描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508678511
? 二十一世纪的竞争是人才的竞争，多样性和包容性则是人才竞争的核心
? 伦敦奥运会及残奥会多样性与包容性负责人、白宫人才顾问斯蒂芬，及前松下公司的全球人才总监丹尼根据多年工作经验及研究所著。
? 多样性并非独立于人才之外，它就是人才的本质。所有处在领导者岗位或者人才管理岗位上的人员都将从独特的多样性和包容性管理思维中获得未来人才的解决方案。
? 汇丰银行首席执行官（安东尼奥?西蒙斯）、毕马威公司合伙人（蒂姆?萨森）、哈佛大学肯尼迪学院公共政策教授（艾瑞斯?波纳特）联袂推荐。
《包容性人才管理》一书展现了多样性所带来的利益及缺乏多样性所面临的危险。
组织过去一直在多样性政策、包容性及人才管理之间有着清晰的界定。本书却为我们提供了范式转换，阐释了这么做所带来的危险、它为组织中存在的歧视和不公平行为树立了一面镜子，从而揭示了从同质性人才管理向包容性人才管理转变的紧迫性。
作者凭借他们所积累的广泛知识及经验，以及对60多个全球*公司进行的访谈，为人才管理策略中企业的多样性及包容性措施带来了实施步骤、行动清单及指导。读者能够从他们实用的行动清单及清晰易懂的答案中获益匪浅——如何有效而具有包容性地进行招聘、晋升及留住人才。本书在结尾号召大家采取行动并为包容性领导力提供了专业的操作工具，同时也针对如何实现真正的改变提出了建议。
对本书的赞誉
关于作者
致谢
前言
图片与表格列表
挑 战
多样性时代中对相似性的偏好= 同质性
部分 改变刻不容缓
章 同质性人才管理
寻找相同的人
在自我束缚的环境中竞争
多样性人才并不适合同质性文化
生态系统、生物多样性及物种灭绝
多样性让产量更高
同质化暗藏杀机
即刻行动
解决方案
金融市场的不稳定性，货币与风险
同质化的危险
羊群效应
系统性风险
解决方案
同质化人才管理的局限性
多样性胜过个人能力
技术无法持续解决文化问题
什么是多样性
我们喜欢多样性吗
什么是人才
偏见与群体思维
第二章 历史：分裂的思维模式是如何产生的
殖民主义及“异类”的概念
对“异类”的现代解读
固有模式
偏见
偏见的种类
以自我为中心和信任
多样性及包容性的成熟度模型
多样性101 项目
多样性2.0
包容性3.0 项目
第三章 未来：本土的多样性与全球化的包容性
多样性已经势不可挡
技术大趋势
人才管理的含义
多样性必须本地化
一切源于文化
为什么大部分组织困难重重
包容性是一种思维模式
包容性是全球化的
第四章 包容性人才管理
公司的目标
包容性人才管理的概念框架
包容性人才管理可带来共享价值
包容性人才管理的案例
组织应向未来的世界证明自己
第二部分 如何迎接挑战
系统
领导力
第五章 招聘中的包容性人才管理——寻找多样性的人才
如何提升对多样性人才的需求
目的明确的规划——我们想要谁
进行即时评估——助推力与领导力
节约时间的方式能够走得更远
如何提高多样性人才的供给
前瞻性市场营销——创造新的模式
建立稳定的人才通道
对利益相关者进行果断而透明的管理
第六章 晋升与发展中的包容性人才管理——多样性人才的成长
提拔人才（需求）
目的明确的规划——我们想要什么人
即时评估——助推力与领导力
坚持透明化与责任制
构建能力（供给）
为创造新的规范预先做好准备
建立稳定的人才通道
为个性化制定工具箱
第七章 利用包容性人才管理留住员工——保留人才多样性
上升空间
工作与生活的平衡
老板对挽留员工的作用
同事
愿景
同理心
学习和使用技能
自主性
乐趣
薪酬
第八章 领导力——如何创造不同
理解力（逻辑证明）
领导力（情感证明）
实践力（信誉证明）
圈外人
勇气、创造力及才能
自身利益与集体利益
决 心
变革系统（无意识的助推力）＋改变你的行为（有意识的领导力）=包容性
后记
本书阐述的是引入多样性在人事决策中所带来的利益及不这么做将带来的危险。
人们常常做出次优的选择是因为他们的选择往往基于同事及自己所选的信息之上。他们的偏见干扰了自己的选择。那么，多样性为什么会是这个问题的答案呢？为什么不执行更好的经理人教育方法、更好的管理和更优的流程呢？
答案在于我们的固执己见。在多样性的时代，我们依然喜欢同质性而不喜欢多样性。这是一项发现，而不是指责。我们所选择的经理人教育方法、我们所进行的管理以及我们所采纳的流程如果同我们的偏好相符合，那肯定就是“更好”的。这才是真正的问题所在。
因为无意识（有时候是有意识）的偏见而造成的管理失误影响不小。偏见是造成糟糕决策的原因之一。我们并不否认21世纪的组织制定决策的复杂性和多变量特征，我们也理解如果没有其他的良好措施，多样性就无法带来成功。但是目前为止，偏见还没有引起足够的关注，多样性所带来的解决方案也没有引起足够的重视。
我们处在一场难以预测的、巨大的人文和科技变革之中，正是这场革命让本书的出版有了紧迫性。
从人文角度来说，某些地区的人口增长、老龄化及世界其他地区的人口下降，劳动力、工作场所及工作内容的变化，导致世界的中心正在从西方转向东方，从北半球转向南半球。
从技术角度来说，数据的大量发布让信息无处不在，但是这并不一定会带来更多的知识。我们对自己的消费行为比以往任何时候都具有更大的选择权，这更加放纵了我们自己的偏见并为人文上的孤立带来了新的隐性狭隘思维。
从这一点上来说，虽然技术和人文的变化为我们带来了前所未有的机会，但只有具备包容性的领导力才能实现这些机会。如果没有这样的领导力，人类生理上的隔离及心理上的狭隘就会取得胜利。这会给我们所有人带来危害。
虽然身处这场革命当中，多样性却常常被认为与人才互不相干。这种孤立思维有着深远的历史渊源，但是的麻烦在于，目前的技术和人文趋势反而加强了这种狭隘和孤立思维。
目前，在“招聘者”及“多样性招聘者”之间还存在区别。为什么不能让每个人都为多样性人才的招聘负责？我们目前的讨论还是针对“其他人”的，我们要解决的是“他们的”问题，而不是“我们的”问题。如何定义多样性候选人呢？数量如此之少的少数群体人才怎么才能进入组织的高层呢？
领导力比以往更加重要，因为要实现联合、共同目标及融合。我们不应该心存“包容性就是对所有人都很友好、不伤害别人的感情”这样的普遍假设，这一点非常重要。包容性在带来集体利益的同时也能利己。领导力是一种工具，帮助大家改变对多样性的理解，让人们意识到多样性不是零和游戏，而是为了让每个人把蛋糕做大。
除了商业范例之外，包容性的工作文化及环境还有一个价值，可以让其中每一个人的贡献都受到尊重和认同。这能让工作场所的氛围更加快乐，产出更高，毕竟这里是我们度过大部分时间的地方。
本书的前半部分对我们目前的困境给出了理由，后半部分告诉我们应该采取什么行动。其内容集中在招聘、发展、挽留员工及领导力上，不仅给了我们希望，而且为我们的前进提供了具体方法。
本书极具紧迫性，领导层与决策层中的每个人，任何管理他人或者关注未来全球社会经济发展的人都应该读一下本书。
–海伦娜·莫里西（Helena
Morrissey），牛顿投资管理公司（Newton Investment Management）CEO；安东尼奥·西摩斯，汇丰银行CEO
我们身处多样性的时代，但是我们在创建包容性工作环境及构建机会共享、鼓励发声、从多样性中汲取价值的文化上依然任重而道远。斯蒂芬和丹尼是对多样进行思考及践行方面的先驱，对于我们处于什么境地及应该做什么，他们为我们带来了全面而颇具可操作性的观点。身处现实中，我们必须与时俱进。本书不断挑战指引我们，让我们所有人都行动起来进行改变。
–彼得·契司（Peter
Cheese），英国特许人事与发展协会（CIPD）首席执行官
这些思维发人深省并有极强的操作性，每个关注员工的高管都应考虑去读一下它。
–安东尼奥·西摩斯（Antonio
Simoes），汇丰银行（HSBC）首席执行官
多样性并非独立于人才之外，它就是人才的本质。斯蒂芬·弗罗斯特以及丹尼·卡尔曼通过这本优秀的著作让我们走进这场对话。对那些想从100%的“人才池”中获益并为世界带来改变的领导者来说，这是一本应选择之作。
–艾瑞斯·波纳特（Iris
Bohnet），哈佛大学肯尼迪学院公共政策学教授及《什么*有效：可设计的性别平等》（What Works:
Gender Equality by Design）作者
对任何想在当今的全球竞争环境中奋勇直前的公司来说，包容性人才管理都是成功的必由之路。基于独特的专业背景及从实用视角对这些课题的研究，斯蒂芬·弗罗斯特及丹尼·卡尔曼为我们带来了非常有创见的观点，让我们了解灵活的包容性人才管理策略对各自的公司有什么用。
–多米尼克·图尔平（Dominique
Turpin），洛桑国际管理学院（IMD International）院长
本书对所有组织提出了挑战，让它们重新审视自己的人才管理策略，并对如何改变自己的措施来提升多样性和包容性方面提出了一些可行性建议。所有处在领导者岗位或者人才管理岗位上的人都与书中讨论的问题相关，书中提出了一些能够满足未来人才需求的方案，如果能采纳这些方案必定会让他们获益匪浅。
–斯蒂芬·皮尔斯（Stephen
Pierce），日立（欧洲）公司首席人力资源官
人力资源从业者以及那些负责提升多样性和包容性的管理者，都需要读一下这本书。我尤其喜欢本书第二部分中的列表，因为它们给出了非常棒的助推力，通过这些步骤可以使多样性及包容性思维为实施人才战略打下基础。
–安·皮克林（Ann
Pickering），英国O2公司人力资源总监
丹尼和斯蒂芬极富挑战性的新书对包容性人才管理（以及它为什么如此棘手）进行了分析，如果我们想加入这场论战并了解如何开始挑战成规，在更为广泛的意义上解锁人才，那么一定要认真阅读此书。
–加里·西奥博尔德（Gary
Theobald），英国“健康教育英格兰”机构（Health Education England）人力资源与组织发展负责人
作为一种文化形态，斯蒂芬和丹尼认为包容性和多样性是商业的必由之路。从达尔文到格拉德威尔再到麦克唐纳，他们向我们展示了大自然给我们带来的答案，人才大战完全可以避免，多样性的劳动力是帮助我们驶向不确定未来的*道路。绝妙的事例、令人信念转变的数据、切实可行的建议，以及对该主题的热情让本书成为任何CEO、企业主、经理甚至人力资源从业人员的应读之作。
–罗杰·菲尔比（Roger
Philby），美国化学集团首席执行官
我发现这本书很有趣并且令人获益匪浅。它写得很精彩，引人入胜又不失幽默。
–蒂姆·萨森 （Tim
Sarson），毕马威公司（KPMG）合伙人
在松下公司，全球人才团队已经意识到了全球化的趋势，但是出于以下原因而难以采纳全球化人才战略：无法获得所有相关人员的认同，公司中的很多部门没有或不想花费这部分预算，不同地区的业务成熟度不一样，不同地区的人力资源专业程度不一样，组织中的某些部门即使获得了全部的信息也无法进行良好的沟通。
从包容性人才战略的角度来看，很多组织之所以难以开展全球性战略有很多的原因。
• 他们在人才方面的发展并没有同总体的商业战略结合起来。
• 如果没有得到高层管理者的足够支持，其他管理团队成员对此也就不会具有优先度。
• 人力资源机制并没有此类的专业知识及可信度。它们在被认为具备很大潜力的人们身上花费了过多的精力，这也让那些没有被列入名单的人感到灰心丧气。
• 持续的计划并没有反映出企业中的多样性。
• 没有定期进行职业对话来了解员工的意愿。
• 因为组织中的很多部门已经在当地业务中获得很多利益，但它们还没有看到全球性包容战略所能带来的好处，因此会存在一些障碍。
根据我们的经验，如果能够制定一个包容性及系统性的人才管理战略来满足组织需求，所有这些问题也将迎刃而解。我们将在第二部分中继续对此进行讨论，包括如何获得CEO的支持与参与。很多成功组织的文化并不是简单地由企业中枢发布指令来实施新的人才政策。如果能够倾听员工的担忧，并在恰当的时候进行调整，就可以赢得他们的支持，因为他们觉得你已经询问了他们的意见并解决了他们所提出的问题。日本人把这个过程叫作“培植根系”（nemawashi），虽然它会延长决策的过程，但是却能够带来更加长久而持续的变化。
包容性是一种思维模式 利用当地多样性的范例
熏肉蛋松饼（Egg
McMuffin）并不是麦当劳公司的研发部门发明出来的，而是由加利福尼亚州一个加盟店的店主发明的，他试验了很多种不同的早餐组合。那时候（1972 年）麦当劳公司还只提供午餐和晚餐，正是因为个人的创造精神使得麦当劳公司还能够提供一项新的产品，该重要产品为其在全球带来了新的业务。通过鼓励各个层级员工所带来的多样性点子，麦当劳公司获得了一个新的主要收入来源。
加拿大一家健身集团美丽生活公司（Goodlife）的运营副总裁苏·钱伯斯（Sue Chambers）解释说，在加拿大西海岸的一个健身俱乐部里（那里有很多亚洲人），公司雇用了一个亚裔销售人员，他能说当地社区中很多人使用的语言。公司还将宣传材料翻译成了几种相应的语言。苏说，当他们在有很多讲旁遮普语（Punjabi）的印度人居住的地方开店时，“即使俱乐部的经理不是印度人，他们也会保证员工结构能够反映出当地的种族。因此，会员的增长超出了我们的预期”。
松下在欧洲的分公司，新人入职介绍的部分流程是向他们介绍在日本公司工作的相关信息、实践范例及文化特征。他们的老板可能会是日本人，让新加入的员工对决策过程等诸多问题有一些了解不无裨益。
在以上几个例子中，组织都获得了财务利益，并且因此让它们的职员感到自己参与了决策，其得到了组织的倾听。 包容性战略如何帮助日立铁路取得成功
日立铁路（Hitachi
Rail）曾经战略性地拓展了新市场，并获得了既具备合适的技能和经验，又有能力在日本文化中工作的人。当日立铁路贸然决定将总部迁往国外，以便在日本以外的地区拓展国际铁路业务时，其CEO阿利斯泰尔·多默（Alistair Dormer）及他的很多团队成员就不得不经常出差到日本对商业问题进行讨论，并让大家同意他们的拓展计划。
日立集团终决定在印度开展业务。它们首先派出了10名日本员工到印度来寻找商业机会，并同印度的重要决策者建立关系。当阿利斯泰尔来印度见到这10 名外派员工时，他很快意识到这是个不正确的策略，因为他们不了解印度的业务，并且在与相关的官员进行沟通时存在困难。
他做出的个决策就是雇用一个本土团队，由经验丰富的印度经理领导，这个经理了解印度的铁路行业，并知道应该和谁去谈才能获得业务。大部分日本外派员工都回国了，短期内，日立铁路就在一个庞大的正在崛起的市场上站稳了脚跟。阿利斯泰尔告诉我们：“铁路业务中的政治性非常强，你需要当地的人才才能够获得并开展业务。” 乐施会的包容性措施
萨拉·爱尔兰（Sarah
Ireland）是乐施会组织效率部门的负责人，在乐施会工作期间，她被派往不同的地区工作了13 年。在这一时期，乐施会将它们的策略从简单地向海外项目和紧急援助中派遣国内员工的做法转变为更多地雇用当地的员工。2002~2005年，乐施会在阿富汗有250名员工，包括100名海外派遣人员，然而在3年以后就只剩下5名外派人员了。大家意识到，当地员工不仅仅善用当地语言交流，而且对文化和复杂的政治局势有着更好的把控。
乐施会采取这一战略的好处是省下了向阿富汗派遣人员所需的大量资金，并且因为能够给阿富汗提供更多的工作机会而增加了它们的主动性。
乐施会决定把它们的全球总部从英国搬到内罗毕，因为它们想要实现更广泛的全球平衡。2012 年，它们从伦敦中央的摩天大楼搬到了东部的社区中心，而这一次的搬迁也是上一次搬迁的国际版本。在两次搬迁中，组织都是在以人才为目标迈进的，而不是原地踏步。 包容性是全球化的
爱因斯坦说每个人都是天才，但是，如果你通过爬树的能力来评判一条鱼，它在一生中都会觉得这简直愚蠢透顶。在组织当中，人才无处不在，而并不只是那些被认为极具潜力的人。我们在章讨论限度地挖掘不同年龄段、不同文化、跨机构、包容性劳动力所带来的潜力时，谈到过这个话题（人才4.0）。组织的挑战在于要创造一个环境让各种人才涌现出来，并且应该意识到人才在组织内的每个地方、每个层面都存在。
组织不应该闭门造车，仅专注内部的建设，而应该成为全球化体系的一部分。“内部”和“外部”的界限正变得越来越模糊。雇员和外包的员工也可以互相转变。个人和组织之间的合同发生了很大的改变，一个互相依赖的生态系统已经出现了。在章中，我们通过智利养鱼场、雷曼兄弟以及《物种起源》的几个案例讨论了风险、弹性以及生产的问题。在第二章中，我们回顾了分离思想如何产生。在本章中，我们分析了大趋势以及基于本地的全球化。未来属于那些能理解这些问题的人——他们因此能够利用多样性来降低风险，加强弹性并提高产出。
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