描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111583899
编辑推荐
为什么即使解决了所有问题，却仍难以取得重大发展？
为什么有些企业总是在改善企业文化，总是在激励员工，却总是白费努力？
为什么时间总是不够用，总是需要加班？
为什么按照人力测评的标准层层筛选出来的，却是一个平庸的人？
怎样才能卓有成效？什么才是管理的关键？卓有成效的管理是一种职业，一种能力，它将正确的和可靠的运转功能引领到各种组织机构，直接影响到每一个社会组织的效率、竞争力和大多数人的生活质量。
本书是写给那些希望做好管理的人、希望提升绩效的人、希望过上高品质的生活的人。不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。对所有人，尤其是对于企业中高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者，都具有极强的指导作用和极大的实用价值。
为什么有些企业总是在改善企业文化，总是在激励员工，却总是白费努力？
为什么时间总是不够用，总是需要加班？
为什么按照人力测评的标准层层筛选出来的，却是一个平庸的人？
怎样才能卓有成效？什么才是管理的关键？卓有成效的管理是一种职业，一种能力，它将正确的和可靠的运转功能引领到各种组织机构，直接影响到每一个社会组织的效率、竞争力和大多数人的生活质量。
本书是写给那些希望做好管理的人、希望提升绩效的人、希望过上高品质的生活的人。不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。对所有人，尤其是对于企业中高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者，都具有极强的指导作用和极大的实用价值。
内容简介
如今很多人都不得不应对管理工作，比任何时候都要多。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率，商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误管理，什么是好的管理，什么是差的管理。这本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，无论是公司还是其他各种机构和社会组织，本书提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。
目 录
目录
目录
全新版序
前言
职业精神
第1章 理想的管理者—一个错误的问题 // 002
全能的天才—一块绊脚石 // 002
富有效能的普通人 // 005
个性毫无共同之处 // 006
重要的是行为方式，而不是个人特征 // 007
具有误导性的访谈 // 008
第2章 错误理论、错误及误解 // 012
追求快乐的管理思路 // 012
领导和大人物理论 // 014
错误与误解 // 018
第3章 管理是一种职业 // 025
宪法思维 // 026
职业精神是可以学习的 // 029
现代社会重要的职业 // 031
重要的大众职业 // 034
有效管理的要素 // 038
人人都可以接受良好的培训 // 041
有效管理的原则
第4章 导言 // 044
简约而不简单 // 044
仅适用于困难环境 // 046
并非与生俱来—必须学习 // 046
理想化与妥协 // 048
哪种管理者才是典范 // 049
第5章 关注结果 // 052
显而易见的事实？ // 053
错误认识 // 054
不接受此原则怎么办 // 057
要快乐还是要结果 // 059
第6章 为整体做贡献 // 066
关注职位还是贡献 // 067
要专才还是通才 // 069
培养整体思维 // 071
区分贡献与动机 // 073
注重贡献而非头衔 // 074
现代式组织的后果 // 076
第7章 聚焦关键 // 079
取得成果的关键 // 079
没有道理的反对 // 082
应用范例 // 085
第8章 利用优势 // 092
过分关注弱点 // 093
把优势和任务匹配起来 // 094
应该忽视弱点吗 // 097
不要试图改变个性 // 099
为什么会关注弱点 // 100
向伟人学习 // 101
如何识别优势 // 103
弱点的类型 // 106
卓越绩效的两个来源 // 109
第9章 信任 // 111
创建坚实的管理环境 // 114
如何建立信任 // 115
第10章 正面思考 // 129
关注机遇而不是问题 // 130
从激励到自我激励 // 131
正面思考：天生就有的还是后天获得的 // 132
摆脱依赖 // 137
做到好 // 140
第11章 总结：管理的质量 // 142
有效管理的任务
第12章 导言 // 146
第13章 设定目标 // 150
拒绝系统官僚化 // 151
个人年度目标 // 152
总体方向 // 153
目标管理的基本规则 // 153
第14章 组织 // 168
警惕“重组病” // 169
没有所谓的“好组织” // 170
组织的三个基本问题 // 171
“坏”组织的症状 // 173
第15章 决策 // 179
假象与误解 // 180
决策过程 // 189
第16章 监督 // 206
不可或缺的监督 // 206
信任是基础 // 208
如何监督 // 209
测评与判断 // 216
第17章 人的发展与提升 // 221
重要的是人而非员工 // 222
具体的个人而非抽象的个人 // 223
经常被遗忘的其他方面 // 233
第18章 补充：管理的所有其他任务 // 238
有效管理的工具
第19章 手段、设备或工具 // 250
第20章 会议 // 254
减少会议次数—好是不开会 // 255
成功的关键：会前准备和后续跟进 // 257
主持会议并非易事 // 260
会议的类型 // 261
会议不是社交活动 // 264
会议议题的类型 // 265
没有行动就没有议题 // 267
争取达成共识 // 268
有必要做会议记录吗 // 269
没有议程的会议 // 270
关键：执行和持续跟进 // 272
第21章 报告 // 273
提升效能的一小步 // 274
清晰的语言、逻辑和准确性 // 276
坏习惯和无理要求 // 279
第22章 工作设计与任务控制 // 282
工作设计中的六大错误 // 283
任务控制 // 288
第23章 个人工作方法 // 300
发挥职能的乐趣 // 302
工作方法是个人的、个体化的 // 306
工作方法取决于基本条件和环境 // 306
定期评估和调整 // 308
工作方法的基本应用 // 312
管理未知事务 // 322
管理直属管理者和同事 // 327
第24章 预算和预算编制 // 330
有效管理的工具之一 // 331
把数据变成信息 // 333
特别提示 // 336
记录要清晰 // 343
第25章 绩效评估 // 344
没有标准的评估标准 // 345
没有标准化的人物形象 // 347
更好的评估方法：一张白纸 // 348
好的评估方法：实时评估 // 350
谨慎标准化适合于哪些情况 // 351
专家如何评估 // 352
拒绝接受评估怎么办 // 353
第26章 系统的“垃圾处理”—更新系统 // 356
鲜为人知但至关重要 // 356
从概念到方法 // 357
产生战略效应的关键 // 360
提升个人效能的快速指南 // 361
无法清除怎么办 // 362
后一条建议 // 363
第27章 总结：对职业精神的真正检验 // 365
管理系统：一个思考加行动的系统
第28章 理解并应用正确的管理 // 368
正确实践与实践 // 371
管理系统的系统性、内容及形式 // 372
组织的操作系统—巴比伦混乱的终结 // 372
第29章 效能的标准模型：管理轮盘 // 374
运营任务与管理任务：风马牛不相及 // 375
管理总是相同的，但难度并非总是相同的 // 377
为什么管理轮盘不需要新轮辐 // 378
第30章 如何产生自我调节和自我组织 // 382
把标准模型应用于人员管理 // 382
将标准模型应用于社会里的所有组织 // 387
前景展望：面向功能社会的正确而良好的管理 // 390
效能和意义的体验 // 390
责任与伦理 // 392
结束语 // 394
术语表 // 396
参考文献 // 406
作者简介 // 411
目录
全新版序
前言
职业精神
第1章 理想的管理者—一个错误的问题 // 002
全能的天才—一块绊脚石 // 002
富有效能的普通人 // 005
个性毫无共同之处 // 006
重要的是行为方式，而不是个人特征 // 007
具有误导性的访谈 // 008
第2章 错误理论、错误及误解 // 012
追求快乐的管理思路 // 012
领导和大人物理论 // 014
错误与误解 // 018
第3章 管理是一种职业 // 025
宪法思维 // 026
职业精神是可以学习的 // 029
现代社会重要的职业 // 031
重要的大众职业 // 034
有效管理的要素 // 038
人人都可以接受良好的培训 // 041
有效管理的原则
第4章 导言 // 044
简约而不简单 // 044
仅适用于困难环境 // 046
并非与生俱来—必须学习 // 046
理想化与妥协 // 048
哪种管理者才是典范 // 049
第5章 关注结果 // 052
显而易见的事实？ // 053
错误认识 // 054
不接受此原则怎么办 // 057
要快乐还是要结果 // 059
第6章 为整体做贡献 // 066
关注职位还是贡献 // 067
要专才还是通才 // 069
培养整体思维 // 071
区分贡献与动机 // 073
注重贡献而非头衔 // 074
现代式组织的后果 // 076
第7章 聚焦关键 // 079
取得成果的关键 // 079
没有道理的反对 // 082
应用范例 // 085
第8章 利用优势 // 092
过分关注弱点 // 093
把优势和任务匹配起来 // 094
应该忽视弱点吗 // 097
不要试图改变个性 // 099
为什么会关注弱点 // 100
向伟人学习 // 101
如何识别优势 // 103
弱点的类型 // 106
卓越绩效的两个来源 // 109
第9章 信任 // 111
创建坚实的管理环境 // 114
如何建立信任 // 115
第10章 正面思考 // 129
关注机遇而不是问题 // 130
从激励到自我激励 // 131
正面思考：天生就有的还是后天获得的 // 132
摆脱依赖 // 137
做到好 // 140
第11章 总结：管理的质量 // 142
有效管理的任务
第12章 导言 // 146
第13章 设定目标 // 150
拒绝系统官僚化 // 151
个人年度目标 // 152
总体方向 // 153
目标管理的基本规则 // 153
第14章 组织 // 168
警惕“重组病” // 169
没有所谓的“好组织” // 170
组织的三个基本问题 // 171
“坏”组织的症状 // 173
第15章 决策 // 179
假象与误解 // 180
决策过程 // 189
第16章 监督 // 206
不可或缺的监督 // 206
信任是基础 // 208
如何监督 // 209
测评与判断 // 216
第17章 人的发展与提升 // 221
重要的是人而非员工 // 222
具体的个人而非抽象的个人 // 223
经常被遗忘的其他方面 // 233
第18章 补充：管理的所有其他任务 // 238
有效管理的工具
第19章 手段、设备或工具 // 250
第20章 会议 // 254
减少会议次数—好是不开会 // 255
成功的关键：会前准备和后续跟进 // 257
主持会议并非易事 // 260
会议的类型 // 261
会议不是社交活动 // 264
会议议题的类型 // 265
没有行动就没有议题 // 267
争取达成共识 // 268
有必要做会议记录吗 // 269
没有议程的会议 // 270
关键：执行和持续跟进 // 272
第21章 报告 // 273
提升效能的一小步 // 274
清晰的语言、逻辑和准确性 // 276
坏习惯和无理要求 // 279
第22章 工作设计与任务控制 // 282
工作设计中的六大错误 // 283
任务控制 // 288
第23章 个人工作方法 // 300
发挥职能的乐趣 // 302
工作方法是个人的、个体化的 // 306
工作方法取决于基本条件和环境 // 306
定期评估和调整 // 308
工作方法的基本应用 // 312
管理未知事务 // 322
管理直属管理者和同事 // 327
第24章 预算和预算编制 // 330
有效管理的工具之一 // 331
把数据变成信息 // 333
特别提示 // 336
记录要清晰 // 343
第25章 绩效评估 // 344
没有标准的评估标准 // 345
没有标准化的人物形象 // 347
更好的评估方法：一张白纸 // 348
好的评估方法：实时评估 // 350
谨慎标准化适合于哪些情况 // 351
专家如何评估 // 352
拒绝接受评估怎么办 // 353
第26章 系统的“垃圾处理”—更新系统 // 356
鲜为人知但至关重要 // 356
从概念到方法 // 357
产生战略效应的关键 // 360
提升个人效能的快速指南 // 361
无法清除怎么办 // 362
后一条建议 // 363
第27章 总结：对职业精神的真正检验 // 365
管理系统：一个思考加行动的系统
第28章 理解并应用正确的管理 // 368
正确实践与实践 // 371
管理系统的系统性、内容及形式 // 372
组织的操作系统—巴比伦混乱的终结 // 372
第29章 效能的标准模型：管理轮盘 // 374
运营任务与管理任务：风马牛不相及 // 375
管理总是相同的，但难度并非总是相同的 // 377
为什么管理轮盘不需要新轮辐 // 378
第30章 如何产生自我调节和自我组织 // 382
把标准模型应用于人员管理 // 382
将标准模型应用于社会里的所有组织 // 387
前景展望：面向功能社会的正确而良好的管理 // 390
效能和意义的体验 // 390
责任与伦理 // 392
结束语 // 394
术语表 // 396
参考文献 // 406
作者简介 // 411
前 言
前言
正确的思考—正确的管理
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
—彼得·德鲁克
成功的关键
人们要获得成功，而且的途径是实现正确得当的管理，即不断提高效能。这是将潜能有效转化为结果、实施既定决策的关键；这是组织发挥职能、立足于社会的途径。“正确得当”意味着高效能和高效率。本书解释了个中缘由及关键前提之所在。
正确，不出错—得当，非不当
我之所以选用这些直白的术语，是因为目前管理界一片混乱：各种时尚粉墨登场，各种错误层出不穷，我希望为管理的可靠性和导向性确立一个基础，即正确的管理，从而让组织能可靠地运转；正确的管理，使人们能够将自己的优势和技能转化为业绩与成功，让人们在这个日趋纷繁芜杂的世界里主宰自己的生活。
正确的管理既包括思想又包括行动。因此，本书提到的管理系统是思想和行动的系统。对知识进行合理的组织需要思想系统，而合理地实施决策需要的是行动系统。这些系统包括在组织里进行正确的思考和行动以及承担相关责任的原则、任务和工具。“的实践”是不够的，我们需要的是“正确的实践”。
或许，在一个由媒体主导的世界里，终结管理方面的时尚和风潮是不可能的。毕竟，它们声称能保证轻松、快速地取得成功，这是很多人无法抵制的。大家都希望获得成功。“随随便便就取得成功”方面的书籍在我上大学的20世纪70年代就属于畅销书，可谓五花八门、层出不穷。这种现象到现在也没有什么改观。承诺你能“五次课学一口流利的西班牙语”“五分钟成为管理者”或“一夜之间减肥成功”以及“轻松玩转高尔夫”等方面的书籍依然极具吸引力。就算人人都能取得成功，但成功毕竟不是这么得来的。有所成就的关键是让自己变得卓有成效。
早在1966年，彼得·德鲁克就率先在自己的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中表达了这一洞见。德鲁克首开先河，在效能方面著书立说，并区分了效能和效率（efficiency）：“效能意味着做正确的事；效率意味着正确地做事”。
德鲁克的英文书名本来是格外清晰的，可惜在拙劣的德语版中，似乎连书名都存在重大错译：“卓有成效的管理者”被翻译成了“理想的管理者”—即便是作者本人，在这本著作中，也对不可能存在所谓的“理想的”管理者做出过解释。令人欣慰的是，现在已经出现了新译本，新译本对书名进行了修正。
然而，直到今天，“理想的”管理者的说法依然大行其道，不断在人力资源领域中涌现出来。我强烈建议每位管理者拜读德鲁克的著作。人们常说，是德鲁克“发明”了管理。诚然，他并不是真正“发明”了管理，但他是个认识到管理对现代社会和现代社会里的各种组织具有重要意义，并用通俗的语言对此加以解释的人。
德鲁克在其著作中创造出了一个清晰明确、长期适用的术语框架。从他的这本书中，我采纳了很多他提出的术语，并将这些术语当作我考虑问题的基础。我俩自从20世纪80年代末期初次见面以来，就经常保持通信联系，交流我们在管理方面的思想，比如，讨论这样的问题：我如何才能在组织中并通过组织来变得卓有成效？我如何确保自己去做正确的事？
追求新潮还是追求正确
在系统导向管理领域研究多年后，我从1978年开始担任圣加仑管理中心主任，当然，也为圣加仑大学开设讲座。担任主任一职后，我每年都围绕“管理”这个主题举办大量的讲座和研讨班。参与者有企业家和中高层管理者。他们一再追问我管理领域出现了哪些新进展。我的回答通常是这样的：“我很乐意告诉你管理学上的新进展，但对你来说，更有意思的恐怕是知道我认为哪些是正确的东西。”
在我担任管理培训师和管理顾问将近40年的时间里，每隔一两年就会出现管理新风尚—新的权威、新的宣传、新一轮的研讨班以及一夜之间就写出来的各种新书。对于很多媒体来说，这些都是无法抗拒的报道主题。媒体需要内容，而且由于印刷文字的权威性，会迅速进行传播，而那些东西事实上不过是夸夸其谈、徒有其表罢了。两年之后，尘埃落定，一切归于沉寂，但下一波宣传会接着上演。同时，全国好几万的管理者会被一片好心的管理培训官送去参加一连数天的研讨班，以熟悉那些流行的管理话题。
特别是那些持有工程学、化学、法律、医学或经济学等专业学位的管理者，他们往往不知道，对待此类大多数培训的态度应该像平时对待坑蒙拐骗一样。但是，他们怎么才能知道呢？谁能提供在其他学科或专业中已经存在了数百年的好与坏、正确与错误的标准呢？
在大学课程中，大多数都不会出现时尚的东西，只会出现一些来之不易的学科进展，这是因为学术批评已经揭露并消除了现有的错误。在管理界，这一推动进步的发动机—有据可查的系统性的批评—几乎是不存在的。其他学科以前人的真知灼见为基础，不断发扬光大。而相比之下，管理领域的大多数作者把创立某些“全新”的东西当作自己写作的目标，对业已受到检验并得到证实的研究成果不闻不问。在其他学科，重要的不是书籍出版的时间，而是其内容。牛顿早在1686年就提出了万有引力定律，但物理学家并没有因为这是很久以前的事就认为该理论与自己没有什么关联了。然而，一本出版了三年的管理学书籍，通常就会被认为已经过时了。
变得卓有成效且高效率
除了那些倾向于选择低效能手段的人（即那些试图不通过练习在三天内就能学会滑雪或说西班牙语的人）以外，还有三种高效能人士：实干家（doers）、实施者（implementers）及实践者（performers）。
不过，正如作为一种职能的管理是无形的一样，效能本身也是看不见摸不着的。单凭这个事实就解释了诸多错误观念大行其道的原因。我们能够见到的是实施管理的人，还有工厂、办公室、电脑等。我们还能看到正确管理的结果，但我们看不到把资源转化为结果所需要的效能发挥作用的过程。
效能差不多就像是我们人体内的物质，这些物质好比催化剂，确保人体进行有效的新陈代谢。如果缺少这些物质，即便其他物质都在体内，新陈代谢也不会发生，或者发生得很慢、效果很差。如果缺少了效能这种“微量元素”，人们和组织都会沦为效率低下、表现糟糕的行动者，无法取得成功。这时，便需要通过资格认证和培训的方式来补充效能这种“重要物质”。
有些人收获的是明显富有效能的结果。他们无论做什么，都做正确的事，而且正确地做事。不过，他们未必就是那些拥有正确思想的人。例如，（人们普遍这么认为）蒸汽机并不是由瓦特发明的，但瓦特是使蒸汽机变得富有效能从而获得工业用途的人。思想是一回事儿，贯彻实施思想是另一回事儿。我们面临的局面不是缺少思想，而往往是缺乏对思想的实施。对于每一个得到实施的思想，都有成千上万个思想未能得到贯彻落实。因此，伟大且有创造力的思想是重要的，我年少时痴迷的“伟人”也是如此。但后来，我明白了有创造力和有效能之间的差异。从此以后，我更感兴趣的是富有效能的人—那些创造出非同寻常的东西的人，以及他们的做事方式。本书的宗旨在于帮助人们变得卓有成效。
21世纪巨变
本书自第1版起，副标题一直是“面向新时代的有效管理”（Effective Management for a New Era）。
在写作本书期间，我就已经意识到，有关管理的传统观点和当时所运用的管理工具都已经过时了。21世纪，构成未来全球体系的社会和经济在复杂性与动荡性方面迅速增加，因此，20世纪的那一套管理模式显然越来越难以适应新时代的要求。重要的是，和股东价值至上的理念一起，金融界的短线思维已经迅速深入人心，而这种思维将再也不足以应对新时代。在面对正在上演的世纪性大变革所带来的挑战时，以前的那一套管理模式注定会失败。自1993年起，我就一直在“每月管理通信”中勾勒我当时称之为“新时代”、现在称之为“新世界”的轮廓。在拙著《正确的公司治理》出版的1997年，我已经在其中题为“21世纪巨变”这一章中总结了我的观点。本书首次出版的时间是2000年2月。
仅仅一个月之后（人们对当时庆祝千禧年的活动还记忆犹新），金融市场突然开始崩溃，股价首遭重挫并由此开始“跌跌不休”。由于股价在20年内未曾下挫过，这一次让很多人感到震惊。两天之内，全球主要股市的跌幅高达70%。大多数股市没有真正恢复元气。所谓的新经济，是在互联网繁荣期之初出现的，也在走向崩溃。回想起来，当时正是互联网以一种充满讽刺的方式真正腾飞的时刻。
因此，即便是在那场危机中，也是有可能发现重大机遇的身影的。如今，新世界的主要特征和模式已经清晰可见。要对复杂性和迅猛的变革进行管理，需要限度地发挥效能并实现职业化。成功的关键在于有效实施解决方案。本书正是要为驾驭这个巨变助一臂之力。
从旧世界向新世界的转变
目前，几乎所有国家的经济和社会都在经历历具根本性的转变。正在发生的转变远远超越了一场金融危机或银行业危机、经济危机或欧元危机的波及范围。一切都在猛然间，而且是同时发生了更大规模且全然不同的改变—一种脱胎换骨、浴火重生式的转变。我们见证了我们所熟知的旧世界向我们尚且未知的新世界的根本性转变。新秩序、新的运作方式正在形成，这是一场新型的社会革命。短短几年内，几乎一切都会是全新的、不同的：我们做什么、如何做以及为何做，比如如何去建设、运输、融资和消费、提供医疗服务、进行研究以及创新、分享信息、交流与合作、工作和生活，等等。此外，终还会改变的是：我们是谁。
我们的社会机制和社会结构都在发生全球性的、不可逆转的根本性变化。为了获得面对新形势的生存能力和适应能力，数百万个各种类型、不同规模的组织将不得不接受重组。数代人将不得不进行重新思考、再度学习。
根本性转变是百年一遇的，它的进程必定会改变政府的形式、民主的进程、意见和意志的形成过程以及交流、参与和合作的形式，也必定会改变那些用以解决冲突和问题的方法。这一改变过程将彻头彻尾地转变商业社会及商业组织，还将转变人们的思维方式和行为方式、人生目标和价值观以及人生的意义。
新世界诞生的阵痛
单单利用经济思维是不足以理解这种转变的，因为它远不止一个经济问题或金融问题那么简单。推动变革的主要因素包括人口发展、生态问题以及当今科技进步及应用所带来的巨大潜力。除此以外，还有经济因素：由于金融系统在几十年里过度举债，导致了严重的经济通缩和萧条，带来了尚未完全为人所了解的特殊威胁。在过去的整整15年里，这些事实遭到主流经济学的严重误解，因为主流经济学认为自己找到了一条通向财富创造的康庄大道。但实际情况是，主流经济学研究的财富破坏作用是历严重的。
正确的思考—正确的管理
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
—彼得·德鲁克
成功的关键
人们要获得成功，而且的途径是实现正确得当的管理，即不断提高效能。这是将潜能有效转化为结果、实施既定决策的关键；这是组织发挥职能、立足于社会的途径。“正确得当”意味着高效能和高效率。本书解释了个中缘由及关键前提之所在。
正确，不出错—得当，非不当
我之所以选用这些直白的术语，是因为目前管理界一片混乱：各种时尚粉墨登场，各种错误层出不穷，我希望为管理的可靠性和导向性确立一个基础，即正确的管理，从而让组织能可靠地运转；正确的管理，使人们能够将自己的优势和技能转化为业绩与成功，让人们在这个日趋纷繁芜杂的世界里主宰自己的生活。
正确的管理既包括思想又包括行动。因此，本书提到的管理系统是思想和行动的系统。对知识进行合理的组织需要思想系统，而合理地实施决策需要的是行动系统。这些系统包括在组织里进行正确的思考和行动以及承担相关责任的原则、任务和工具。“的实践”是不够的，我们需要的是“正确的实践”。
或许，在一个由媒体主导的世界里，终结管理方面的时尚和风潮是不可能的。毕竟，它们声称能保证轻松、快速地取得成功，这是很多人无法抵制的。大家都希望获得成功。“随随便便就取得成功”方面的书籍在我上大学的20世纪70年代就属于畅销书，可谓五花八门、层出不穷。这种现象到现在也没有什么改观。承诺你能“五次课学一口流利的西班牙语”“五分钟成为管理者”或“一夜之间减肥成功”以及“轻松玩转高尔夫”等方面的书籍依然极具吸引力。就算人人都能取得成功，但成功毕竟不是这么得来的。有所成就的关键是让自己变得卓有成效。
早在1966年，彼得·德鲁克就率先在自己的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中表达了这一洞见。德鲁克首开先河，在效能方面著书立说，并区分了效能和效率（efficiency）：“效能意味着做正确的事；效率意味着正确地做事”。
德鲁克的英文书名本来是格外清晰的，可惜在拙劣的德语版中，似乎连书名都存在重大错译：“卓有成效的管理者”被翻译成了“理想的管理者”—即便是作者本人，在这本著作中，也对不可能存在所谓的“理想的”管理者做出过解释。令人欣慰的是，现在已经出现了新译本，新译本对书名进行了修正。
然而，直到今天，“理想的”管理者的说法依然大行其道，不断在人力资源领域中涌现出来。我强烈建议每位管理者拜读德鲁克的著作。人们常说，是德鲁克“发明”了管理。诚然，他并不是真正“发明”了管理，但他是个认识到管理对现代社会和现代社会里的各种组织具有重要意义，并用通俗的语言对此加以解释的人。
德鲁克在其著作中创造出了一个清晰明确、长期适用的术语框架。从他的这本书中，我采纳了很多他提出的术语，并将这些术语当作我考虑问题的基础。我俩自从20世纪80年代末期初次见面以来，就经常保持通信联系，交流我们在管理方面的思想，比如，讨论这样的问题：我如何才能在组织中并通过组织来变得卓有成效？我如何确保自己去做正确的事？
追求新潮还是追求正确
在系统导向管理领域研究多年后，我从1978年开始担任圣加仑管理中心主任，当然，也为圣加仑大学开设讲座。担任主任一职后，我每年都围绕“管理”这个主题举办大量的讲座和研讨班。参与者有企业家和中高层管理者。他们一再追问我管理领域出现了哪些新进展。我的回答通常是这样的：“我很乐意告诉你管理学上的新进展，但对你来说，更有意思的恐怕是知道我认为哪些是正确的东西。”
在我担任管理培训师和管理顾问将近40年的时间里，每隔一两年就会出现管理新风尚—新的权威、新的宣传、新一轮的研讨班以及一夜之间就写出来的各种新书。对于很多媒体来说，这些都是无法抗拒的报道主题。媒体需要内容，而且由于印刷文字的权威性，会迅速进行传播，而那些东西事实上不过是夸夸其谈、徒有其表罢了。两年之后，尘埃落定，一切归于沉寂，但下一波宣传会接着上演。同时，全国好几万的管理者会被一片好心的管理培训官送去参加一连数天的研讨班，以熟悉那些流行的管理话题。
特别是那些持有工程学、化学、法律、医学或经济学等专业学位的管理者，他们往往不知道，对待此类大多数培训的态度应该像平时对待坑蒙拐骗一样。但是，他们怎么才能知道呢？谁能提供在其他学科或专业中已经存在了数百年的好与坏、正确与错误的标准呢？
在大学课程中，大多数都不会出现时尚的东西，只会出现一些来之不易的学科进展，这是因为学术批评已经揭露并消除了现有的错误。在管理界，这一推动进步的发动机—有据可查的系统性的批评—几乎是不存在的。其他学科以前人的真知灼见为基础，不断发扬光大。而相比之下，管理领域的大多数作者把创立某些“全新”的东西当作自己写作的目标，对业已受到检验并得到证实的研究成果不闻不问。在其他学科，重要的不是书籍出版的时间，而是其内容。牛顿早在1686年就提出了万有引力定律，但物理学家并没有因为这是很久以前的事就认为该理论与自己没有什么关联了。然而，一本出版了三年的管理学书籍，通常就会被认为已经过时了。
变得卓有成效且高效率
除了那些倾向于选择低效能手段的人（即那些试图不通过练习在三天内就能学会滑雪或说西班牙语的人）以外，还有三种高效能人士：实干家（doers）、实施者（implementers）及实践者（performers）。
不过，正如作为一种职能的管理是无形的一样，效能本身也是看不见摸不着的。单凭这个事实就解释了诸多错误观念大行其道的原因。我们能够见到的是实施管理的人，还有工厂、办公室、电脑等。我们还能看到正确管理的结果，但我们看不到把资源转化为结果所需要的效能发挥作用的过程。
效能差不多就像是我们人体内的物质，这些物质好比催化剂，确保人体进行有效的新陈代谢。如果缺少这些物质，即便其他物质都在体内，新陈代谢也不会发生，或者发生得很慢、效果很差。如果缺少了效能这种“微量元素”，人们和组织都会沦为效率低下、表现糟糕的行动者，无法取得成功。这时，便需要通过资格认证和培训的方式来补充效能这种“重要物质”。
有些人收获的是明显富有效能的结果。他们无论做什么，都做正确的事，而且正确地做事。不过，他们未必就是那些拥有正确思想的人。例如，（人们普遍这么认为）蒸汽机并不是由瓦特发明的，但瓦特是使蒸汽机变得富有效能从而获得工业用途的人。思想是一回事儿，贯彻实施思想是另一回事儿。我们面临的局面不是缺少思想，而往往是缺乏对思想的实施。对于每一个得到实施的思想，都有成千上万个思想未能得到贯彻落实。因此，伟大且有创造力的思想是重要的，我年少时痴迷的“伟人”也是如此。但后来，我明白了有创造力和有效能之间的差异。从此以后，我更感兴趣的是富有效能的人—那些创造出非同寻常的东西的人，以及他们的做事方式。本书的宗旨在于帮助人们变得卓有成效。
21世纪巨变
本书自第1版起，副标题一直是“面向新时代的有效管理”（Effective Management for a New Era）。
在写作本书期间，我就已经意识到，有关管理的传统观点和当时所运用的管理工具都已经过时了。21世纪，构成未来全球体系的社会和经济在复杂性与动荡性方面迅速增加，因此，20世纪的那一套管理模式显然越来越难以适应新时代的要求。重要的是，和股东价值至上的理念一起，金融界的短线思维已经迅速深入人心，而这种思维将再也不足以应对新时代。在面对正在上演的世纪性大变革所带来的挑战时，以前的那一套管理模式注定会失败。自1993年起，我就一直在“每月管理通信”中勾勒我当时称之为“新时代”、现在称之为“新世界”的轮廓。在拙著《正确的公司治理》出版的1997年，我已经在其中题为“21世纪巨变”这一章中总结了我的观点。本书首次出版的时间是2000年2月。
仅仅一个月之后（人们对当时庆祝千禧年的活动还记忆犹新），金融市场突然开始崩溃，股价首遭重挫并由此开始“跌跌不休”。由于股价在20年内未曾下挫过，这一次让很多人感到震惊。两天之内，全球主要股市的跌幅高达70%。大多数股市没有真正恢复元气。所谓的新经济，是在互联网繁荣期之初出现的，也在走向崩溃。回想起来，当时正是互联网以一种充满讽刺的方式真正腾飞的时刻。
因此，即便是在那场危机中，也是有可能发现重大机遇的身影的。如今，新世界的主要特征和模式已经清晰可见。要对复杂性和迅猛的变革进行管理，需要限度地发挥效能并实现职业化。成功的关键在于有效实施解决方案。本书正是要为驾驭这个巨变助一臂之力。
从旧世界向新世界的转变
目前，几乎所有国家的经济和社会都在经历历具根本性的转变。正在发生的转变远远超越了一场金融危机或银行业危机、经济危机或欧元危机的波及范围。一切都在猛然间，而且是同时发生了更大规模且全然不同的改变—一种脱胎换骨、浴火重生式的转变。我们见证了我们所熟知的旧世界向我们尚且未知的新世界的根本性转变。新秩序、新的运作方式正在形成，这是一场新型的社会革命。短短几年内，几乎一切都会是全新的、不同的：我们做什么、如何做以及为何做，比如如何去建设、运输、融资和消费、提供医疗服务、进行研究以及创新、分享信息、交流与合作、工作和生活，等等。此外，终还会改变的是：我们是谁。
我们的社会机制和社会结构都在发生全球性的、不可逆转的根本性变化。为了获得面对新形势的生存能力和适应能力，数百万个各种类型、不同规模的组织将不得不接受重组。数代人将不得不进行重新思考、再度学习。
根本性转变是百年一遇的，它的进程必定会改变政府的形式、民主的进程、意见和意志的形成过程以及交流、参与和合作的形式，也必定会改变那些用以解决冲突和问题的方法。这一改变过程将彻头彻尾地转变商业社会及商业组织，还将转变人们的思维方式和行为方式、人生目标和价值观以及人生的意义。
新世界诞生的阵痛
单单利用经济思维是不足以理解这种转变的，因为它远不止一个经济问题或金融问题那么简单。推动变革的主要因素包括人口发展、生态问题以及当今科技进步及应用所带来的巨大潜力。除此以外，还有经济因素：由于金融系统在几十年里过度举债，导致了严重的经济通缩和萧条，带来了尚未完全为人所了解的特殊威胁。在过去的整整15年里，这些事实遭到主流经济学的严重误解，因为主流经济学认为自己找到了一条通向财富创造的康庄大道。但实际情况是，主流经济学研究的财富破坏作用是历严重的。
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媒体评论
欧洲管理学领域领先的分析师和专家。无论在理论领域还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。
—— 彼得?德鲁克 （Peter F. Drucker）
—— 彼得?德鲁克 （Peter F. Drucker）
欧洲*有影响的商业思想家之一，他的课程吸引了国家*层的CEO。
——《商业周刊》
事实上，管理不能奏效很多时候正是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其本身，而是在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是马利克理论的价值所在。
—— 陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
《管理成就生活》是一本难得一见的书，它能极大地增长你的知识与洞察力，帮助你成功地管理工作与生活。
—— 郝睿强 博士 (Dr. Richard Hausmann)西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官
弗雷德蒙德?马利克的客户名单令人印象深刻，它涵盖了如：戴姆勒-克莱斯勒、宝马集团等众多的大型集团企业。这些客户向马利克先生请教的不是如何在生产过程中优化成本结构，而是向他学习全局观的管理理念和方法。这位六十多岁的教授向这些企业的高层管理者传授如何将经济本身视为一个系统，这一系统同人类社会一样，必须遵循相同的道德价值观。
——《斯图加特报》
作为全球领先的管理顾问，作为成功的管理教育家、畅销管理书籍作者和成功的企业家，马利克先生利用他三十多年来的经验，为具有不同背景和复杂性的企业、组织和管理者提供支持。
——《中国外经贸》
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