管理报告设计案例精解

企业管理者必读之作
管理会计者、财务管理人员必修之课
责任报告是基于部门管理责任而设计的一套管理分析报表体系，其核心在于是否清晰地界定了各部门之间的“职责关系”。
责任报告是企业开展计划、预算、预测和绩效评价等管理工作的基础。
华为、海尔、苏宁等一批高速成长的大型企业无一不是在理清内部管理责任（利润中心、成本中心、费用中心等）体系基础上设计责任报告，并在此基础上构建内部管理体系的。
 

基于责任的企业内部管理会计报告设计是国际先进企业的基础管理体系，但凡我国企业中规范应用的，都使得内部管理效率与市场竞争能力得到了大幅度的提升，如华为、海尔、联想等。《管理报告设计案例精解》汇集作者17年管理会计咨询经验，通过三个案例的全景展示，对责任报告设计的方方面面进行了系统分析梳理，内容包括责任中心的含义和考核指标，某世界500强外企的管理架构、责任中心体系及其运作模式、管理报告实现过程——内部结算方法、管理报告和分析报告设计、数据获取频率和分析系统架构，国内某大型民营汽车企业的内部责任报告设计方法——包括公司管理架构、责任中心体系设计以及基于预算与标准成本结合模式下的企业各责任单位责任报告的出具逻辑，国内某大型央企的责任报告设计方法，包括管理架构、责任中心体系设计和公司总部层面、县公司层面及营业厅层面责任报告的设计逻辑和方法。后，提供了常用的报告分析模板。
《管理报告设计案例精解》以案例的方式，咨询式的语言，借助大量的图表，直观、形象、全面地介绍了管理会计责任报告的设计过程和方法，相信对于企业的财务人员、高级管理者提高管理水平大有助益。

吴昌秀 近20年管理咨询、财务咨询及信息化经验。曾在甲骨文（Oracle）咨询部、国际商业机器公司（IBM）咨询服务部(GBS)等国际企业任高级顾问、高级经理等职，现为自由顾问。主要服务领域包括企业计划、预算、预测、管理报告、绩效管理、作业成本模型设计、盈利分析、财务组织、财务转型、财务信息化等。曾服务的典型客户包括康明斯（中国）、奇瑞捷豹路虎、上海旺旺、中国移动、中国中车、中国兵器、神华集团、上海电力、玉柴机器、德邦物流、荣盛重工、福田汽车、奇瑞汽车、苏宁云商、烟台万华、深圳爱施德、广东威创、瑞安地产、贵州宏立城等。在项目实施过程中，能够将国际企业的先进实践和项目单位的实际相结合，并能够提供从管理咨询方案到系统详细落地方案的设计，曾实施过海波龙（Hyperion），SAP BPS、BPC、BW等主流预算和BI软件，能够将企业财务管理咨询和信息化实施有效结合，曾出版专著《企业全面预算管理》、译著《ERP实施流程》，并在国内主流财经媒体发表文章数十篇。

目 录
前言
第1章 责任中心概述1
1.1 投资中心1
1.1.1 投资中心的含义1
1.1.2 投资中心的考核指标2
1.2 利润中心2
1.2.1 利润中心的含义2
1.2.2 利润中心的考核指标3
1.3 收入中心3
1.3.1 收入中心的含义3
1.3.2 收入中心的考核指标4
1.4 成本中心5
1.4.1 成本中心的含义5
1.4.2 成本中心的考核指标7
1.5 费用中心7
1.5.1 费用中心的含义7
1.5.2 费用中心的考核指标7
1.6 各责任中心要点总结7
第2章 某世界500强跨国公司A管理报告设计案例9
2.1 A公司概述9
2.1.1 产业/子产业10
2.1.2 全球集成共享服务12
2.1.3 销售部门13
2.1.4 大区、区域、国家/地区13
2.1.5 总部研究部门及各产业的开发部门14
2.2 A公司责任中心设定及其管控模式14
2.2.1 A公司责任中心设定的原则15
2.2.2 A公司投资中心及其管控原则17
2.2.3 A公司利润中心及其管控原则18
2.2.4 A公司成本中心及其管控原则19
2.2.5 A公司费用中心及其管控原则20
2.2.6 A公司收入中心及其管控原则21
2.3 A公司责任中心之间的内部结算体系22
2.3.1 直接归集法22
2.3.2 一事一结法23
2.3.3 量价结算法25
2.3.4 会计分摊法28
2.3.5 管理分摊法30
2.4 A公司各利润中心损益表逻辑34
2.4.1 全球各产业事业部的损益表逻辑35
2.4.2 大区/区域下各产业损益表逻辑35
2.4.3 大区/区域损益表逻辑37
2.4.4 全球S&D损益表逻辑37
2.5 A公司管理报告和分析体系设计38
2.5.1 A公司管理报告和分析体系的设计思路和总体架构38
2.5.2 A公司的Dashboard40
2.5.3 A公司的TOP Sheet43
2.5.4 A公司主题分析45
2.5.5 AD-HOC分析60
2.6 A公司分析数据获取频率和分析系统架构62
2.6.1 A公司分析数据获取频率62
2.6.2 A公司分析系统架构64
2.7 案例要点解析65
第3章 某大型汽车集团公司B管理报告70
3.1 B公司概述及管理架构70
3.1.1 B公司概述70
3.1.2 B公司管理架构71
3.2 B公司基于责任的管理报告体系设计方法77
3.2.1 B公司责任中心界定77
3.2.2 B公司基于责任的管理报告设计原则82
3.3 B公司预算与ERP标准成本结合方案86
3.3.1 老产品预算与标准成本结合方案86
3.3.2 新产品预算与标准成本结合方案103
3.4 B公司基于责任的管理报告体系详细设计105
3.4.1 销售部门基于责任的管理报告105
3.4.2 整车生产部门基于责任的管理报告114
3.4.3 动力总成部门基于责任的管理报告118
3.4.4 采购部门基于责任的管理报告122
3.4.5 研发部门基于责任的管理报告124
3.4.6 职能部门基于责任的管理报告126
3.4.7 公司整体基于责任的管理报告体系130
3.5 案例要点解析138
第4章 某大型央企C基于内部结算的管理报告141
4.1 C公司基本情况141
4.1.1 C公司概述141
4.1.2 C公司管理架构和职责分工141
4.2 C公司面临的管理问题148
4.3 C公司责任中心界定及其管控模式设计149
4.3.1 省公司层面——将地市公司设为“真正意义上的利润中心”149
4.3.2 省公司层面——将各专业部门设为成本中心150
4.3.3 地市公司层面——将区县公司设为利润中心152
4.3.4 区县公司层面——将自营营业厅设为利润中心152
4.4 省公司总部内部结算方案及其应用153
4.4.1 内部结算总体原则154
4.4.2 内部结算总体步骤和思路155
4.4.3 生产中心作业定义156
4.4.4 生产中心作业成本计算162
4.4.5 生产中心作业成本内部结算165
4.4.6 内部结算流程和结果171
4.4.7 内部结算产生的基于责任的管理报告及其应用172
4.5 区县公司基于责任的管理报告设计及其应用182
4.5.1 区县公司基于责任的管理报告设计182
4.5.2 区县公司基于责任的管理报告应用188
4.6 营业厅基于责任的管理报告设计方案及其应用189
4.6.1 营业厅基于责任的管理报告设计189
4.6.2 营业厅基于责任的管理报告的应用192
4.7 案例要点解析194
附录 某跨国公司管理报表模板

基于责任的企业内部管理会计报告设计是国际先进企业的基础管理体系。为什么这么说呢？其实这个问题非常好回答，因为我们目前在管理会计领域所应用的绩效管理也好，计划预算管理也好，滚动预测管理也好，这一切的基础都是基于“责任”进行目标的分解和差距分析。但很多企业忽视了我们的差异分析所应用的实际数据根本不是基于“完全责任”收集出来的，因为大多数企业的财务系统仅能支持对外财务报表的要求，而对外报表更多会考虑合理避税等其他需求。另外，很多企业内部责任中心体系设计不尽合理，该承担利润中心责任的，却承担了收入中心责任，该A部门承担的成本却在核算过程中由B部门承担了，这就导致了内部“免费资源”的争抢，何谈先进管理？因此，缺乏“责任基础”，一切构建在此基础上的管理会计都难以产生实质性的效果。目前，很多企业在管理会计方面与国际先进企业的差距还很大，它们目前开展的一些管理会计工作很多情况仅模仿了先进企业的“形”，却没有学到先进企业管理的“神”。这也是为什么这些管理活动难以实现管理目标的原因。
“阿米巴”管理模式的创始人稻盛和夫认为，在市场容量有限的情况下，企业就得和客户讨价还价，而企业在这方面无优势可言。因此价格是由客户，也就是市场决定的。企业的利润只能由制造部门产生。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。因此，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解该成本具体是怎么产生的、制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，则即使他能够及时了解现场情况，面对问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。“阿米巴”管理模式的核心在于几个关键词：“划小核算”“授权”“激励”。其核心本质就是建立一套合理的责任中心体系，尤其是一套责权利清晰的“利润中心”体系。让这些一线单位当家做主，激发其工作的主动性和创造性。从这一点来看，“阿米巴”管理模式的核心也是基于责任视角进行内部责任中心体系和管理会计报告设计。
2016年，财政部出台了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），在其“第五章 信息与报告”的第二十二条至第二十七条，对管理会计的信息和报告做了系统的阐述，包括管理会计信息包含的内容、信息收集渠道、管理会计如何利用现代信息技术对信息进行处理、管理会计信息的要求、管理会计报告的内容及分类、管理会计报告期间。其中，“第二十六条 管理会计报告是管理会计活动成果的重要表现形式，旨在为报告使用者提供满足管理需要的信息。管理会计报告按期间可以分为定期报告和不定期报告，按内容可以分为综合性报告和专项报告等类别。”以上这些表述对管理会计信息和报告做了比较全面、系统的阐述。但我个人觉得，当前国内管理会计工作者比较缺的是实践经验。虽然市面上的管理会计教材对责任会计有专门的章节进行介绍，但这些教材介绍的仅是一些概念，对“如何实现责任会计报告”描述得不够深刻。目前，国内企业中管理会计报告应用比较领先的企业（如华为、海尔、联想等），都是在国际咨询公司的帮助下，直接引入国际企业管理会计报告的实践，直接与国际企业管理理念和思路接轨。应该说，这些企业基于责任的管理会计报告体系设计对其提升内部管理、激发全员责任感、提升在国际市场的竞争力起到了非常大的作用。
当前，我国经济已经进入“新常态”，传统经济产能过剩，因此产业转型和管理升级并举已经成为很多大中型企业的共识。在国家层面大力倡导和应用管理会计之际，作为在管理会计咨询和信息化领域工作了近17年的我来说（尤其是在国际咨询公司工作的10年经验），觉得有这个责任，对这个领域一些国外的先进实践经验，结合已经在国内一些大型企业的应用情况，进行系统的总结，以期待能够帮助国内企业提升对管理会计基础——基于责任的管理报告体系的理解，尽快练好这项基础内功，并尽早与国际先进企业的管理会计接轨。
在过去17年的管理会计咨询及系统实施的职业生涯中，我有机会接触了国内外各行业、各种所有制类型数百家企业的高级财务管理人员，有机会了解他们在开展管理会计报告过程中遇到的一些问题和困惑。在解决这些企业问题的日日夜夜，我也在思考，虽然各企业的行业特点、业务模式、管理风格差异很大，但是否能够把这些问题加以提炼，形成一本对企业的管理层、管理会计人员开展管理会计报告工作具有指导意义的书，使他们对管理会计报告的本质有一个更清晰的认识，对设计企业内部基于责任的管理报告的具体流程和方法有一个更完整、更直观、更深刻的认识。正是从这个角度出发，本书选取了三个案例进行责任报告设计详细解析。这三个案例包括一家国外500强企业、一家国内大型民企、一家国内大型央企。在写作过程中，本书特别注重突出以下三个方面的特点：
（1）实务性。用大量的图形和表格将抽象的理论简单、直观、生动形象地表达出来，因此既适合企业的财务人员、高级管理者阅读，也适合企业的业务人员和一般管理人员阅读。
（2）实用性。本书以咨询式语言，结合本人多年的咨询实践，紧扣企业实施管理会计报告需要解决的管理难题，详细介绍了各案例企业的管理架构、责任中心体系设计以及责任报告实现的方法。因此特别适合企业在推行责任报告的过程中，将其作为各级管理者的培训参考书和工具书。
（3）全面性。本书以案例的方式，全面介绍了管理会计责任报告的设计过程和方法。
本书共分五部分，其中：第1章介绍了责任中心的含义和考核指标；第2章介绍了某世界500强外企的管理架构、责任中心体系及其运作模式、管理报告实现过程——内部结算方法、管理报告和分析报告设计、数据获取频率和分析系统架构；第3章详细介绍了国内某大型民营汽车企业的内部责任报告设计方法，包括公司管理架构、责任中心体系设计以及基于预算与标准成本结合模式下的企业各责任单位责任报告的出具逻辑；第4章详细介绍了国内某大型央企的责任报告设计方法，包括管理架构、责任中心体系设计和公司总部层面、区县公司层面及营业厅层面责任报告的设计逻辑和方法；附录部分以某跨国公司的内部报告为案例，为大家提供一些常用的报告分析模板。
后，在本书的写作过程中，我要感谢我的爱人赵常丽女士，没有她的支持，我也很难有大量的时间投入本书的写作。限于我的认识和写作水平，书中尚存在不少缺点，恳请广大读者批评、指正。同时，我也殷切希望有机会和各位企业高管、管理会计工作者共同探讨企业的管理会计提升思路和方法，也希望有机会和管理会计理论界的同仁共同探讨中国管理会计的提升思路和路径。