描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121328220
创新的时代、创新的员工呼唤创新的领导力！
领导创新团队，也许需要不同的技巧，但一些基本原则却是相通的。
看看这位来自康宁公司的科学家兼高级经理人的经历吧，这是成功的经验，也是真诚的分享，希望她的建议对你有帮助！
如何充分利用组织中*有激情、*聪明的人才，而又不让他们喘不过气来？如何挖掘他们的潜能，又引导他们创造出有形的产品？本书作者拥有世界知名科学家和经理人的经历，她将自己在实施创新过程中的真实感悟凝聚在了《创新领导力》中，提出了“直面并解决冲突”“为团队中的卓越人才创造条件”“构建创新文化”等建议，帮助读者真正了解怎样才能在组织中解放创造力，加速创新，并带来突破性变革。
目 录
我的个人经历：艺术与科学的冲突 /1
一直面并解决冲突 /7
所谓创新，是指一种满足个人欲求与爱好、释放个人特长与激情的过程，在突破旧有格局中扮演着中间主导的力量。只要积极引导与管理好创新的能量，自然会得到激情释放后的结果。
我的个人经历：找到自己腾飞的翅膀 /30
二为团队中的卓越人才创造条件 /36
给予充分自由的空间，为团队中的创新人才提供释放激情的环境。卓越的领导力体现在能为人才营造出释放空间，同时为这些人的发明与创造提供必需的条件和保护。
我的个人经历：坚守价值观 /82
三放飞创造力，实现价值 /87
如何掌握激情与理性之间的平衡，是衡量领导者是否具备卓越领导力的标准。同时，领导者自身的气质、勇气及幽默等个性层面的魅力，也决定着能否终实现团队的终极价值。
我的个人经历：热带雨林中的卓越追求 /132
四追求卓越，丰富生活 /138
追求卓越并不意味着创造完美，而是向人们灌输一种把工作做到极致的精神。领导者要引领团队，为他们指明方向并激发他们的工作热情以争取结果。
我的个人经历：南太平洋之行 /156
五构建创新文化 /160
尽管变革的文化相近，但并非所有变革都会成功。领导者必须认清变革的趋势，提供充分的理论依据，在尊重个性声音的前提下，为促成价值观的认同创造空间。
我的个人经历：一次机构改革 /179
六建立结构清晰的团队 /181
自由的空间和授权管理的文化只是激发创新激情的土壤，领导者还必须建立结构清晰的团队——团队中的每个人都有明确的职能定位，成员之间还能互动联系。
我的个人经历：去法国的路上 /212
七提供可信赖的领导力 /215
带领团队实现快速变革对领导力提出了挑战。自我意识是构成团队的基础，尊重个体是释放激情的动力，诚实、勇气、共鸣等则是终实现突破性创新的关键。
结束语让生活继续 /244
序
如果让首席执行官或组织中的领导罗列一下哪些事情让他们夜不能寐，创新一定名列前茅。其中原因不难理解。成立年代久远并且拥有辉煌历史的大型公司，如今正在以惊人的速度衰落，值得警示。成立于100多年前的柯达公司面临破产；长期垄断美国零售业的西尔斯公司（Sears）正在逐步着手业务清算，开始关闭店铺、变卖旗下品牌；通用汽车公司在1959年是美国的公司，而在50年后也逃脱不了破产的命运。这些败落的公司还包括波德斯书店（Borders Books）、论坛公司（Tribune）、美林证券公司（Merrill Lynch）、环城百货（CircuitCity），还有众多银行和航空公司。研究表明，一家经标准普尔评级的公司的平均寿命现在约为12年。进入1957年财富500强的公司只有37%在40年后依然存在。一项针对1912—1995年世界公司的研究中，一位经济史学家发现，只有20家公司存活了下来，而且这些公司都是与自然资源领域相关的产业，较少受到剧烈变革的影响。
面对这样的现实，公司的领导者意识到了创新对于公司生死存亡的重要性。然而，意识到与实际做到是两码事。领导者如何把创新应用于自己的组织呢？本书将就此问题给读者以启示和深刻见解。
创新根本的问题在于采用新方法处理事务的同时提高创造力和执行力，并且保证这些新的理念付诸实践。只有当新理念得到实施并惯彻执行时，我们才会说某人有创新能力或某事具有创新性。许多组织已经在工艺和产品上做出创新，却依然失败，原因就是它们没能把新的理念成功应用于市场（看看施乐帕克研究中心研发个人计算机，EMI公司研制CAT扫描仪，柯达公司发明台数码相机的例子）。还有的公司在执行新理念方面做得比较好，但后因为没能配套生产新产品并提供新的服务而失败（看看百视达公司无法通过邮递方式出租DVD，美国钢铁公司调整战略却无法与小型钢铁厂生产的低成本钢材竞争，或者当年声名赫赫的泛美航空公司和环球航空公司无力与新型的廉价航空公司抗衡的例子）。领导者面临的挑战是，既要培养创造力，又要提高执行力；既要提供自由的氛围，又要有制度约束。
对于如何做到这点，不乏种种建议。虽然很多讲述创新的书籍中都包含了不少见解和实用的建议，但大多数都在某种程度上没能真正把握创新的精髓，同时僵化了创新的定义。很多研究创新与挑战的作者（包括我自己在内）都能很好地阐述组织内领导者在创新过程中面临的挑战，有时我们也能为领导者提供一些如何提高创新性的合理建议。然而，我们没能做到的是全面把握住这些建议所需要的激情及其中蕴含的复杂性。我们就像聆听交响乐表演的音乐评论家（我们既不是指挥家，也不是演奏家），或者像那些未曾经历一场战役却对伟大战役侃侃而谈的历史学家，从这个意义上讲，我们给出的建议虽然严格来说没有任何错误，却无法点明事关成败的关键点——因为你既不是交响乐队的指挥家，也不是战场上的指挥官。和众多研究组织创新却没有实战经验的作者不同，琳娜有着丰富的亲身经历。
琳娜对如何把创造力和执行力结合在一起有深刻的理解。她的经验告诉她，在释放研究者的创造力与监督他们生产实际产品并产生收益之间，存在微妙的平衡点，那就是“创造性张力”——正因如此，她正是阐述此问题的不二人选。琳娜不仅是拥有地质学博士学位的世界知名工程师和科学家，而且在康宁公司（Corning）有超过30年的担任科研员和高级经理的工作经历——这家公司拥有160多年的历史，在科技创新及组织变革领域取得了突出的成绩，该公司生产的一切产品都以光纤为原材料，从控制汽车排放的过滤器载体，到美国宇宙飞船的玻璃，再到智能手机的耐用显示屏。除了她无数的科技成果（个人专利及著作），琳娜还负责管理公司在欧洲和美国的科学家和技术专家。在担任康宁公司科学与技术部副部长期间，她负责研发新技术，并把这些技术转化为产品生产——创造力与执行力的核心精髓所在。在她的职业生涯中，她在陶瓷学、电信学、光纤学、纳米技术、液晶显示器等诸多领域进行了大量研究并取得了创造性的成果。所有这些她都是从小团队做起，终带领整个研发实验室。她的业绩赢得了广泛赞誉，人们都说，只要在她手下干活，就一定能达成好的结果，她能在团队中营造一种充满创造力和激情的氛围。她在取得辉煌的职业成就的同时，还养育了两个同样出色的孩子（两个孩子都是科学家），而且她还对自己制作服装充满浓厚兴趣。举个小例子就能说明她无穷的激情和能量，那时她在哥伦比亚重刑犯监狱所在的小岛上做实地调查研究，工作的同时还要哺育6个月大的宝宝。
琳娜世界知名科学家及经理人的经历，使得她洞察到了其他人仅仅通过观察和描述无法传递的内容。她的经历使她不仅体验到了成功的喜悦，同样也经历了在帮助组织创新时遇到的挫折。她能为创新组织中遇到的困难给出实用的建议，这些建议并不是从采访或案例中得到的二手知识，而是她在实施创新过程中真实的感悟。她的书既是一本引人入胜的回忆录，也是她在相关管理方面经验的浓缩精华。本书讲述了关于管理创新的图书中普遍缺失的内容，即倡导创新并不仅仅是想出好点子，还会经历矛盾冲突，需要良好的心态和饱满的激情——这便是她常说的创新需要的“七种激情”。她丰富的经历使得本书更加具有说服力，弥补了其他类似图书中的缺失——帮助读者真正了解怎样才能成为促进创新在组织中发生的卓越领导者。
查尔斯?奥莱利
斯坦福大学商学院Frank E.Buck教授，负责组织创新执行项目，
Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal和Ambidextrous Organizations: Resolving the Innovator’s Dilemma的合著者
Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People的合著者
前 言
快速创新之下的领导力
显然对于所有从事科技研发并使技术投入生产的人来说，创新的世界里充满竞争，瞬息万变，而真正的创新就必须要“走在现实之前”，才能持续地应对变化。在过去的一个世纪里，我们的生活在各个方面都大踏步地向前发展了——科技、医药、电影艺术、建筑，而实现这些转变的基础相较于当下我们遇到的挑战，都是如此“简单的事物”。当我们回顾19世纪和20世纪，可以毫不夸张地说，在那个时代发明创造要比今天容易。具体体现在，那时的发明创造仅依靠一门科学或一项技术即可，或是满足不成熟和尚未开发的市场，或是满足人们迫切的需求。从发明电灯泡、发现青霉素及之后的其他抗生素的研发或发明电影胶片，到利用光纤传递信息产生互联网，这些突破性进展可以仅依靠一位发明家的天赋或基本从事单一专业研究的团队的努力就可实现。但要在今天这个世界里取胜，不仅要有独到的洞察力和切实的创造力，还要多学科相互配合的团队共同努力。在这个复杂又多变的世界里，创新的一般流程依然需要，但并不足以产生真正的突破。
今天，产生突破性创新很困难而且日益困难。因为多数发明越来越复杂且研发速度越来越快，为了成为个将新技术投入市场并占据一定优势的人，创新者就必须在快速运转的团队中，对市场需求进行预测并找到解决方案。这是核心所在。让团队成员共同“演奏一场交响乐”就是推动创新的方法。首先我们要理解创造力与创新力的区别。就如特丽莎?阿马比尔（Teresa Amabile）?形容的：创造力是用富有想象力的方式处理问题的能力，它是创新的基本要素；创新力是以切实的方法取得突破并有获得成功可能的能力。创造力本身并不会产生创新力。带领团队创新是取得突破的关键，这是一种技能，不能等同于组织内的一般工作。就像高性能的装置一样，需要每天调试，专人处理，具体问题具体分析。
组织内不同知识背景的人每天都应该有新的创造。技术公司的研究员和业务主管，电影制片厂的演员和行政人员，医院的外科医生和管理人员，他们在一起工作，每天都会发生不同知识背景的碰撞。在给予创造以自由来寻找打破僵局的新创意的同时，要制定业务、竞争、预算及产品周期需要的规范，把握好两者间的平衡非常必要。你需要做到这两点——你可以的。成功企业的秘密是，它们知道要想利用好创造力就需要研究员、开发员、制造者、营销员一起配合工作，而不是各自为战。
如果领导者能够使团队成员产生共鸣，或者使自己的工作充满意义的同时能激情地管理成员并使组织充满激情；如果领导者的价值观是坚信获得成功就必须依靠团队合作、营造创新的文化氛围、进行个性化管理——根据不同人、不同情况、不同项目、不同团队，那么在他们的领导下，组织就能很好地进行创新。
作为领导者，我们必须限度地把团队中员工的全部潜力激发出来，了解他们的创造性人格——他们的喜好、特质和优势，这对突破性创新至关重要。同样重要的一点是，与具有创造性人格的员工相处时如何抉择、如何处理冲突，这个问题一定会出现。以上这两个关键点是“管理那些不服从管理的人”并达到目的而每天需要用到的，因为创新不能出现意外。我们需要管理、激励、启发，唤醒直觉和预感，从欢笑、愤怒、悲伤的感觉中提炼无法言表的感觉。我们需要营造一个理解创造力的氛围——在其中，人们能够具备发挥想象力并实现它的能力——同时提供发挥的空间。总而言之，我们需要用激情管理好激情。富有激情的管理方式不允许随心所欲地做无用功，或者把员工控制在狭小的空间里。它要创造一个自由、充满激情的氛围，让人们的创造力可以自由发挥，在制定较高目标的同时划定“负空间”指导思维发散。
几十年来，在管理创新的领域里不乏各种研究。在文献检索中输入“创新”“变革”“管理”这些关键字，你就会感到相关书籍及研究课题的数量正在成倍增长。这些作者很少谈及真正具有创新性的人，而是把大量篇幅用于定义什么样的人能被称为具有创新性。他们的研究对象是那些刚刚进入组织内倡导创
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