释放潜能 平台型组织的进化路线图

平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，释放出组织和个人的潜能，实现双方的指数级成长
以海尔、华为等企业的深度一手资料为依托，结合作者为诸多企业提供咨询服务的战地实录，构建了企业转型平台型组织的系统方法论
海尔集团董事局主席、首-席执行官张瑞敏
北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花
华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋
上方传媒创始人、CEO王紫上
IDG资本副总裁黄翔
万科高-级副总裁、首-席研究员谭华杰
房多多创始人、CEO段毅
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传统的组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形 成供需之间的高效连接。
打造平台型组织有两大主题：一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走 向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。
《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论，帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO，释放出企业指数级成长的潜能。

穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人；Thinkers50思想实验室（中国）秘书长；北京大学光华管理学院工商管理博士后。
跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
担任中兴通讯、华夏航空、首创热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人。
《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
提出了“云组织”概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。
提出了“私董会2.0”的工具方法，并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。
已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。

推荐序（一）：时代精神下的组织形式探讨 陈春花 // I

推荐序（二）：倾听互联网时代的组织转型强音 彭剑锋 // IV

推荐序（三）：未来，让企业组织跃然云上 王紫上 // Ⅸ

序章：互联网时代组织转型的战地实录

上篇 为何要转型平台型组织

第一章 金字塔组织难题 // 003

溯源金字塔组织 // 003

金字塔组织难题 // 007

小方格怪象 // 010

第二章 “流程再造”为何折戟 // 013

为什么流程需要“再造” // 013

“流程桶”造就的新官僚 // 015

流程再造“杀死”创意 // 017

流程再造无法跨越金字塔组织 // 019

第三章 KPI管理为何成了鸡肋 // 022

失效的考核“神器” // 023

KPI造就的新官僚 // 025

KPI主义“杀死”创意 // 027

KPI管理无法改良金字塔组织 // 029

第四章 企业文化到底有没有用 // 031

企业文化管理热潮 // 031

员工要什么 // 033

文化是结果，不是方法 // 035

市场关系是最好的连接 // 036

企业文化管理有用吗 // 038

第五章 “中国式管理”把人带沟里了吗 // 040

异军突起的中国式管理 // 040

失效的人间大义 // 042

强权管理不合时宜 // 044

中国式管理的本质 // 046

第六章 警惕阿米巴陷阱 // 049

组织转型需要阿米巴模式吗 // 049

你真的搞懂阿米巴了吗 // 050

被玩坏的阿米巴模式 // 053

经营体而非阿米巴 // 054

应该怎样尊重稻盛和夫 // 056

第七章 金字塔组织死穴 // 059

重仓规矩or押宝感情 // 059

带不动or要带偏 // 063

信领导or信市场 // 067

做管理不如做治理 // 069

中篇 什么是平台型组织

第八章 平台与金字塔，何去何从 // 073

什么是平台组织 // 074

平台组织的构件 // 076

平台里的金字塔组织 // 080

未来，何去何从 // 083

第九章 需求侧打造用户中心型组织 // 088

用户中心型组织 // 089

用户交互的困境 // 090

用户交互的界面 // 092

需求规模、等级与实现可能性 // 094

与用户的底层交集 // 096

第十章 供给侧企业资源池如何变成“活水” // 099

资源池的僵局 // 100

资源池的困境 // 101

抓取资源的界面 // 103

抓取资源的误区 // 106

交互资源的底层逻辑 // 108

第十一章 连接机制平台型组织激励的投资逻辑 // 111

传统激励的死局 // 112

职能并联 // 114

用户付薪 // 116

动态优化 // 118

第十二章 云的组织，人的解放 // 122

破解企业囚徒困境 // 122

释放人性的欲望 // 124

被误会的能力 // 125

云组织红利 // 128

云组织要素 // 130

企业家的平权基因 // 132

下篇 如何从平台走向生态

第十三章 设计平台型组织的激励机制 // 137

并联范畴 // 138

治理结构 // 142

无限动态优化 // 146

第十四章 打造平台型组织的七大陷阱与解法 // 151

组织结构——划分经营体，但不下放三权 // 152

创客选择——盲目放权，缺乏筛选 // 154

创客激励（前期）——违背人性，乱给干股 // 156

创客激励（后期）——投后失控，沦为财投 // 157

交易模式——名为“市场链”，实为“市场棍” // 159

合伙模式——名为“合伙制”，实为“大锅饭” // 162

价值观——封闭到底，科层思维 // 164

第十五章 打造平台型组织的组织结构 // 167

总体结构 // 168

前台 // 170

中台 // 172

后台 // 173

第十六章 寻找平台型组织的生态红利 // 176

生态组织 // 177

生态红利 // 181

第十七章 生态战略的五种选择 // 186

流量贩卖战略 // 187

传帮带战略 // 188

全能劳模战略 // 190

守业者模式 // 192

热带雨林战略 // 194

第十八章 从平台到生态的六步法 // 196

第一步：老板理念矫正 // 196

第二步：员工理念矫正 // 198

第三步：局部节点选样 // 200

第四步：多节点并联铺开 // 202

第五步：新项目激活 // 204

第六步：生态战略选择 // 205

第十九章 老板是打破金字塔组织的最大动力

对话加里哈默 // 209

第二十章 好的商业模式是一场无限游戏

对话张瑞敏（一） // 221

第二十一章 放弃权力的迷恋，赢得世界的尊重

对话张瑞敏（二） // 241

第二十二章 用生态战略寻找“第二曲线”

对话张瑞敏（三） // 265

第二十三章 忘记人性假设，走向人单合一

对话张瑞敏（四） // 281

参考文献 // 310

后记：管理的水位 // 304

张瑞敏 海尔集团董事局主席、首-席执行官
如果说传统经济的竞争是以产品为中心的名-牌的竞争，那么在已经到来的物联网经济时代，企业必须从自我封闭的组织变为以用户体验为中心的物联网平台。海尔率先探索以用户乘数为理论基础的人单合一模式，其目的是以物联网社群范式颠覆传统产品范式和价格交易的互联网电商范式，成为真正在物联网时代引爆引领的价值交互平台。
陈春花 北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授
企业组织形式的转型值得鼓励，但要非常慎重。特别是，转型的传统大企业，要稳重一