015和2016年的PMI中国项目管理大会作了主题分享。

目　录
推荐序一
推荐序二
前言
第1章　充满机遇与挑战的项目管理道路001
国内企业中的项目经理是一个“神”一样的职位002
国内现状：人人都是“名不副实”的项目经理013
本章小结017
第２章　项目经理的角色和使命019
为什么项目经理必须是有责无权的020
项目经理的角色是什么021
领导与管理手段并用024
项目经理的定位025
项目经理真正的职责027
本章小结028
第3章　什么样的人适合当项目经理029
项目经理的五个能力特质030
项目经理修炼的四条主线036
本章小结039
第4章　项目经理修炼之路的六个阶段041
项目经理成长过程中的“量变”与“质变”042
转变看问题的视角是关键中的关键043
项目经理成长路径的六个阶段045
本章小结052
第5章　阶段：起步，成为项目管理的追随者055
项目管理的范畴056
项目管理的三个层次056
项目管理的三大流派060
行业级项目管理方法论061
企业级项目管理方法论061
组织级项目管理065
项目管理的学习应该从哪儿下手066
本章小结067
第6章　第二阶段：实践，成为项目管理的实践者069
你入门了吗070
项目管理知识体系与方法论的差异070
PMP造就了三种截然不同的项目经理072
为什么PMP在企业落地这么难074
学会剪裁，从一个小点上开始实践081
用正确的方式争取领导的支持083
在合适的时间做合适的事084
修行路上的次突破：技术到协调的瓶颈085
本章小结094
第7章　第三阶段：知行合一，成为理性的管理者095
资深项目经理与一般项目经理的区别096
定义自己作为项目经理的角色和使命096
关注人和组织，学会换位思考098
梳理属于自己的项目管理“套路”099
项目管理“套路”的三个核心要素103
修行路上的第二次突破：协调到管理的瓶颈111
本章小结118
第8章　第四阶段：进阶，成为激情的领导者121
管理模式与领导模式的区别122
新解：重新解读项目环境下的“仆人式”领导126
借力：集体决策机制才是项目经理的靠山128
向上管理：以“仆人”的身份“领导”你的领导130
领导力的体现：把项目成员变成你的追随者135
成为“太极高手”：不要把矛盾都集中在自己身上138
以德服人：项目经理的境界140
修行路上的第三次突破：管理到领导的瓶颈141
本章小结147
第9章　第五阶段：转型，成为运筹帷幄的经营者149
站在经营者的角度思考企业级项目管理150
学会处理组织级项目管理体系建设中的中国特色158
推动项目管理办公室由立足走向成熟161
修行路上的第四次突破：领导到经营的瓶颈185
本章小结191
第10章　第六阶段：觉悟，成为具有使命感的布道者193
什么样的项目经理可以拿到百万年薪194
找到自己的使命感，才有机会走到项目管理的196
本章小结199
第11章　影响跨文化项目管理的主要因素与对策201
附录A　项目经理的常见困惑及建议208
附录B　项目经理能力测评试题219
附录C　项目经理职业发展路径图227
附录D　组织级项目管理全景框架图228
参考文献230

前　言近些年来，国内越来越多的企业纷纷进入转型变革的阶段，企业内属于创新或变革性质的工作所占的比重越来越大，企业对战略落地的期盼也越来越迫切，而这一部分工作的载体恰恰是项目，因而与项目经理或项目管理相关的岗位需求和从业人员大幅增多。
虽然与项目管理相关的岗位多了，被称为项目经理的人也多了，但大部分项目经理的实际工作能力却并未达到企业的期望。其实，这也很正常，来自西方发达国家的项目管理方式，无论是观念、看问题的视角还是工作方式，与国内原有的职能管理模式有较大的差异，而且由于国内企业项目管理涉及较多的人际关系协调和平衡因素，对从业者的个人能力素质和经验均有很高且不同于以往的要求，因此培养周期较长。然而，国内绝大部分企业又普遍缺少对项目管理人员的选拔和培养经验，经常会按照选拔专业技术骨干的方式来选拔和培养项目经理，从而导致了项目经理普遍不太称职的现象。
在笔者看来，项目管理首先应该是管理者的一项技能，是工作中的一种管理角色，然后才有可能在企业里成为一个专职的岗位，才有可能在社会上成为一个受人尊重的职业。因此，企业中的每一个管理者，无论是企业一把手、高层管理者、中层管理者还是基层管理者，首先都要是一个合格的项目经理，需要系统化地学习项目管理，然后才有可能用更科学、更简单的方式管理自己名下的项目，才有可能做到支撑企业战略落地，才有可能选拔和培养更多合格的项目经理，也才有可能做到指导项目经理按照项目管理的理念和方法来开展工作。
目前国内的项目经理大都是从技术或专业岗位转型过来做专职或兼职项目经理的，由于以前一直接受的是传统的职能管理理念，脑子里装的大多是专业技术知识，观念上以技术为导向，不善处理复杂的人际关系。总而言之，许多项目经理还是采用职能管理的理念、技术工作的思维和生搬硬套的西方项目管理方法或工具来尝试管理自己的项目团队和实现项目的目标，与此同时，在企业里又很难遇到能正确引导自己的老师或教练，因此普遍会遇到资源不足、时间不够、团队成员不配合、领导支持力度不够等问题，不但项目过程艰辛和坎坷，而且项目结果也不一定能获得领导和使用方的认可。
从职业发展上来看，现在建立了项目经理职业发展通道或项目管理岗位序列的企业仍非常少，尤其在国内这样的企业更是微乎其微，这就导致国内大多数项目经理对自己的职业发展非常迷茫，因此也就无法一心一意地专注在项目经理的道路上修炼，总要思考是不是应该转型的问题。
目前国内并没有一套成熟的项目经理培养方法和路径，更多的是项目管理培训课程或专业领域的项目经理培训方案。而从国内绝大多数企业得到的反馈来看，当前项目管理培训普遍存在落地效果差的现象和项目经理能力提升速度慢的问题，这也成了当前令企业负责人和人力资源部门非常头疼的问题。如果企业内合格的项目经理数量不够，会直接影响企业的发展速度或战略落地的进程。
为了帮助更多的项目管理从业者和企业更快地摸索出一套适合自己的项目经理成长或培养路径，笔者基于个人的成长历程及在从事企业管理咨询和培训过程中观察到的实际情况，总结、提炼、归纳出了一条相对符合中国企业特点的项目经理职业发展路径，希望对所有有志于在项目管理道路上成长和修炼的同路人及正在大力选拔和培养项目经理队伍的企业有所启发和帮助。
需要特别提示的一点是，本书提到的项目经理成长和修炼的六个阶段并不是照搬或想象出来的，而是笔者归纳和提炼亲身实践以及许多在国内企业做项目管理游刃有余的项目管理精英的成长过程得出的，可以称之为国内企业项目经理成长路径的一种实践。