描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787519814021
内容简介
本书根据上海普华科技发展股份有限公司多年项目计划与控制系统的参与实践,在统一的计划数据模型基础上,吸收国际工程进度计划体系、方法与工具在专业计划管理上的优点,提供适合中国管理层掌握宏观统筹计划的简洁方法——五步法。“五步法”覆盖计划管理的各个层级,实现多级联动、统一体系、信息透明、有序协作,能大大提升国内大型工程项目和企业组织计划与进度控制能力。
目 录
前 言第1 章 问题与对策概述 . 11.1 计划与进度控制到底怎么了? 21.2 计划与进度控制治理之急迫 31.3 何为“五步法”? 51.4 为什么要用“五步法”? . 61.5 “五步法”的每一步各起什么作用,缺失的后果是什么? .. 7第2 章 “五步法”——计划与进度控制体系方法论 122.1 国内工程项目计划与进度控制体系的思路 132.2 项目范围策划 172.2.1 项目范围策划的基本概念 .. 172.2.2 WBS 分解的思路与基本原则 182.2.3 项目WBS 的分解结构 . 212.3 项目多级计划与进度控制体系 . 262.3.1 多级计划的作用与意义 262.3.2 项目多级计划与进度控制结构 . 282.3.3 项目各参与方进度控制的主要工作 .. 322.3.4 项目各级计划编制内容与深度 . 352.4 网络计划技术 422.4.1 网络计划技术的作用与意义 . 42五步法计划与进度控制体系方法论VI2.4.2 基于网络计划技术的多级计划协调与控制 432.5 权重检测体系 482.5.1 采用权重进行任务进度检测的意义 .. 482.5.2 项目工作包权重分解体系 .. 502.5.3 项目进度测量体系 .. 532.6 项目进度/费用综合评价 .. 552.6.1 进度/费用综合评价的作用与意义 .. 552.6.2 进度/费用综合评价的基本方法与程序 582.6.3 进度/费用综合评价报告 .. 63第3 章 PPE 实现线上闭环的“五步法”应用 673.1 PPE 实现“五步法”的思路与目标 .. 683.2 PPE 实现“五步法”的方法与过程 .. 723.2.1 总体框架 .. 723.2.2 基础数据 .. 743.2.3 项目范围策划 773.2.4 多级嵌套计划 803.2.5 通过CPM 排定时间计划 . 873.2.6 权重体系维护 943.2.7 赢得值(EV)评价分析 1033.3 PPE 实现“五步法”的效果与分析 1043.3.1 多项目总揽 .. 1043.3.2 项目进度曲线 . 1063.3.3 项目赢得值分析 1073.3.4 项目进度查询 . 1083.3.5 目标对比分析 . 1093.3.6 资源直方图 .. 1093.3.7 资源负荷分析 . 1103.3.8 进度监控与预警 1103.4 PPE 实现“五步法”的移动应用方案 .. 1113.4.1 主界面 1113.4.2 项目中心 1113.4.3 项目地图 1123.4.4 进度反馈 113目录VII3.4.5 现场图片 1133.4.6 施工周报等 .. 114第4 章 计划与进度控制的环境建设 .. 1154.1 统一认识:理论环境建设 1164.2 井然有序:组织环境建设 1184.2.1 设置项目控制专职岗位 . 1184.2.2 建立项目控制联合小组 . 1194.2.3 相关部门的配合 1204.2.4 项目岗位职责分工示例 . 1204.3 权责清晰:合同环境建设 1214.3.1 计划的编制、审核与发布 1224.3.2 进度反馈与更新 1244.3.3 进度修订与变更 1254.3.4 进度报告 1274.3.5 进度延误与赔偿 1274.3.6 预警通知 1284.4 有规有矩:管理措施 .. 1294.4.1 计划编制与发布机制 .. 1294.4.2 进度测量与反馈机制 .. 1304.4.3 进度变更审查制度 1314.4.4 进度报告机制 . 1314.4.5 进度考核机制 . 1334.4.6 协调会议机制 . 1344.5 赏罚分明:经济措施 .. 1354.5.1 强调工期违约责任 1354.5.2 引入奖罚结合的激励机制 1364.6 工欲善其事,必先利其器:信息技术应用 . 1364.6.1 系统功能要求 . 1364.6.2 系统应用环境 . 1374.7 事半功倍:企业标准化建设 .. 138第5 章 计划与进度控制的制度建设 . 1405.1 项目计划管理组织与职责 141五步法计划与进度控制体系方法论VIII5.2 项目计划管理程序与规范 1425.3 项目计划管理系统应用奖惩制度 . 1485.4 项目计划管控系统维护规定 .. 150附录A CPM 介绍 151附录B WBS 介绍 166附录C EVM 介绍 176
前 言
长期以来,如何搞好计划与进度控制,切实发挥出项目管理的核心价值,一直是困扰着大家的问题。 不难发现,企业与组织需要这样一个计划与进度控制的系统:希望该系统超越传统工具的设计理念,起到企业计划与进度控制管理体系的承载和执行作用,串联起四个层面(企业决策层、企业项目管理职能部门、项目部和进度控制业务执行层)的多级计划,形成上下贯通、层级职责明晰、向下下达、向上保障的线上动态闭环系统,为各级领导构建指挥管控系统,起到“抓手”的效果和作用;希望该系统蕴涵现代项目管理的核心理念和关键技术,既充分发挥EPS、WBS、CPM 和 EVM 的作用,又不生搬硬套,在如何使用和何时使用等技术策略上制定系统性规则,做到适合国情、洋为中用;希望该系统有利于企业的项目管理成熟度的建设和治理,可能地寻求业务基础数据和成果的模板化以利于复用;希望该系统充分利用的移动互联网技术,做到进度信息的获取多样化和便利化,大力采用移动终端简化进度反馈的采集模式;希望该系统足够开放,便于与企业其他既有系统的集成,发挥出计划为龙头的效用;等等。 然而,传统的软件显然没有很好地满足这些需求,应用效果的普遍不尽如人意即是证明。 在创新引领僭越发展之今日,我们潜心多年打造了基于解决上述诉求的系统。我们从体系逻辑层面将“企业做好计划与进度控制”这一治理工作简化为五个关键步骤,并称之为“五步法”,旨在简明扼要,利于运用。而支撑“五步法”实现的企业级计划与进度管控系统称为 Power Plan Enterprise,简称 PPE。“五步法”与 PPE,一个是方法,一个是软件。期望借此能有效地提升计划与进度控制工作的体系性、实操性,引领应用走出沼泽之地。 本书由包晓春给出内容大纲,并编写了第 1 章“问题与对策概述”和附录A“CPM 介绍”;戴彬编写了第 2 章“五步法——计划与进度控制体系方法论” 和第 5 章“计划与进度控制的制度建设”;李艳刚编写了第 3 章“PPE 实现线上闭环的五步法应用”和第 4 章“计划与进度控制的环境建设”;廖培林编写了附录 B“WBS 介绍”和附录 C“EVM 介绍”。 由于水平所限,书中难免存在不足之处,敬请读者海涵与批评指正。 包晓春 谨上于 2017 年 10 月 20 日 [email protected]
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第1章问题与对策概述1.1 计划与进度控制到底怎么了?纵观国内计划与进度控制的应用现状,我们不由地会抚躬自问:这到底是怎么了?虽然项目管理在中国的应用推广取得了令人瞩目的成绩。然而,在理性清醒地分析后会发现,代表项目管理核心本质的计划与进度控制在中国的应用很不理想,甚至很可能是做得差的领域。我们常见如下现象:?计划凌乱,无法指导协调,有序管控失去“抓手”;?凭经验管控,计划跟不上变化,靠行政权威通过会议协调;?小问题变成大问题,导致付出额外代价解决问题;?没有多级计划穿透管控能力,层级之间脱节,造成信息失真、应变能力下降;?计划变统计,数据时效差;统计口径多头、统计结果相互冲突;?只汇报“完成多少”,不汇报“本应完成多少”(也不一定知道);?简单粗糙地将“投资完成”或“实物量完成情况”当成工程进度;?“什么是进度”“进度是多少”没有人说得很清楚。那么究竟是什么原因造成这种局面呢?深入剖析则会发现,难以驾驭计划与进度控制整体局面的原因大体上有如下几方面。一是国情方面的原因,或者说文化的原因:(1)国情决定,大部分投资项目的业主是政府或国有企业,但是他们还没有及时主导与大力推行项目管理核心方法论。(2)体制因素所导致的指令文化弱化了统筹计划的重要性,从而弱化了项目管理的专业价值。(3)市场化不够导致契约精神不足,也使统筹计划的投入难以得到回报。国内鲜见工期延误的索赔官司案例,由此可见一斑。(4)国内组织客观现实的管理成熟度一时还无法达到西方项目管理思想所假设的追求卓越、精益管理的需求环境。二是项目管理教育处于初始阶段的原因:(1)目前的项目管理教育还处于以面向个人资质教育和认证为主的初始阶段。(2)对企业开展咨询、成熟度评估、组织能力建设的还很少。(3)企业项目管理办公室(PMO)的建设也还处于起步阶段。(4)国内能够真正胜任体系方法建设的咨询机构很少。三是以往软件太工具化的原因:(1)西方的软件工具假设了西方的计划管理习惯,假设了良好的用户成熟度,假设了一定的应用人员投入。而现实国内情况差距很大,软件显得水土不服,所以大部分都应用不好。(2)西方的软件工具层次梳理不够,不同管理层次的分层分流做得紊乱、不清晰。国内企业在亟需体系方法引导的时候,过往软件没有站在体系逻辑的高度系统性地助力企业将计划进度管控作为企业专业能力予以建设、积累和复用,形成“体系化、系统化、立体化、穿透式”的计划管理模式。(3)西方的工具软件由于历史的原因,难免体系庞杂,操作使用门槛高,往往成为“高手”才能搞定的工具,导致在很多企业,计划变成几个人的“圈子游戏”,计划的作用十分有限,计划与其他业务少有集成,更谈不上“以计划为龙头协同行进”。思想方法没有先行,软件工具又难用,项目管理应用自然会落入窘境。领导很关注的企业,下面可能给不出像样的计划,无法让领导感受到指挥掌控的支撑作用、感受到计划的价值,从而进一步支持;下面很精干的企业,可能又会遇上一个好于臆断指挥的领导。久而久之,计划与进度管理的专业生存环境就这样出了问题。“纸上画画,墙上挂挂,计划变‘鬼话’。”这一现实状况,实在令人痛心。1.2 计划与进度控制治理之急迫如何搞好计划与进度控制、切实发挥出项目管理的核心价值,已是摆在我们面前迫切要解决的问题。那么怎么办呢?仔细分析下来,问题出在治理缺失上。只要从治理入手,这一看似复杂、长期困扰大家的问题就可迎刃而解。治理的提法是想让大家从体系方法层面重视和看待这一问题。问题的诸多现象都说明了问题是体系方法的缺失所导致的。当一个组织没有预先给出行为规范,当然会出现五花八门的行为后果。例如,一个项目的业主,如果不对下列内容予以适时把控的话,估计这个项目的计划与进度控制就会落入难以治理的混乱局面:?业主适时宣贯“预则立,不预则废”的计划意识;?业主主导“计划与进度管理规程和运行制度”建设并颁布;?业主主导“纲要性(高层)目标计划”的建立并颁布;?业主主导“纲要性(高层)WBS”的建立并颁布;?业主主导建立适用的信息化系统与软件工具;?业主要建立专业的和规模适当的计划管控部门;?业主要进行必要的项目管理理念和知识培训;?业主要进行必要的计划管理技术和应用知识培训;?业主要进行必要的计划管理体系和运行制度要求的培训。例如,一个企业组织,如果不对下列内容予以适时把控的话,估计这个企业的计划与进度控制就会落入难以治理的混乱局面:?企业颁布“计划与进度管理规程和运行制度”并更新维护;?企业建设“主业项目纲要性(高层)多级目标计划模板示例”并更新维护;?企业建设“主业项目WBS模板示例”并更新维护;?企业建设适用的信息化系统与软件工具;?企业建立专业的和规模适当的计划管控部门;?企业要进行必要的项目管理理念和知识培训;?企业要进行必要的计划管理技术和应用知识培训;?企业要进行必要的计划管理体系和运行制度要求的培训。治理是施策,是确保行为运行在体系方法论的轨道上。在治理的框架下运行计划与进度控制的做法,就可以达到预期的如下效果:(1)编制出满足不同层级管理监控要求的多级嵌套计划,领导可层层穿透,监控可操作性强、抓手感强。(2)确保计划涵盖面充分,可防止重大漏项,整体范围管理受控。(3)有利于形成上下贯通(多级计划的作用)、横向关联[CPM(Critical Path Method,关键路径法)的作用]的整体统筹计划,确保有一个比较能够反映项目内在关系的逻辑模型存在。或者说,用数理的方法梳理了复杂的事理关系,发挥了统筹运筹之本源价值作用。(4)各种模板确保了计划是企业的基本水平,避免计划与人员水平具有很强的相关性。(5)有企业自己的统一进度评价的衡量标准,用统一的量化标准评价进度。(6)有利于将进度目标分解为时序上的、阶段性动态过程目标予以管控,强化过程管理手段的针对性、可操作性。1.3 何为“五步法”?为了明晰治理的要素内容,我们从体系逻辑层面将“企业做好计划与进度控制”这一治理工作简化为五个关键步骤——简称“五步法”。旨在简明扼要,通俗易懂。期望“五步法”能引领项目管理应用走出沼泽之地,弥补类似知名软件体系逻辑紊乱、引导性不强、管理层次不明晰、线上闭环缺失等不足之处。如将“五步法”体系方法与IT技术充分融合,就可超越传统工具的设计理念,实现构建线上闭环的“企业计划与进度控制方法论”,极大地强化了做好计划与进度控制的实操性。“五步法”可简述如下:步:项目范围策划[工作分解结构(WBS)编制];第二步:项目多级计划[构建嵌套的多级计划框架];第三步:网络计划技术[至少有一个层级的计划要采用CPM关键路径法(CPM)];第四步:权重检测体系(设置项目统一的权重体系评价进度);第五步:赢得值管理技术[周期性进度检测并用赢得值管理技术(EVM)分析评价]。走过“五步”,水到渠成!1.4 为什么要用“五步法”?版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK?)提到项目治理能力的问题。治理能力就是掌控局面的能力,是“主动指挥”还是“被动协调”组织行为能力的问题。要提高治理能力,就必须用系统的方法解决复杂的治理问题。“五步法”基本上就是这样一套系统性方法的简称。要提高治理能力,项目的主人——业主责无旁贷。业主要明晰自我的职责——游戏规则的制定。如果业主不主导规则的制定,或定义得不到位,项目各方自然无所适从。作为项目管理本质核心的内容,统筹计划与进度管控方面,国内应用效果一直不尽如人意。究其原因,主要是“缺乏系统性业务规则的定义和约定俗成的行业应用实践”。“五步法”将为项目在统筹计划与进度管控方面起到制定游戏规则的作用。代表项目管理的专业特征或者核心本质的内容是统筹计划和进度管控,是将范围管理、集成管理与时间管理这三个项目管理的特征要素落实到业务层面,提供给项目指挥团队一把“抓手”,使其掌控错综复杂的项目如囊中探物。“五步法”即为打造这把“抓手”的具体业务步骤。通过“五步法”,再复杂的项目也可以被系统性地梳理为条理分明的几级计划;项目内在的千丝万缕的变化能及时得以揭示;“项目指挥之于项目”似“如来神掌之于悟空”一样,易如反掌。什么是进度?进度的真理是什么?如何获得进度的真理?为什么投资管理部门和工程管理部门上报的进度是不一样的?这些问题长期困扰着项目的高层管理者。在中国,实际上大部分项目把进度的真理丢失了!管钱的人把投资完成情况(甚至实际上就是支付出去的钱)当成进度;管工程的人把建安实物量的完成情况当成进度。实际上,投资金额和实物量的累计值都不是项目的进度真理,只是各自的统计结果,充其量也只能算“近似进度”。只有挖掘出进度的真理,方能更科学、客观地掌控项目。“五步法”将有助于改良传统的计划管理模式为更专业、更与国接轨的模式。大家都想“以计划为龙头串联所有业务”。但是,真正做到的凤毛麟角。到底是什么原因?其中一个主要的原因是:过去的软件工具有重大缺陷。国外知名的计划管理软件,为了追求工具化、普适性,将本应系统性关联的功能打散为零星的功能,本应成系统的业务流程荡然无存,仅留下个人工具性的功能,导致通过这些软件实现业务规则的定义和管理维护成为无法实现的难题,导致大部分应用只能局限于几个计划专业工程师之间,无法发挥“掌控项目全局之利器”的作用,无法让领导对其产生依赖和信任,导致计划管理工作局面十分尴尬。“五步法”将有助于从事计划管理的人员明晰问题之所在。不解决好“构建指挥系统需要什么”和“业务规则先行方能纲举目张”这两个大问题,只使用软件工具与浅表的计划图表制作是远远不够的。1.5 “五步法”的每一步各起什么作用,缺失的后果是什么?1.项目范围策划无论是业主还是项目管理公司(PMC),总要有人牵头编制一份纲要的WBS并予以颁布。作用:(1)框定项目的任务(工作)范围。(2)厘清各条块(分包方式/交付物分类/专业分类)之间的界面。(3)给予不同的管理层级以不同的管理颗粒度。(4)为多级计划管理奠定结构性基础。缺失的后果:(1)如果业主不牵头编制纲要WBS并颁布的话,项目上就没有统一的 WBS,因而整个计划管理的口径不统一,易落入各自表述、莫衷一是的境地。(2)整个统筹计划与进度管控会落入缺乏基础共识与信息共享的杂乱无章状态。(3)由于业主没有编制统一的WBS,各承包商只能按自己的理解和能力划分WBS,于是多个承包商使用的是各自不同的WBS,各自定义界面,各自定义颗粒度,各自定义层级。这样,业主对承包商计划的汇总变得十分困难,整个统筹与协调管控就失去了基础。2.项目多级计划(构建嵌套的多级计划框架)无论是业主还是PMC,都要制定多级嵌套计划的层级、审批和维护机制。作用:(1)打造管控项目的“抓手”,构建“指挥系统”,实现“穿透式管理”。(2)满足不同层次管理者对计划细化程度的要求;把企业/项目经理对进度的要求(控制点)逐层向下传达。(3)实现将总包/分包计划控制于项目业主计划的时间框架之内。(4)实现“下一级”保障“上一级”“上一级”实时掌控“下一级”的动态目标管控模式。(5)实现线上多级计划的编制、审批流转和下达,弥补过往软件没有助力企业形成“立体化、穿透式计划管理模式”的重大缺陷。(6)一旦多级计划成为企业要求,就可让计划工作走出“计划工程师圈子”,成为企业的基本管理流程。缺失的后果:(1)项目的执行情况被层层汇报而失真。(2)对高层而言,只能开会听汇报,项目的执行情况就像“断了线的风筝”。(3)无法快速做到给不同层级的管理人员以不同颗粒度的进展分析报告。(4)业主容易落入被动指挥的境地,而不是主动指挥、运筹帷幄。(5)企业对项目的“抓手”丧失。3.关键路径法至少有一个层级的计划要采用关键路径法。作用:(1)运用关键路径法(CPM)可厘清执行层任务的逻辑顺序,达到识别孰轻孰重、哪些任务构成关键路径的作用,利于有的放矢。(2)利用CPM,还可将“控制点”“里程碑”“其他限制条件”等加载到执行层任务计划中,既落实了项目业主对进度控制点的要求,也利于为反映客观实际而带来的其他限制条件的应用,使执行层的计划更加符合客观现实的具体情况。(3)利用CPM,可将“接入/接出点”加载到执行层计划中,以便实现统筹的界面管控,指挥有据可依。(4)某一级计划的CPM应用,确保了上面层级计划的联动效果。缺失的后果:(1)缺失CPM的计划是静态的、相互不关联的、无法知晓“前面的工作提前/落后对后续工作有无影响”的死计划。(2)缺失CPM,那么“运筹帷幄、决胜千里”就是天方夜谭。4.权重检测体系设置项目统一的权重体系评价进度。无论是业主还是PMC,要主导工作任务权重体系的编制并颁布。作用:(1)用定量的、统一的衡量标准来评测各种不同工作任务的“工作分量”。(2)让进度回归于本质,反映实实在在的“完成工作分量”,避免将投资完成金额、实物量完成量等片面地误读为项目“进度”。(3)让项目有一个全局的进度概念,因为许多工作(例如设计、采购)不像单一的土建任务可用某种实物量来代表进度。(4)把投资完成量、实物量完成量作为统计结果来对待,作为辅助的进度要素来对待和统计分析。(5)有利于业主投资管控的实操能力,利于做到既利于项目进展,又不落入背离进度的支付风险。缺失的后果:(1)进度各自表述、莫衷一是。(2)无人知道真实准确的进度,进度真理缺失。(3)对实行总承包模式的项目,或者说对无法全面按工程量清单计价模式分包的项目,不采用权重体系评价进度的话,无任何其他方法能做到更科学、更有效。(4)越复杂的项目,越应该采用权重体系方法来识别真实的进度,否则,必乱无疑。5.赢得值管理技术周期性进度检测与EVM分析评价。作用:(1)通过周期性进展情况检测,获得实际进展(进度)与原计划之间的差异情况,分析这种差异的性质及对后续工作的影响情况,为进度管控提供决策依据。(2)EVM给出了“过去这一周期内计划完成的工作分量”(或者说“计划的赢得值BCWS”),通过进度采集检测得到“过去这一周期内实际完成的工作分量”(也称为“赢得值EV”,或“BCWP”)。这种在时序上给出量化的绩效指导性指标,使得进度管控的可操作性大大增强了。(3)虽然EVM从理论上讲还有另一侧数据,即“计划的成本”,但很少有业主会关心分包商的成本,实际上也无法获知分包成本侧的数据。所以,把EVM只用于管理“计划的量”几乎成了业主的惯例。业主没有必要纠结分包成本的应用。(4)如果业主对上级集团要汇报赢得值,那就需要将“分包金额”或者“控制预算”作为“成本”加载到计划之中,把“控制概算”或“执行概算”作为“计划工作量”加载到计划之中。运用赢得值技术,要先明确“对谁而言的赢得值”,做到条理分明。如果项目业主度量评价承包商的赢得值,此赢得值是基于承包商合同工作量而言的完成量;如果上级集团度量评价项目业主的赢得值,此赢得值是基于集团下达的项目执行概算/预算而言的完成量。(5)在研发、设计领域,不少企业引用EVM方法开展研发、设计工作的进度和成本综合检测管控。他们将研发、设计工作任务的多寡统一量化为“工时”,在过程中要求工作人员填报实耗工时和任务进度,于是比较完整地实现了进度和成本综合检测。缺失的后果:(1)如果只做计划,不做进度检测,“统筹与管控”自然是空谈。(2)如果只填报时间,把“消逝时间占工期的百分比”当作“任务完成的百分比”,等于承认“一切如目标计划那样发生”,即所谓“傻瓜进度”。事实上,大部分情况并非如此。所以“傻瓜进度”无助于进度管控的实现。(3)如果用“修改原定工期/剩余工期”加上“消逝时间占工期百分比”的方法,比起上述“傻瓜进度”更合理一些,至少具备了反映实际工期的能力,或者说无意之中把“时间”当成了任务的权重。(4)但是总体上讲,凡是用工期百分比指代任务完成百分比的情况,基本上只适合于任务与时间形成线性关系的情况。可惜大部分任务并非如此。因此,把“时间”与“任务完成百分比”作为两件事情综合起来检测,把“该做的事情在计划的时间内做完了没有”作为要素进行管控,方能更灵活恰当地反映各种客观现实的情况。
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