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开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787550720558
长期繁荣的华为企业如何对关键人才长期布局？
★干部的责任：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
★干部的选拔：选拔干部*选的是干劲；选拔干部要有全球化的视野；干部选拔的*标准是实践；干部要能上能下；选拔干部要求把干部个人品德看得高于一切，不能唯才是举；用人所长，不求全责备。
★干部的自我管理：保持危机意识，要有敬业精神和献身精神；敢于负责，以身作则，正人先正己；要保持开放、妥协、灰度的胸怀。
★干部的监察制度：坚持责任结果导向的考核机制，各级干部实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，即建议权与建议否决权，评议权和审核权，否决权和弹劾权。
中国优质民营企业让人才发挥潜力、持续成长的秘密大公开,有效地解决“寻才—胜任—留才”的人力资源难题,企业中高层干部、企业培训主管应该看，想要晋升的员工更要看
章 干部的使命与责任
节 干部要担负起公司文化和价值观的传承
第二节 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
第三节 带领团队实现组织目标
第四节 开展组织建设，帮助下属成长
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第二章 干部的选拔与配备
节 干部选拔的标准是实践
第二节 干部要能上能下
第三节 注重人的大节
第四节 永不满足的进取心
第五节 用人所长，不求全责备
第六节 大仗、恶仗、苦仗出干部
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延伸阅读 烧不死的鸟是凤凰
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第三章 对干部的要求
节 保持危机意识，惶者生存
第二节 要有敬业精神和献身精神
第三节 用人五湖四海
第四节 开放、妥协、灰度
第五节 敢于负责
第六节 以身作则
第七节 要有自我批判精神
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第四章 干部的使用与管理
节 考核：坚持责任结果导向
第二节 三权分立，分权制衡
第三节 干部监察的制度和程序
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第五章 干部队伍的建设
节 以选拔制建设干部队伍
第二节 从实战出发，学以致用
第三节 建立干部的循环流动制度
第四节 后备干部队伍，保障事业持续发展
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参考文献
后记
这是中国质的一家民营企业。
华为，一家立足于中国深圳经济特区，初始资本只有21000 元人民币的民营企业，终稳健成长为年销售规模近2400 亿人民币的世界500 强公司。2013
年年底，更是一举超越爱立信成为世界大通信设备商。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。经过多年努力，华为从一张白纸变为高科技企业，成为中国企业的标杆。
就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业的竞争注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得晚的那个。华为活到了后。2015 年世界500 强，华为排名上扬57
位成为国内一家入选的通信设备商。
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为中国众多企业学习的经典教材，其关于干部的管理制度和策略也可供中国企业来复制和学习。正如长江商学院院长项兵所说：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。‘华为模式’不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。”
华为公司是一张中国“名片”，也是中国民营企业的一面旗帜。
华为公司总裁任正非曾这样说：“华为的成功在什么地方？就是经营人的成功。”
管理科学是一门社会科学，它不同于自然科学。管理具有很强的灵活性和适时性。同样的管理经验在不同时期、不同企业具有迥然不同的效应。如果只是简单地套用别人的管理制度，或许收效甚微，甚至会适得其反。
常有老板或高管们醉心于参加这样那样的培训，或与国外企业、名牌企业进行交流，交流时心潮澎湃，回来后偃旗息鼓，要么是所获悉的管理知识得不到灵活运用，要么是那些管理策略与其企业现状有着较大的差距。
当然，这不是说，不要去接受培训，不学习他人的管理经验。恰恰相反，老板和高管们不但要学习管理，而且要懂得如何学习，要从管理策略和管理经验中提取精华、提取智慧、提取灵魂，尤其是要从中提取对本企业具有应用价值的管理方法，恰到好处地运用于本企业的管理当中。
《华为干部内训课》系统地讲述了干部的使命与责任、干部的选拔与配备、对干部的要求、干部的使用与管理、干部队伍的建设等内容。本书关注干部管理在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考贯穿全书。书中提供了丰富的、华为特色的案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。
第二节 干部要能上能下
我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满时，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。
华为的干部要能上能下。
怎么上来的呢？华为人力资源部门会收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部对每个干部的能力，比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要评估；另外，华为党委会对商业违规的事件进行调查，如果这件事件严重影响到干部的话，会在岗位上把他撤下来。
人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策团队，每一个决策部门有点像政治局常委，每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上，能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策，如果通过，就会做任命公示，面向15 万员工在网上公开。在15 天之内，如果没有人投诉，基本上就过关了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公司则由道德遵从委员会去调查是否属实。
华为的干部能上能下，有几个方面的因素：
，华为的人群其实是高知识分子人群。也就是说他做不了干部，可以做员工，甚至可以辞职出去，发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走，是很危险的一件事情，这是华为的人才密度带来的优势。
第二，干部分配上是有保障的。比如说作为公司的一个中高级干部，要是不当干部了，股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失，只是把岗位腾出来给别人。
第三，除了管理线之外，还有技术线，就是专业线。假如做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20 级的技术人员，这都有相应保障措施。
第四，推行需要大家慢慢形成共识。华为1997 年才开始做这个制度，到现在大家对能上能下都能接受了。
可以选择低层级的部门做一个试点，慢慢试探一下。如果大家可以接受，再慢慢扩大，这是个人建议。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程，在这个过程中，这四个方面是值得思考的。
有的人说华为做的事情很好，但拿回去之后发现很难操作，为什么？要看这背后有些因素你是否具备。
市场部集体大辞职
1996 年是华为市场大决战的一年，为了公司发展的需要，市场部干部集体递交辞职和述职报告，接受公司的评审，重新竞聘上岗。1996 年市场部集体大辞职，其实是其从农村市场走向城市市场的一个标志。当时的办事处主任也面临转型，也就是从重关系型转变为综合素质型。这开创了华为干部能上能下的先河，在这次活动中，任正非提出了“烧不死的鸟是凤凰”，也就是干部能上能下，同时也有很多干部几上几下。
任正非表示：
华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖，从而确立他们在华为的地位。
2003 年干部自愿降薪
2003 年新年伊始，以任正非、孙亚芳、洪天峰等高层领导为首，公司总监级以上干部自愿降薪10% 的454 份申请书递到了人力资源部。历史似乎回到了1996 年那场市场部集体大辞职。2003 年，面对电信业有史以来严酷的冬天，所有的电信设备供应商都在进行痛苦的调整以求活下去。华为并没有像同行那样大规模地裁员，仅仅是制度性地淘汰了一些不能胜任的员工。这次自愿降薪也仅限于总监级以上的行政干部，业务专家和骨干都不在此列（总监级以上干部自愿申请降薪共454 人，其中批准人数为362 人，92
人未被批准）。
新陈代谢是自然的规律，华为的事业要不断发展，对干部的要求必然是能上能下。历史上所有的变革，其阻力主要来自当事人本身。
“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。
7000 人集体辞职事件
2007 年11 月初，新《劳动合同法》实施的前夕，华为出台了一条关于劳动合同的新规定：华为公司包括“一把手”任正非在内的所有工作满8 年的华为员工，在2008 年元旦之前，都要先后主动办理辞职手续（即先“主动辞职”后“竞业上岗”），再与公司签订1～3 年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N 1”模式（N 为员工在华为连续工作的工作年限）。如果某个华为员工的月工资5000 元，一年奖金是60000 元，假如他在华为工作了8年，那么他得到的终赔偿数额就是10000 元( 工资＋年奖金平摊) 乘以“8 1”，计90000 元。在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8 年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而缺少进取心。
华为对员工从基本技能培训到领导力、执行力的培养都有独到之处。一个经验丰富的员工显然比刚走出校门的毕业生工作能力强得多，所以重视招聘的华为更重视维系在职员工的忠诚度。但是，像虚拟股份、以工号记资历等措施，也造成部分老员工滋生惰性，丧失创新激情。适逢新《劳动合同法》推出，华为遂顺势而为，用人事震荡来刺激一下老员工，旨在打破“小富即安”的思想，唤醒员工的“狼性”，提升企业的竞争力，为公司注入新的活力。
同时，这也跟通信行业大环境有关。电信行业竞争越来越激烈，特别是大的电信运营商出现大的合并浪潮，由此造成上游电信设备商日子越来越不好过。诺基亚、西门子、阿尔卡特和朗讯都在做并购，并购之后的日子也不好过，并购后厂商利润也在下滑。没有参加并购的公司，如爱立信，日子也不好过，也是出现利润大幅度下滑。
回到华为来看，华为同样面临这样一个问题。财报的数据显示，2006 年，华为合同销售额达到110 亿美金，销售收入达到85 亿美金，净利润5 亿多美金，它的收入是在快速增长，但是它的利润率却在大幅度下降，从2003 年开始华为的毛利率是53%，2004 年下降到50%，2005 年下降到41%，2006 年只有36%，下降得非常厉害。在这样一种情况下，华为面临着怎样进行调整的问题，除了开源，在国际市场加大开拓力度，另外一方面就是要节流。华为从2006 年开始进行定岗定薪，很多员工重新开始在公司内部调整职位，这种调整在华为实际已经进行了一到两年时间。只不过2007 年颁布的《劳动合同法》进一步促进华为对公司内部结构的调整。
此次人事变革并非“强制性”的，而是允许员工进行二次自愿选择。华为称，不排除有些员工是出于“从大流”的心理而做出“辞职”决定，因此提出这部分员工可以再次做出自愿选择的建议：他们可以退出“N 1”补偿，同时领回原来的工卡，使用原来的工号。事实上，到后，没有任何员工提出要退回“N 1”经济补偿、领回原来的工卡、使用原来的工号。
根据华为的通告显示，这次大辞职事件总共涉及了6687 名高、中级干部和员工。后的结果是，6581 名员工已完成重新签约上岗，共有38 名员工自愿选择了退休或病休，52 名员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16 名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。
这份通告将此次事件总结定性为“7000 人人事变革事件”，并称这将与“1996 年市场部集体大辞职”“2003 年IT 冬天时部分干部自愿降薪”一样，永载华为史册。
辞职后又重新上岗的员工没有提出过多反对意见，另外，他们拿的补偿金比较高。即使离开了华为，有在华为的工作资历，在深圳找份新工作并不难。
这种激进的做法在当时引起舆论哗然，我国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达99%。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者作为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。
华为干部不是终身制。任正非曾这样讲过：“华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为未来长远的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
“公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
“不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满时，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议，重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命力。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。
“江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，虽然职位调整下去了，但你的股票不会动。
“如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。”
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