描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787547311707
★在剧变的时代，听“管理哲学之父”查尔斯·汉迪讲述正确应对“悖论”的方法！
★面对企业管理和职业生涯中的种种“悖论”，别指望解决它们！悖论既无法避免，也无法解决，而只能设法加以管理。个人与组织只有通过精准定位自身，使悖论变得有意义，才能加以利用，从而始终拥有清晰的方向和目标！
★不能有效管理“悖论”的个人与组织，注定要沦为有名无实的“空雨衣”——薪水名册上的编号，经济学或社会学研究中的“原始材料”，某份政府报告中的“统计数字”。
★极为紧迫的问题，海量的案例，充满哲思的剖析。跟着大师的解读，领会当代社会的九大悖论，把握平衡悖论的三项原则、穿越悖论的九条途径，找到真正归属于自己的意义和价值！
★全球拥有读者*多的管理学权威之一、影响世界进程的管理学大师之一、“管理哲学之父”查尔斯·汉迪经典之作！
关键词：
汉迪；查尔斯·汉迪；经济管理；管理；财经；空雨衣；觉醒的年代；悖论；个人；企业；组织；定位；精准；延续感；联结感；方向感；你拿什么定义自己；思想者；管理的众神；管理之神；大象与跳蚤；适当的自私；饥饿的灵魂；组织的概念；非组织的时代；汉迪管理经典书系；牛津；德鲁克；本尼斯；东方出版中心
这是一个充满“悖论”的剧变时代。在本书中，管理大师查尔斯·汉迪以“空雨衣”来比喻那些不能正确面对悖论，*终沦于失败的个人与组织——它们无法精准定位自身，变得有名无实，迷失了前进的方向。
汉迪认为，悖论既无法避免，更无法解决。我们*能做的，是设法加以管理。他通过对智力、工作、时间、组织等各方面的整体省思，指明了当代社会的九大悖论；并令人信服地指出，个人与组织必须精准定位自身，找到归属于自己的意义和价值，才能有效管理现实中的悖论，始终拥有清晰的方向和目标。
为此，他极具启发性和可行性地提出了平衡悖论的三项原则，穿越悖论的九条具体途径，以及定位自身所必需的三种意识：延续感、联结感和方向感。
是沦为有名无实的“空雨衣”，还是通过精准自身，把“空雨衣”填满？我们没有第三个选择！
中文版序
序言
部分 悖论的丛林
第1章 我们身在何方？
第2章 当代九大悖论
第二部分 平衡悖论的三项原则
第3章 S型曲线：持续成长的秘方
第4章 甜甜圈原理：核心与边界之间
第5章 中国式契约：双赢的策略
第三部分 穿越悖论的八条路径
第6章 双重公民身份
第7章 逆向授权的艺术
第8章 超越利润
第9章 新型企业
第10章 虚拟办公室
第11章 人生四季之美
第12章 学习型社会
第13章 建立公平的计分卡
第四部分 找回人生的意义
第14章 延续感
第15章 联结感
第16章 方向感
后记 两个故事/黑暗中的火焰
参考文献
中文版序
我的书即将在中国这个历史古国和未来之邦出版，这让我感到非常兴奋。回顾数十年的写作生涯，我认为，我的书记录了我所认识的西方经济体中发生的商业革命的历程。我感到，这场革命是中国正在经历着的，而革命的速度远超当时的西方。而我的书也从回答“是什么”，升级为“怎么做”，甚至近的“为什么”，其中的答案对今天的中国具有非常重要的价值。
我的本书出版于1976年。我之所以将它命名为《组织的概念》（Understanding Organizations），是因为从当时到今天，我一直认为，在组织中工作的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作。因此他们总是不快乐，工作效率低下，遭遇失败。通过我自己在组织中工作的经历，我发现，组织有可能成为人类灵魂的监狱。
截至今日，我的本书在全球范围内销售了100万册，它已经成为一本标准的教科书，在首次出版40年之后的今天，许多大学和企业所开设的多门课程仍然将它作为教材。由此可见，虽然国家发展有起有落，但无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会，而我所写的就是关于人，以及人与人的关系的内容。
另一方面，组织确实在变化，主要是因为技术的进步使得工作可以任意组合，只需一个按钮就可以使距离遥远的人们互相协作，完全不需要让与某项工作相关的所有人在同一个地方同时工作。这个显而易见的变化使管理者的所有工作都发生了变化。当管理者不能直接跟下属见面和交谈时，你必须更加努力地思考如何组织、控制和回报他们的工作。
我不禁深思，我们可能不得不重新思考组织的本质。首先购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作——我们这样定义“雇用”正确吗？在技术的支持下，如果某项工作可以在远离公司总部的地方被分解为更小的单元来完成，那么，我们可不可以不再雇用员工来生产产品和提供服务，而是让他们自己把控工作时间？这样，在远离公司总部的地方，就无须再安排人来对员工进行事无巨细的监督，从而也就无须再租用办公场所，支付养老金和其他福利，并付出管理时间了。总之，我们可以把相当数量的人和小组从员工转化为供应商，这对双方都有好处。
对当下而言，这样的趋势是显而易见的，但在20世纪80年代时情况远非如此。所以，我开始写作第二本书《非理性的时代》（The Age of Unreason），试图告诉那些在组织中工作的人们，他们为什么需要“颠覆性思考”，以及在思考如何对工作加以组织时应该具有“非理性”或革命性。在书中，我谈到了三叶草型组织（Shamrock Organization）——一个由核心人员、外包人员和兼职人员等三种人组成的组织。我认为，外包人员和兼职人员应自我定位为“组合式工作者”，将自己为数不多的客户和项目进行汇总或组合，这样他们就可以不再完全依赖于一个收入来源了。
如同我所著的每一本书，这本书在欧洲和美国都具有前瞻性。事实上，人们还没有做好准备去独立工作，组织也不相信人们可以独立工作。但是，慢慢地，世界变了，让每一个人继续在组织里工作，组织就需要支付高昂的薪水。于是，我的观点和我发明的术语就变得时髦起来了。
但是现在，我开始为组织新承受的压力越来越大而担心，这些压力来自全球化竞争、更大更强的发展要求、全天整周的工作时长、对员工越来越多的要求。那么，组织中的员工们，尤其是那些努力工作的核心成员是怎样做的呢？他们没有成为“空雨衣”的风险吗？我的下一本书以《我们身在何方？》（Empty Raincoat，英文名为“空雨衣”）作为书名，它借用了我在明尼阿波里斯市雕塑公园里看到的一个塑像的名字，那个塑像由一件雨衣构成，雨衣里并没有人。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。当我在办公桌旁边沿着办公室的长廊走下去时，我觉得坐在其中的人有可能牺牲了自己的个性来扮演某些角色，可能只是匿名的“角色扮演者”。
我觉得是时候将我的担忧公之于众了：组织对社会都做了些什么？在我看来，我们生活在一片黑暗的树林里，被一系列矛盾所迷惑。我们似乎越来越努力，越来越富有，但后却越来越不快乐。生产效率是个好指标，但它通常意味着更少的人做更多的工作，于是，那些不再被需要的人和现在做两倍工作的人都无法高兴起来。人的寿命越来越长，自由时间越来越充裕，但我们却不知道该如何好好度过人生，特别是在工作组织不再需要我们之后。世界已成为一个令人迷惑的地方。
在《适当的自私》（The Hungry Spirit）一书中，我尝试探索社会所面临的这样一种困境，那就是社会已经找到了有关经济增长的一些答案，但却不知该如何对待所取得的经济增长。在非洲，我认为人们谈论的是两种饥饿，一种是浅层次的饥饿，一种是深层次的饥饿。一个人不太饿，另一个人比较饿。浅层次的饥饿需要的是维持生命的东西，包括必要的商品和服务，以及支付给他们的钱，以上这些也是我们需要的。深层次的饥饿需要则追寻一个“为什么”层次的问题的答案：“生命的意义是什么？”这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”，其中我质疑的是，如果没有更多的道德约束，资本主义是否能够继续存在，以及市场是否有其局限性。在个人层面上，我深入思考了个人身份、宗教、社区和教育等问题。但我没有找到答案，只是一再地提问，有了一些零星的想法。我认为，随着一个国家变得越来越富裕，它需要深思自己的前进方向，还要思考一旦国民全部过上了富裕的生活，这个方向对他们意味着什么。
我近出版的《你拿什么定义自己？》（Myself and Other More
Important Matters）一书，记录了我人生不同阶段的生活。在写作时我意识到，我一生中的大部分作品深受亚里士多德的影响，他曾是我读大学时的研究对象。另一方面，回顾我的生活，我还发现，我的学问大多来自于亲身经历，而不是学校里的课程。亚里士多德教我问“为什么”，但答案必须来自我的思考。在忙碌的生活中，我们常常没有空间去思考。然而，要想从自己的人生经历学到些什么，仅仅让它发生是不够的，你必须对它进行深刻反思。有意思的是，我发现自己从做错的事情中学到的东西，比从做对了的事情中要多。有时，把事情做对了，人反而会失去判断力。原本是因为好运，你却归功于你的智慧，然后你便再次如法炮制，却发现运气不再。我发现，你需要鼓起勇气承认错误。当然我很幸运，我早期的工作无人监督，只需自我管理。结果，当我犯了一个错误，我经常可以在没人发现它之前就将其改正。而新技术使管理者对下属的所作所为了如指掌，我对此表示担忧。因为，受到过度的控制，意味着你并不被信任。
在回顾人生时，我还意识到，人与人总是不同的。让周围的人成为你能信任的人，你的大部分问题就会迎刃而解。但是，要信任他人，你必须认同他们的价值观和当务之急。当我的工作出了状况，通常是因为我和我的老板对努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。确实，如何定义生活、工作和业务的成功，也许正是每一位领导者或管理者所面临的重要的问题。当董事和经理们确信他们所谓的“股东价值”非常重要，企业的所有者和管理者会因此致富，但更广泛的社会阶层以及在组织里工作的人却所得甚少时，我确信西方资本主义已迷失了它的方向。
因此，毫不奇怪的是，80%的人只是为了工资而工作，一点也不在乎企业做了什么。他们只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和创造力都投入到其他事情中去了。对我而言，我知道钱不是的，当你有足够的钱时，你也会这么想。我是通过一个惨痛的教训明白这一点的，当我被一个无法拒绝的录用通知所诱惑时，我就与一个糟糕的合同产生了关联，即将成为一个失去老朋友和良好人际关系的人。父亲的去世让我明白了，在人生的终点，职场上的成功远比不上你为他人所做的好事。可悲的是，在我懂得这个道理并且告诉他，他教了我很多之前，他已经去世了。所以，我的另一个教训是，千万不要推延与对你来说至关重要的人的交谈。
我之所以写这本书，是因为我相信，只要故事有一定的可取之处，它告诉你的就不仅仅是好的理论。我发现向生活学习是一种非常好的方式，我会鼓励更多的人写下他们一生所学的知识并分享出来。我们越是打开我们的生活，就会有越多的人有可能相信我们。我希望我的新读者会喜欢我的想法、故事和反思，并发现它们跟自己的生活和工作息息相关。我希望他们从西方世界的组织的错误中吸取教训，为他们自己和他们的社会做更好的事情。
查尔斯·汉迪
2017年于英国伦敦
如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。
——领导力大师 沃伦·本尼斯
汉迪总是如此优雅，他是管理领域真正的大家，在世界众多的管理思想家中堪称翘楚。
——《基业长青》作者 吉姆·柯林斯
序言
我曾在《非理性的时代》（The Age of Unreason）一书中指出，工作的方式正在大幅改变，而我也预测了这种剧变对每一个人的生活可能造成的影响。大体说来，我当时是抱持乐观的态度。从出书到现在，工业化社会的工作形态，的确顺着书中所描述的方向发生了剧变。作为这本书的作者，我原本应该对自己正确的预测感到骄傲才对，但我却无此感受。因为，太多机构与个人因剧变而手足无措。对许多人而言，人生是一场挣扎，是一个谜局。
我们身处的社会，目前遭遇到的许多事情，远比我们所预期的还要意义重大，而且更令人困惑与苦恼。现在这本书，就是要探讨这种困惑。而困惑的缘由，部分源于我们误信“效率”与“经济增长”乃是进步的要素，拼命加以追求。
在追求效率与增长的过程中，我们往往忘记，其实“人”才应该是衡量万事的尺度，我们根本不应该拿其他尺度来衡量人。我们容易因为追求效率而迷失自己，误把效率本身看作目标；其实它不过是达成其他目标的手段罢了。
悖论：转型的契机
我永远忘不了在美国明尼阿波利斯市（Minneapolis）露天雕塑公园所看到的一组雕塑。题目是“无言”（Without Words），创作者是朱迪思·谢伊（Judith Shea）。这尊雕塑有三个形态，其主体是一件笔直挺立的青铜雨衣，里头空无一物。对我而言，“空雨衣”正象征着当前人类直接面对的悖论（paradox）。我们并非天生要当有名无实的“空雨衣”：薪水名录上的代码、某个特定角色、经济学或社会学研究中的“原始资料”，或者某份政府报告里的“统计数字”。如果这些是经济增长必须付出的代价，那么增长就毫无意义。因为人生的意义，绝不仅仅是充当某部大机器的齿轮，终日疾转，不知目标何在。
无论对个人还是组织而言，眼前的挑战，应该是如何去管理悖论，以及如何将空雨衣填满。
目前，有太多事情本身便包含了矛盾：太多良善的动机，导致了不良后果；太多成功的处方，带来了讽刺的结局。“悖论”一词，被现代人滥用。新闻记者和其他作者描述政府、企业、个人所遭遇的两难困境时，一再使用“悖论”这个词。有时，似乎我们知道的越多，反倒越迷惑；技术能力越提升，反而越无力。我们虽拥有精良的武器装备，却只能眼睁睁看着世上某些地区的人们相互杀戮。我们粮食过剩，却还有人吃不饱。我们能解开银河的奥秘，却解不开自己的家庭难题。称之为悖论，只是为了“标记”它，而不是为了“解决”它。我们必须做的，是设法使悖论变得有意义，并善用悖论以建立更美好的未来。
职场赢家，生活输家
我非常清楚，从某一刻开始，悖论已成为我寻求解惑之道过程中的关键概念，那就是约翰·奥尼尔（John O’Neil）在加州请我审阅其新作的第1章时。奥尼尔现任加州职业心理学院（California School of Professional Psychology）院长。他不仅是睿智精明的观察家，还是许多机构及领导者的咨询顾问。他那本新书叫《成功的悖论》（The Paradox of Success），副标题为“职场赢家，生活输家”（When Winning at Work Means Losing at Life）。书中探讨领导者个人所面临的两难困境，我所获得的重要启示则是：人生的任何一个部分，都没有简单的或标准的答案。我过去一直认为应该有，或者起码可以有，但如今却发现处处皆有悖论。我现在知道，每个铜板必定都有两面。但我同时也领略到，假如能认清现状，且有心突破，便可以找到穿越悖论的路径。
《非理性的时代》一书的观点如今仍然管用：组织会在同一时间变得变小，也变得更大；它们还会变得更扁平、更有弹性和更分散。个人的工作形态同样也会更趋扁平、更有弹性。生活不再按照既定的路线继续前进，而将日趋“非理性”，我们都必须主动促使事情发生，而非被动等待事情发生。不过，我在那本书中，没有预期到这些变化将导致的混乱。我虽然满怀自信地预测，个人将有许多新的自我实现的机会，却未注意到，追求效率的压力，会把这些新机会变得相当复杂：增加新的自由，往往意味着减少平等，并加重痛苦；成功的同时，也许必须付出不成比例的代价。
重建思考框架
每个人都必须找出自己所要走的道路。不过，尽管每个人所选择的道路各不相同，但所持的地图却大抵一样。在本书中，我会提出若干未来的路标，还有未来每个组织或个人都会遭遇的挑战，并思索这些挑战的框架。
重要的是，是否每个人都会朝着大致相同的方向前进？到底有没有这样一个目标存在？如果有，是什么？除非我们重新尊重某种超越世俗、超越自身之事物，否则无法避免一场当代的“大自杀”。这是个悖论，但是，除非我们尊重某种超乎个人的道德秩序，便无法创造出可以让人真正成为“人”的社会结构。除非先有个衡量自己的尺度，否则恐怕无法以自己为衡量万事万物的尺度。我把这个话题放在本书后一个部分探讨，但其实全书每一页都涉及相关的概念。
研究哲学就是研究人生，但别指望哲学告诉你如何度过人生。在阅读本书时，希望你也抱持这样的心态。
第1章 我们身在何方？
近年来，意大利部分地区出现了无人采收橄榄的情形。老的人太老，年轻的不愿为了低廉的工资做苦工。在托斯卡纳一带，果农们对于在寒潮中毁损的橄榄树，并无处理之意，因为他们觉得不值得。如今栽种橄榄成了一项艰苦的生意，尽管产品卖价奇高，却没有人视之为好差事。
许多原来由母女一同下厨，服务员也是家中长辈的家庭小餐馆，也正在发生变化。在大多数国家，法律已不再允许如此之长的工时，结果下馆子变得和吃橄榄一样，越来越贵。另一方面，许多小餐馆却陷入亏本的窘境。一位餐馆老板苦中作乐地说：“我现在其实是在为政府服务，帮忙增加税收和降低失业率，忙了老半天，没给自己赚进半毛钱。”
这套体制没道理
在工业化国家，物价和工资的高涨已造成许多工作绝迹。在这些国家生活，要有很高的薪水或工资才行。政府则需要税收才能维持运作。但并非所有产品或劳务都能承受这样的成本。窗户清洗工照理不应享有专业技术人员的薪酬水平；每天清晨挨户送到英国人门口的牛奶，也并非真的有一瓶果酒那么贵。如果政府不提供补贴，就不会有人从事这些工作。
如今，在工业化国家，凡是像样的工作，工资都很高，因为这些产品和服务多半是提供给出得起钱的人。至于其他较不宽裕的人只好凡事自己来，自己动手种橄榄，自己清洗窗户，自己挤牛奶。然而，就在与无人采收的意大利橄榄园仅一海之隔的地方，住着极为贫穷的阿尔巴尼亚人，他们愿意为低廉的工资去采橄榄或洗窗户。但是，如果让他们来做这些别人不愿做的差事，那么其他的纳税人就得分担他们的住宿、医疗乃至日后的养老费用。因此，大多数发达国家都尽可能将他们拒之门外。
这不过是社会普遍遭遇的诸多悖论之一。其实，即使拥有所谓“像样”的工作，也未必是福气，因为要承受更多的要求与期望。有位年轻朋友近在伦敦一家银行找到了一份颇为光彩的工作。一天晚上我请他出来小酌，他却说：“晚上9点以前我离不开办公室。”我问道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又补充说：“我的同事希望我多加会儿班，即使周末也不例外。我不能让他们失望。”他说，整体说来，这是一份令人振奋的工作，而且薪水很高，只是极度耗神。我说：“这套体制太疯狂，没有道理。为什么不用一半的薪水，雇用两倍的人手，让工作强度也减半呢？这样大家才都能过正常的生活。”
生存的公式
但是他们不愿也没有这样做，因为如果想保持竞争力，根本不能这么做。一家大药厂的老板曾简单明确地归纳自己的政策，他提出了一个“1/2×2×3=P”公式，即在5年内，公司的核心干部人数减半，每人的薪水加倍，产量成为3倍，这便是一家公司的生产力“P”（productivity）或利润“P”（profit）之所在。也许并非所有的公司都能如此明确地套用这个公式，但类似做法的确非常普遍：好工作、高薪、高绩效，但人员更精简。这种做法据说有助于增强组织的共识。
然而，这类工作并不适合所有的人。对于希望在生活中多点空间做其他事（例如，过家庭生活）的人来说，就不合适。无论男女，凡是希望照顾家庭的人，接下这类工作都会相当辛苦。虽然小孩可以托人照顾，但照顾的质量不尽如人意。一位已为人母的女性业务主管说：“每次因公出国，我一定坚持要公司支付我念睡前故事给小孩听的国际电话费。”然而，为人父母者要做的，又岂止是在电话中讲床边故事？
这样耗竭心力的工作，也让人无法持续做下去。我们虽然可以义正辞严地反对工作上的年龄歧视，但不容否认，一周工作70小时的确耗力伤神。虽然“效率”可节省部分时间，弥补一些精力的大量流失，但当效率运用不当时，只会落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）这个词能够成为流行口号，有其根据，绝非凭空产生。过去，人类以一生47年的时间来分摊的10万小时工作时间，现在这些“充实”的工作者，却将这段时间集中于30年。于是我们要问，真的有必要在一个已不胜负荷的人的肩头增加工作量吗？在高薪背后隐藏着某种风险：也许有一天，你将配不上这份工作。有时候，没保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在医药技术如此发达的今天，如果我们活到50岁，只要身体状况还算好，80%可以活到75岁。假如每个人一生的工作期是30年，那么几乎人人在结束工作生涯后，仍然起码有25年的日子要打发。这25年不能算是真正“退休”，每个人都有机会在此期间另创事业。心理学大师荣格相信，人生上半段是为下半段做准备。奇怪的是，如今绝大多数人都渴望拥有完整的后半生，却没多少人为此做好准备，许多人平白浪费他们的下半辈子。一位朋友说：“我只希望和以前一样。”然而，很不幸，我们不太可能继续过一样的日子。
竞争力的悖论
这类悖论在各国的职场中接连出现。以日本为例，索尼公司创办人盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作时数多达2 159小时，而德国人平均每人只工作1
546小时，其他国家则介于日德之间。因此，日本人每人每年比德国人多工作15周（以每周40小时计算）。盛田认为，日本年轻人，尤其是那些陆续加入日本企业的高学历年轻女性，不会容忍这种工时差异长久存在。现在，东京妇女平均只生育1.1个小孩，这个生育率只是维持日本人口数所需生育率的一半。日本人已没有足够时间来兼顾工作与育儿，大家都在期待，这样的工作传统会改变。否则，长此以往，日本的工作人口将会越来越不满，越来越老龄化，且生产力日减。老一辈日本人仍对盛田的看法存疑，但民意调查显示，高达87%的受访者希望改变。
对德国人来说，他们的挑战主要是继续使德国工人1小时的工作绩效，抵得上日本工人1小时又20分钟的绩效。德国人若想维持竞争优势，一定得办到这一点。即使日本人开始松懈，德国人仍须费很大的劲才能达到这一标准。尤其在德国统一之后，两种不同工作传统之间，仍时有冲突，致使这一标准更难达成。
一位德国东部的朋友说：“过去，工作的意义是去某个地方，而非做某件事。我们过去无法保持高工作效率，因为手边经常找不到需要的零件或工具。这无所谓，反正客户对我们的拖延习以为常，而我们做好做坏拿的薪水都一样。”也许因为看见我一脸惊讶，他接着又说：“我并不是说这套制度是对的，或者认为它能延续下去。可是在那段日子里，我们的确有许多时间和精力跟家人（family）和朋友（friend）相处，共度节庆（festival）、同享欢乐（fun）。但如今……”他苦笑着说：“似乎生活中只有利润（profit）与绩效（performance），薪水（pay）与生产力（productivity）。有时，我宁愿拥有4F！要4P有何用？”
我们每个人或多或少都遭遇过类似日本人与德国人所面临的悖论。为了讨生活而工作虽然辛苦，但目标明白清楚。今天许多人很幸运，不需要为了生存而工作，可是问题来了，工作不是为了生存，那该是为了什么？一连串问题被提出，各色各样的解答也蜂拥而至。政治领袖、企业、学校、医院、监狱，当然还包括我们自己，都在寻求问题的答案。
重新界定“生存”的定义，是解决这个问题的办法之一。我们可以将求生存定义为：不论对个人、企业还是国家而言，能跟它们的“左邻右舍”并驾齐驱。可是，假如我们认真细究，又将引发无休无止、没有赢家的争议。因为同一产业中，只能有一个真正的龙头，在世界经济大势中，也只有一个国家能做真正的霸主。我们永远找得到比我们更富裕、更成功的邻居。竞争本身固然是健康的，甚至也许是必要的，但世上一定要有比“赢”更重要的东西，否则大多数人注定会是输家。
…………
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