描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121319358
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本书被奉为引导界地标性读物，为咨询师、引导者、教练、培训者及帮助组织提升创造力和问题解决能力的人提供必要资源，教你如何建立引导角色、帮助组织实现更高绩效、帮团队快速建立信任等。本书包含基于前沿研究的更新内容，并修正了团队有效性和相互学习的模型，还展示了如何用专业引导技巧推动六西格玛和精益改进过程，为培训创建一个心理安全的学习环境、帮助教练实时处理团队和个人问题。此外，新增一章介绍如何用会议技术引导虚拟团队。
目 录
第1部分基石
第1章专业引导技巧 2
需要团队引导 2
绝大部分需要引导技巧的人并不是引导师 2
这本书为谁而写 3
何谓专业引导技巧 6
体验专业引导技巧 9
让专业引导技巧变成你的一部分 10
小结 11
第2章引导师和其他引导角色 12
选择引导角色 12
担任多种引导角色 22
何时适合放弃引导师角色 23
整个团队是你的客户 26
对于团队结果，你所肩负的职责是什么 26
小结 30
第3章你的思维方式决定你的引导方式 31
你的思维方式：你的心智模式就如同操作系统那样 31
两套心智模式：单边控制模式与交互学习模式 33
你的思维方式不是你所认为的那样 33
CIO团队调研反馈案例 34
单边控制模式 36
单边控制模式的价值观 38
核心假设 40
单边控制行为 42
单边控制模式的结果 45
放弃—控制模式 49
单边控制模式如何强化其自身 50
我们如何学习单边控制模式 51
从单边控制模式转为交互学习模式 52
小结 52
第4章引导时采用交互学习模式 54
交互学习模式 54
交互学习模式的价值观 61
交互学习模式的假设 70
交互学习模式的行为 72
交互学习模式的结果 75
交互学习模式的强化循环圈 78
是否有的时候单边控制模式效果更好 78
小结 79
第5章交互学习模式的八种行为 80
展现八种行为 80
行为1：陈述观点并真诚发问 82
行为2：分享所有相关信息 86
行为3：使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致 88
行为4：解释你的推理与意图 91
行为5：聚焦利益而非立场 93
行为6：检验假设和推论 94
行为7：共同谋划下一步 105
行为8：讨论不便讨论的话题 107
学习如何展现这些行为 109
小结 110
第6章设计和打造有效团队 111
团队有效性模型是如何帮助你及你所服务的团队的 111
工作团队和团队的区别 112
打造团队的要素是什么 112
互相协助将如何影响你和团队及工作团队之间的合作 117
团队有效性模型 117
你设计团队时的心智模式是什么 121
团队结构、流程和情境 122
团队结构 123
团队流程 128
团队情境 131
跨组织的团队和工作团队 137
帮助设计或重新设计团队或工作团队 137
帮助重新设计现有团队 139
小结 140
第2部分对团队做出诊断并实施干预
第7章使用六步骤交互学习模式循环实施诊断和干预 142
你需要诊断什么 143
你需要干预什么 145
交互学习循环 145
小结 148
第8章如何对团队做出诊断 149
步骤1：观察并做出选择 149
步骤2：赋予意义 155
步骤3：选择如何做出回应 161
诊断行为中的挑战以及如何管理这些挑战 168
小结 173
第9章如何对团队实施干预 174
实施干预步骤的主要要素 174
使用交互学习模式循环实施干预的例子 176
步骤4：检验观察 178
步骤5：检验意义 180
步骤6：共同谋划下一步 183
如何从一个干预步骤前往另一个干预步骤 185
仔细斟酌你的用词 188
小结 192
第10章诊断并干预交互学习模式行为 193
交互学习模式行为与其他基本规则有何区别 193
就干预交互学习模式行为订立合约 194
对交互学习模式行为实施干预 197
行为1：陈述观点并真诚发问 198
行为2：分享所有相关信息 199
行为3：使用具体例子并就重要词汇达成一致 199
行为4：解释你的推理与意图 200
行为5：聚焦利益而非立场 201
行为6：检验假设和推论 202
行为7：共同谋划下一步 203
行为8：讨论不便讨论的话题 205
小结 205
第11章使用交互学习模式来改善其他流程与技巧 206
使用交互学习模式来诊断并干预其他流程 206
当团队未能有效使用流程时做出诊断与实施干预 209
诊断并干预那些与交互学习模式不相一致的流程 210
诊断并干预支持交互学习模式的流程：精益与其他持续改善流程的方式 215
小结 218
第12章诊断并干预你和团队的情绪 219
挑战 219
人们的情绪是如何产生的 220
团队如何表达情绪 222
管理你自己的情绪 223
决定如何干预 225
对情绪实施干预 228
帮助团队成员有效地表达情绪 228
帮助人们减少防御性思维 231
帮助团队表达积极情绪 233
当人们对你生气时 234
吸取教训 235
小结 236
第3部分同意一起工作
第13章订立合约 238
为何订立合约 238
订立合约的五个阶段 239
阶段一：与主要客户团队成员进行初的接触 241
阶段二：规划引导 248
阶段三：与整个主要客户团队达成一致 257
阶段四：在引导中重新订立合约 259
阶段五：完成引导并做出评估 260
小结 261
第14章联袂引导 262
决定是否联袂引导 262
分工与协作 268
在分工中分配角色 271
与合作伙伴建立健康关系 272
与合作伙伴的总结 276
小结 276
第15章在自己的组织中担任引导角色 278
内部引导角色的优势和劣势 278
如何塑造你的内部引导角色 280
塑造你的引导角色 282
由外到内改变你的引导角色 288
小结 290
第4部分与技术同行
第16章使用虚拟会议技术 292
选择使用何种虚拟会议技术 292
虚拟会议所带来的挑战 295
设计和引导虚拟会议来迎接这些挑战 297
小结 301
后记 302
- “当代管理理论的大师”“组织心理学与行为科学的先驱”克里斯·阿吉里斯极度称赞。
这本书取代了我书架上的数十本书，成为引导著作的代言人。
——杰弗里·贝尔曼， 《咨询师的呼唤》与《非同寻常的团队》的作者
这本书极为有用，对于诸多角色如教练、咨询顾问、引导师做出了清晰的区分并对每一角色做出了令人信服的推荐建议。
—–艾米·埃德蒙森 ，哈佛商学院领导力与管理诺华教授
这本书是信奉团队引导价值观、假设、原则与实践的每位团队引导师、咨询顾问、团队教练的经典参考图书。
——-桑德尔·舒曼，《国际引导师协会团队引导手册：来自优秀团队引导的*实践》的编辑
本书为打造高绩效团队所需要的刻意练习提供了起跑器。
——-杰弗里·莱克，密西根大学教授 《丰田之道》的作者
在早已被业内奉为黄金标准的基础之上，这本书不仅与前作一脉相承，而且精心完善，任何有志于集体行动研究的学生将来都可借鉴这一更为严谨、极为实用、更为睿智的指引。
———斯图·弗里德曼 ，沃顿领导力项目共同创始人
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