描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787546419114
编辑推荐
内容简介
管理的*境界就是管住人心，让身边的人口服心更服。只有这样，才能发挥下属的*潜能。要让下属心服，需要依靠的是行之有效的管理方法，而不是手中的权利。优秀的管理者，往往通过对员工表达关心、信任、理解和支持；赢得下属的忠心；通过感情投资、物质奖励、金钱匹配、满足员工自我价值实现的心理需求，从而激发出他们的潜能，使自己领导的团队变得更加强大。
目 录
第 1章带好身边的人，从心开始做管理
1要会管理一定要懂心理 /
2对下属要讲原则，更要讲人情味 /
3常对下属说：“你的工作很重要” /
4给人甜头，一定不要等到第二天 /
5时间无情人有情，加班宜少不宜多 /
6记住每一位员工的名字，让他们体会到“被尊重” /
7定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向 /
第 2章如何把好用人这道关
1选人不要只关注学历，会干事才是硬道理 /
2敢于任用比自己优秀的人 /
3真正的天才，往往是有些“傻气”的人 /
4外来的和尚不一定会念经，多从公司内部选拔人才 /
5用人不疑，疑人不用 /
6任人唯贤，而不是任人唯亲 /
7没有任何把握的情况下，血缘关系就是好的保证 /
第 3章有效激励，让员工的潜能发挥到
1带团队的过程就是不断激励员工的过程 /
2感情投资是一本万利的无“薪”激励 /
3逆反心理人人有，遣将不如激将 /
4激励员工要掌握哪些原则 /
5根据员工的心理需求去激励员工 /
6奖励不当就会变成变相的惩罚 /
7别忘了，员工多数时候需要“以薪换心” /
第 4章管理就是要懂得有的放矢
1权力下放，给下属以施展的空间 /
2把握原则，让交办的工作有章可循 /
3科学分配任务，把正确的事情交给正确的人 /
4把工作量逐一分解，让员工的工作清晰而有效 /
5根据下属的特长进行授权 /
6授权收权，要做到收放自如 /
7授权之后不忘检查，监控并不代表不信任 /
第 5章无为而治是管理的境界
1经营企业靠的是“王道”，而非“霸道” /
2管理者要有所为，有所不为 /
3学会让员工自己解决难题 /
4管得越少，成效越好 /
5无为而治——自发的才是有效的 /
6领导者加强自我修炼，是“简约管理”的步 /
7大胸怀、大气魄，成就卓越的管理者 /
第 6章“沟”而不“通”，是因为你不懂得“沟通”
1管理之道，在于把握员工的心声 /
2良好的沟通是管理的生命线 /
3换位沟通，相互理解了什么事都好办 /
4跟员工沟通：多用建议，少用命令 /
5不要用电话和网络代替面对面的沟通 /
6循循善诱，才能有力说服下属 /
7与顶撞你的人从容地打交道 /
8给员工留一点私人空间 /
第 7章批评与问责，对事不对人
1没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心 /
2要允许下属犯“合理”的错误 /
3以理服人胜于用权压人 /
4批评时要力争做到心平气和 /
5“胡萝卜 大棒子”，让下属自己认错 /
6递进式处罚比一棒子打死更有效 /
7“千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度 /
第 8章找出团队中的“害群之马”
1果断清除团队中的“烂桃子” /
2斩断员工的“第三只手” /
3妒忌心强的人不能委以重任 /
4对于不知好歹的人不必一味退让 /
5及时向能力低下者亮红牌 /
6不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任 /
7坚决不用与公司核心价值观不一致的人 /
第 9章抓住关键的20%，把骨干留下来
1留住人重要的是留住人的心 /
2对自己有用的人要舍得下血本 /
3用的位置把有本事的人留下来 /
4领导者的欣赏是员工进步的动力 /
5一个响亮的头衔会让他把工作干得更好 /
6解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦 /
7不想自己干到死，就把有潜力的人培养成“接班人” /
第 10章如何打造一支打不垮、挖不走的铁血团队
1团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强 /
2用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起 /
3优化组合，让每个人都能和谐工作 /
4强化整体，拆散三三两两的小圈子 /
5良性换血，让团队始终保持战斗激情 /
6拒绝“内讧”，整体利益高于一切 /
7以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液 /
前 言
很多企业，尤其是中小企业，由于刚刚起步，资金、人力不足，为了节约用人成本，他们的老板或管理者往往事必躬亲，一人多职、一人多劳。当公司逐渐发展壮大时，他们原本可以把那些不太重要的事情交给下属去做，但由于他们已经习惯了事必躬亲，所以依然凡事亲力亲为。因此，他们经常感叹“太忙了”，以至于有些重要的事务都无法及时处理，这直接导致工作效率的低下。
事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？一个不懂得授权管理、事必躬亲的人，真的没有当老板做管理的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？
要知道，当一个管理者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于管理者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的空间，能人没有发挥的机会。
一个真正优秀的管理者应该懂得带好身边的人，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。
下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀在于带好身边的人。只有真正放权并带好身边的人，才能充分调动起每一个员工和下级的聪明才智及工作积极性，才能把事业经营得红红火火。
有一句话说得好：“心有多大，舞台就有多大。”同样，老板的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。甚至可以说，老板的境界决定了企业发展的规模。因此，老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和思想境界的提升。
说到管理，很多人往往会习惯性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因为人是有感情的，一个人工作做得好与坏，并不完全取决于能力，更重要的是取决于态度，而他的态度又取决于他的感情和心理。因此，只有想办法让员工心情愉快，从内心认可你这个管理者，他们才会听命于你，才会服从你的管理，按照公司的要求去认真对待工作。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理，仍然能够正常工作。”
可见，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下。”作为一个管理者，只有当你管住了人心，你才能带好身边的人，你才能创造企业的效益，才能把握企业的命运。所以说，带人管心才是企业管理的层次，才是企业管理的境界。
事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？一个不懂得授权管理、事必躬亲的人，真的没有当老板做管理的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？
要知道，当一个管理者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于管理者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的空间，能人没有发挥的机会。
一个真正优秀的管理者应该懂得带好身边的人，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。
下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀在于带好身边的人。只有真正放权并带好身边的人，才能充分调动起每一个员工和下级的聪明才智及工作积极性，才能把事业经营得红红火火。
有一句话说得好：“心有多大，舞台就有多大。”同样，老板的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。甚至可以说，老板的境界决定了企业发展的规模。因此，老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和思想境界的提升。
说到管理，很多人往往会习惯性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因为人是有感情的，一个人工作做得好与坏，并不完全取决于能力，更重要的是取决于态度，而他的态度又取决于他的感情和心理。因此，只有想办法让员工心情愉快，从内心认可你这个管理者，他们才会听命于你，才会服从你的管理，按照公司的要求去认真对待工作。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理，仍然能够正常工作。”
可见，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下。”作为一个管理者，只有当你管住了人心，你才能带好身边的人，你才能创造企业的效益，才能把握企业的命运。所以说，带人管心才是企业管理的层次，才是企业管理的境界。
在线试读
1要会管理一定要懂心理
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该了解丰富的心理学知识，了解下属的心理，从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的境界。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层；56%的员工对工作感到悲观；79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了165%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了437%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。管理者应该在时间洞察员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生更强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，限度地发挥自己的能量、做出自己的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
工作是为了什么，这一点不言自明。说得通俗一点，工作不是为了生存，而是为了生活。每个员工都渴望获得理想的收入，怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。管理者在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。管理者有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
如果一个企业纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、钩心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
2对下属要讲原则，更要讲人情味
凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。
吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国大战76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。
有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。
在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，使士兵愿意以死相报。正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。
管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。
讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。
在公司里，梅考克是掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。
有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”
梅考克听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”
事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。
得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”
老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”
梅考克反问道：“你希望我这样做吗？”
老员工说：“不，我不希望你为我破坏公司制度。”
梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。
有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，你有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。
有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。
会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚20周年的纪念日，这让那位经理非常感动。
盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的宽待，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。
3常对下属说：“你的工作很重要”
有这样一个寓言，讲的是在一个炎热的夏天，有两名旅客在大槐树下歇脚、乘凉。他们一边擦汗一边聊天，一名旅客看了看老槐树，对另一名旅客说：“槐树没什么用，长这么大，但是不能结果实，对人类没有实际的用处。”
槐树听了这话，生气地质问道：“明明享受着我带来的好处，嘴里却说没用，你们是不是太忘恩负义了？”
“你们是不是太忘恩负义了？”管理者应该好好思考一下这个问题。在企业管理中，不少管理者一边享受员工给企业带来的好处，一边却在无视或否定员工的价值。比如，领导者抱怨秘书：“你每天除了打印文件，写一些报告，还能做什么？有你和没你对我没什么影响。”类似的话一出口，将对员工积极性造成毁灭性的打击。
事实上，无论员工在什么岗位上，他对企业的发展都很重要。那些看似普通的员工，就像企业这个大机器上的一个个螺丝，没有他们，企业这台大机器就无法正常运转，所以，管理者应该经常对员工说：“你的工作很重要。”这样才能激发员工的责任感和积极性，从而使员工更加认真地对待工作。
有一位员工请假了一周，当他回到公司时，领导把他叫到办公室，握着他的双手，真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司缺少了你，我才发现原来你的工作那么重要，少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”员工听了这番话，激动得差点落泪。当时他的心里肯定在想：领导这么器重我，我一定不会辜负他，我会继续努力，把工作做得更好。
这位领导的做法是高明的，他懂得用高度的认可来评价员工，使员工获得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番评价的背后，我们看到的是：每一个员工都是团队不可缺少的一个环节，当员工在自己的岗位上时，我们看不到他们的重要性，但缺少了任何一人，团队的运转都会受到影响。由此可见，每个员工的工作都很重要，千万不要轻视它，不要忽视它，更不要鄙视它。
一家营养盐公司的领导者曾给员工写过一封信，该员工是一名不起眼的开票员，这封信的主题是：你的工作真的很重要。看完这封信后，相信你也会被其中的言辞所感动。这封信的内容是这样的：
你是个平凡的员工，做着平凡的工作——开票，可是，我要告诉你：你的工作真的很重要。不要觉得我在虚假地恭维你，要知道，每一位客户都会与你直接接触。有的与你见面，有的与你通过电话联系，寒冬酷暑，送往迎来，你渐渐熟悉了一些老客户的声音，记住了他们的容貌，等下一次客户来买盐，你的一声问候：“您好，今天买多少？”简单的一句话，就能拉近与客户的距离，使客户觉得亲切。
你开出每一张发票，收取每一笔款项，都是平凡的举动，也许你向客户说了很多好话，为的是让客户多买一点营养盐。也许客户对你不理不睬，也许你感觉到了灰心，但是，当新业务来时，你又打起了精神，满面微笑：“您好，我是盐业公司……”
有些话，你每天不知道要重复多少遍，也许你口干舌燥，但你觉得值得，因为从概率角度来讲，成功的概率也是存在的。合家团圆的节假日，对于你却是一种奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，坚守在销售线。
你的工作是平凡的，但是谁敢说平凡的工作不重要？谢谢你，辛勤的开票员，你为公司做出了重要的贡献，公司真心感谢你。
一封充满肯定和感激的信，把公司管理层的重才爱才之心表现得淋漓尽致。在这封信里，每一句话都是那么情真意切，平凡的语言，却彰显了真实、朴素的感动。作为公司的管理者，你可曾对员工说过这样一句话“你的工作真的很重要”？如果还没有，请记得把这句话传达给员工，让他们得到你的认可，感受到自己的价值。
玫琳凯·艾施是美国著名的女企业家，1963年退休后，她仅用5000美元积蓄，创办了玫琳凯化妆品公司。开始公司只有9名员工。20年后，公司的员工超过5000人，公司年销售额超过3亿美元。
艾施成功的秘诀是什么呢？在她看来，她的成功秘诀就是让每个员工都觉得自己很重要。关于这一点，她是从曾经的实际工作中获得启发的。
多年前，艾施只是一个公司的普通员工，有一次，她为了能和公司的副总裁握手，不惜排队等候了足足3个小时。当终于轮到她晋见副总裁时，副总裁只是象征性地与她握一握手，而且眼睛根本没有正视她，而是瞧着艾施身后的队伍还有多长。就是这么不经意间的一个细节，让艾施至今记忆犹新。
艾施回忆说：“直到今天，我还为那件事伤心，当时我暗自告诉自己：假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来，她等到了那一天，她成了公司的总裁，因此，她总是尽力使每一个员工感觉到自己的重要性。
有人曾问她：“你怎样才能让员工感觉到自己的重要性呢？你这样做会不会觉得累呢？”
艾施说：“当然，虽然我累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验到被一个你很敬重的人冷遇是什么滋味。所以，我要求自己必须精神集中地接待眼前的这个员工。切记，永远不要轻视任何一个员工。”
艾施一直确信，每个与她接触的人都是重要的。每个月，公司都有即将升任销售主任的美容顾问去达拉斯参加训练班，而艾施的家就在达拉斯，因此，她每次都会邀请她们来家中做客。为此，她经常要为几百个女人准备饭菜，这可不是一件容易的事。她给她们准备香气扑鼻的茶、家常小甜饼。
后来，艾施还写过一本叫《销售主任小甜饼制作方法》的小册子，里面收录了艾施擅长做的20种点心和饮料。有些美容顾问把艾施制作的小甜饼带回去给孩子或下属吃，原因很简单，因为那是艾施亲手做的。
玫琳凯·艾施重视任何员工的做法在业界是罕见的，但是这种做法对公司的发展起到了很大的作用。当员工觉得自己很重要时，他们才会迸发出自信心，在接待客户的时候，他们才会意识到自己是公司的形象代表，才会给客户提供满意的服务，以维护公司的形象。
尤其是对于那些有点自卑的、内向、默默无闻的员工，管理者更应该经常对他们说：“你的工作很重要。”这样可以改变员工对自己的评价，使他们不再认为自己是卑微的角色。有了这种认识之后，他们才会振奋精神、端正态度，他们的潜能才能被激发出来，从而限度地发光发热，为企业创造更大的价值。
4给人甜头，一定不要等到第二天
看过海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一个动作，就会上来要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果没有吃的，它是不会表演的。从海豚表演中，我们可以发现及时的奖励多么重要。其实，在企业经营和管理中，员工也需要及时的奖励。
有一次，德国福克斯波罗公司的总经理遇到了一个非常棘手的技术难题，他苦思冥想了很久也没有找到解决的办法。这天下班后，他在办公室里继续思考那个问题，一名员工敲门进来，和他分享了自己的想法。总经理听了员工的想法之后，马上高兴起来，用他的办法，总经理顺利攻克了那个技术难题。
当时总经理非常兴奋，他觉得有必要奖励员工什么，一时又没有合适的奖品。突然，他看到办公桌上的茶几里有一根香蕉，于是赶忙把香蕉递给那位员工，诚恳地说：“真是太感谢你了，你是好样的，你的办法解决了公司的难题，你是优秀的，这是奖励给你的。”
员工接过香蕉，有些受宠若惊，他激动地说：“谢谢总经理，请您放心，我会在工作中继续努力的。”
后来，福克斯波罗公司设立了一个金香蕉奖章，这个奖章是按照香蕉的样子用纯金打造的，是公司给员工的奖励。
奖励要及时，要快一点，再快一点，这对员工来说非常重要。如果管理者把对员工的奖励拖延到第二天、第三天，甚至半个月之后，那么，奖励所产生的激励性就会大打折扣。因为心理学研究发现，人在做出成绩的瞬间，渴望获得奖励和表扬。随着时间的推移，越往后对奖励和表扬的渴望也就越低，而奖励或表扬所产生的效果也就越差。因此，如果你想让奖励产生化的激励性，就要像福克斯波罗公司的总经理那样，在时间给员工奖励，哪怕你奖励给员工的只是一根香蕉，员工也会激动无比。
很多企业在奖励员工时，都做不到及时奖励。比如，员工完成了任务，或发明了一项新的技术，企业可能要等到这项技术真正投入生产中去，甚至等到用这项技术所生产的产品投入了市场，获得了效益之后，才想起来给员工奖励。试问，从发明新技术到产品问世并取得效益，这一过程需要持续多久？如果你是发明新技术的员工，半年之后你还渴望获得奖励吗？也许，那时候你都不在公司了。而企业奖励员工的诚意，也就无从体现了。
有些领导者没有认识到及时奖励员工的重要性，认为反正早晚都要奖励员工，晚几天有什么关系。殊不知，奖励晚几天与及时奖励，两者差别非常大。打个比方，炒菜的时候，在不同的时间放入调料，菜的味道和质量是不一样的。超前的奖励对员工无足轻重，迟来的奖励则可能让员工觉得老板不诚信，导致奖励失去意义，发挥不了应有的作用。
与某些企业拖延奖励的做法相比，有些企业在奖励员工时，纯粹属于“画饼充饥”。说好的完成某一目标之后，就组织员工外出旅游，但当员工完成任务之后，管理层却避而不谈旅游的事。这种虚假的承诺，对员工会产生极大的消极影响。
有句话叫“哀莫大于心死”，滞后的激励很容易让员工有这种感觉。身为领导者，一定要认识到：如果员工辛勤付出，为企业做出贡献，却没有得到及时的回报，他的信心和工作热情，都会大打折扣。所以，为了树立企业的公信力，为了树立领导者的影响力，为了鼓舞团队的士气，请及时给员工甜头，而不要等到“第二天”。
克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡认为，及时奖励员工不等于一味求快，也不等于员工干出了成绩才奖励，而是在员工需要的时候奖励他。比如，员工的工作进展非常顺利，成功就在眼前，但遇到了一点小问题，这个时候奖励员工，可以促使他一鼓作气，完成整个目标。
“打工皇帝”唐骏与艾柯卡的观点不谋而合，他也认为及时奖励不等于一味求快，而是超出员工的期望，比如，员工以为年底才能获奖，但是没想到年中就获奖了，这也是一种及时奖励。
唐骏在上海微软分部工作时，在公司的办公区设置了一个非常醒目的光荣榜。在光荣榜上，每个员工都有一张彩色的照片，还有奖项名称、获奖时间，还有一句员工亲笔写的获奖感言。每个员工都可能成为光荣榜上的明星，每个员工都以上光荣榜为荣。
从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，登上光荣榜的员工人数达到了125人，这个数字接近上海微软员工数的三分之一。在5年的时间内，上榜员工这么多，与唐骏的奖励方法有很大关系。他评选优秀员工与众不同，他不会等到年终岁尾才评出优秀的员工，而是每一年评选3次，这样大大缩短了奖励时间。唐骏很清楚，及时给员工以奖励能鼓舞人心。
唐骏认为，及时的奖励才有效果。如果一个员工在工作中表现很好，希望得到公司的认可，在他想得到奖励的时候，公司却迟迟不奖励他。那么，等到他不想要这个奖励时，即使公司奖励他，他也无所谓了。这样的奖励就大打折扣，甚至毫无意义。所以，奖励要注重时效性，这一点非常重要。
5时间无情人有情，加班宜少不宜多
“人世间痛苦的事情，莫过于天天上班；比上班更痛苦的，莫过于经常加班；比经常加班更痛苦的，莫过于经常免费加班。”相信这是每个员工的苦恼。
全球四大会计师事务所之一的普华永道在全球139个国家和地区拥有多达12万名员工，在中国有5500名员工。然而，就是这样一家全球知名大企业，却以“要求员工加班”而闻名，并且由此引起了劳资纠纷。
关于普华永道，有这样一个令人啼笑皆非的故事：
一名普华永道的审计师来到非洲，遇到了一只大象，他走过去跟大象说：“我是普华永道的。”没想到大象当即哭了，为啥呢？因为连大象都知道在普华永道工作很辛苦。接着，该审计师对大象说：“我们打算招聘几头大象回去为我们干活。”结果你猜怎么着？大象居然吓得一边哭一边跑。
该审计师表示，他已经因工作时间过长而决定离开普华永道。他表示，有一年夏天他参与了一个国内大公司上市的审计项目，在一个半月的时间里，该项目组每天从上午9点工作到第二天凌晨三四点。在项目即将结束时，一位高大健壮的员工在走路时突然倒在地上。他说，在普华永道，很多员工都有每个月加班近200小时的经历。
加班时间如此之长，如果能得到相应的加班费那也尚可。然而，事实却不是这样。普华永道的审计师有初级和高级之分，初级审计师可以得到一定的加班费，但高级审计师只有一笔奖金，奖金多少由管理层决定，而且奖励机制不透明。因此，高级审计师每年得到的加班费不见得比初级审计师多，甚至可能更少。
连全球知名企业都要求员工加班，而且加班费与加班时间不对等，那么对于那些千千万万个名不见经传的中小企业来说，要求员工加班就显得再正常不过了。
说到要求员工加班，管理者也有说不出来的苦。对管理者来说，人世间痛苦的事情，莫过于工作太多；比工作太多更痛苦的，莫过于完不成工作；比完不成工作更痛苦的，莫过于一直要求员工加班。
相信任何一位管理者都十分清楚，没有哪位员工愿意无偿加班，尤其是经常加班，因为这不但会占用员工很多私人时间，导致员工的娱乐休闲活动无从安排，还会使员工感到身心疲惫。
可是管理者也是有苦难言，因为公司的工作太多，不得不靠员工加班来完成。如果给加班费，老板不干了；不给加班费，免费加班，员工又不干。这样一来，关于加班问题就存在一个不可调和的利益矛盾。站在管理者的角度，怎样才能让老板既不支付员工加班费，又让员工心甘情愿地加班呢？
其实，的解决策略就是加班宜少不宜多。当工作太多，不得不靠加班的方式去完成时，那你就要想办法让员工心甘情愿地加班了。下面就给你提供几条可行性的建议，让员工自愿地加班。
首先，给每个员工设立一个“跳一跳就能够得着”的目标。恰当的目标是激励员工努力工作的有效工具，当员工通过不断完成目标而取得成绩、获得成长和进步时，当员工看到自己以后的希望和目标时，他们往往会为了尽快实现目标而自愿加班，即使没加班费他们也不会计较。
其次，大力宣扬加班的利好，让大家看到加班与不加班的利益得失对比。人都喜欢做对自己有好处的事情，加班有什么好处呢？如果老板喜欢勤勉的人，喜欢工作努力的人，那么加班的员工无疑被提拔的概率更大。反之，如果老板喜欢到点就来、下班就走的人，那么加班对员工就没有多大的诱惑力。另外，对于加班的员工，如果公司为其提供工作餐、夜宵等福利，或给员工诱人的加班费，这也能调动员工自愿加班的积极性。
后，营造快乐加班的文化，让员工感觉到加班是快乐的。试想一下，如果一群人为了一个团队目标，紧密地团结在一起战斗，等到加班结束之后，大家一起吃顿烧烤、喝一喝啤酒，望着满天繁星，想想这艰苦奋斗的人生，虽苦也是甜。
总之，时间无情人有情，加班能少就少，能不加班就别强制员工加班。如果真的要求员工加班，一定要提前通知员工，让员工有心理准备，尽早安排自己的私人生活。重要的是，还要记得给员工物质奖励和精神上的鼓舞，让员工感到加班是一件快乐的事情。这样即使你经常要求员工加班，也能留住员工的心。
6记住每一位员工的名字，让他们体会到“被尊重”
名字是一个人的代号，但却是一个独一无二的标志。每一位员工都希望得到领导的重视，如果你和员工初次见面，就能喊出员工的名字，往往能让员工获得被尊重的感觉。这对员工会产生精神激励的作用。美国励志大师戴尔·卡耐基曾说过：“记住别人的姓名并轻易地呼出，你即对他有了巧妙而有效的恭维。”
“打工皇帝”唐骏有一个非常好的习惯——记住并喊出每一位员工的名字。
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该了解丰富的心理学知识，了解下属的心理，从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的境界。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层；56%的员工对工作感到悲观；79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了165%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了437%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。管理者应该在时间洞察员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生更强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，限度地发挥自己的能量、做出自己的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
工作是为了什么，这一点不言自明。说得通俗一点，工作不是为了生存，而是为了生活。每个员工都渴望获得理想的收入，怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。管理者在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。管理者有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
如果一个企业纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、钩心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
2对下属要讲原则，更要讲人情味
凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。
吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国大战76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。
有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。
在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，使士兵愿意以死相报。正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。
管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。
讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。
在公司里，梅考克是掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。
有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”
梅考克听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”
事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。
得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”
老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”
梅考克反问道：“你希望我这样做吗？”
老员工说：“不，我不希望你为我破坏公司制度。”
梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。
有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，你有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。
有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。
会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚20周年的纪念日，这让那位经理非常感动。
盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的宽待，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。
3常对下属说：“你的工作很重要”
有这样一个寓言，讲的是在一个炎热的夏天，有两名旅客在大槐树下歇脚、乘凉。他们一边擦汗一边聊天，一名旅客看了看老槐树，对另一名旅客说：“槐树没什么用，长这么大，但是不能结果实，对人类没有实际的用处。”
槐树听了这话，生气地质问道：“明明享受着我带来的好处，嘴里却说没用，你们是不是太忘恩负义了？”
“你们是不是太忘恩负义了？”管理者应该好好思考一下这个问题。在企业管理中，不少管理者一边享受员工给企业带来的好处，一边却在无视或否定员工的价值。比如，领导者抱怨秘书：“你每天除了打印文件，写一些报告，还能做什么？有你和没你对我没什么影响。”类似的话一出口，将对员工积极性造成毁灭性的打击。
事实上，无论员工在什么岗位上，他对企业的发展都很重要。那些看似普通的员工，就像企业这个大机器上的一个个螺丝，没有他们，企业这台大机器就无法正常运转，所以，管理者应该经常对员工说：“你的工作很重要。”这样才能激发员工的责任感和积极性，从而使员工更加认真地对待工作。
有一位员工请假了一周，当他回到公司时，领导把他叫到办公室，握着他的双手，真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司缺少了你，我才发现原来你的工作那么重要，少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”员工听了这番话，激动得差点落泪。当时他的心里肯定在想：领导这么器重我，我一定不会辜负他，我会继续努力，把工作做得更好。
这位领导的做法是高明的，他懂得用高度的认可来评价员工，使员工获得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番评价的背后，我们看到的是：每一个员工都是团队不可缺少的一个环节，当员工在自己的岗位上时，我们看不到他们的重要性，但缺少了任何一人，团队的运转都会受到影响。由此可见，每个员工的工作都很重要，千万不要轻视它，不要忽视它，更不要鄙视它。
一家营养盐公司的领导者曾给员工写过一封信，该员工是一名不起眼的开票员，这封信的主题是：你的工作真的很重要。看完这封信后，相信你也会被其中的言辞所感动。这封信的内容是这样的：
你是个平凡的员工，做着平凡的工作——开票，可是，我要告诉你：你的工作真的很重要。不要觉得我在虚假地恭维你，要知道，每一位客户都会与你直接接触。有的与你见面，有的与你通过电话联系，寒冬酷暑，送往迎来，你渐渐熟悉了一些老客户的声音，记住了他们的容貌，等下一次客户来买盐，你的一声问候：“您好，今天买多少？”简单的一句话，就能拉近与客户的距离，使客户觉得亲切。
你开出每一张发票，收取每一笔款项，都是平凡的举动，也许你向客户说了很多好话，为的是让客户多买一点营养盐。也许客户对你不理不睬，也许你感觉到了灰心，但是，当新业务来时，你又打起了精神，满面微笑：“您好，我是盐业公司……”
有些话，你每天不知道要重复多少遍，也许你口干舌燥，但你觉得值得，因为从概率角度来讲，成功的概率也是存在的。合家团圆的节假日，对于你却是一种奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，坚守在销售线。
你的工作是平凡的，但是谁敢说平凡的工作不重要？谢谢你，辛勤的开票员，你为公司做出了重要的贡献，公司真心感谢你。
一封充满肯定和感激的信，把公司管理层的重才爱才之心表现得淋漓尽致。在这封信里，每一句话都是那么情真意切，平凡的语言，却彰显了真实、朴素的感动。作为公司的管理者，你可曾对员工说过这样一句话“你的工作真的很重要”？如果还没有，请记得把这句话传达给员工，让他们得到你的认可，感受到自己的价值。
玫琳凯·艾施是美国著名的女企业家，1963年退休后，她仅用5000美元积蓄，创办了玫琳凯化妆品公司。开始公司只有9名员工。20年后，公司的员工超过5000人，公司年销售额超过3亿美元。
艾施成功的秘诀是什么呢？在她看来，她的成功秘诀就是让每个员工都觉得自己很重要。关于这一点，她是从曾经的实际工作中获得启发的。
多年前，艾施只是一个公司的普通员工，有一次，她为了能和公司的副总裁握手，不惜排队等候了足足3个小时。当终于轮到她晋见副总裁时，副总裁只是象征性地与她握一握手，而且眼睛根本没有正视她，而是瞧着艾施身后的队伍还有多长。就是这么不经意间的一个细节，让艾施至今记忆犹新。
艾施回忆说：“直到今天，我还为那件事伤心，当时我暗自告诉自己：假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来，她等到了那一天，她成了公司的总裁，因此，她总是尽力使每一个员工感觉到自己的重要性。
有人曾问她：“你怎样才能让员工感觉到自己的重要性呢？你这样做会不会觉得累呢？”
艾施说：“当然，虽然我累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验到被一个你很敬重的人冷遇是什么滋味。所以，我要求自己必须精神集中地接待眼前的这个员工。切记，永远不要轻视任何一个员工。”
艾施一直确信，每个与她接触的人都是重要的。每个月，公司都有即将升任销售主任的美容顾问去达拉斯参加训练班，而艾施的家就在达拉斯，因此，她每次都会邀请她们来家中做客。为此，她经常要为几百个女人准备饭菜，这可不是一件容易的事。她给她们准备香气扑鼻的茶、家常小甜饼。
后来，艾施还写过一本叫《销售主任小甜饼制作方法》的小册子，里面收录了艾施擅长做的20种点心和饮料。有些美容顾问把艾施制作的小甜饼带回去给孩子或下属吃，原因很简单，因为那是艾施亲手做的。
玫琳凯·艾施重视任何员工的做法在业界是罕见的，但是这种做法对公司的发展起到了很大的作用。当员工觉得自己很重要时，他们才会迸发出自信心，在接待客户的时候，他们才会意识到自己是公司的形象代表，才会给客户提供满意的服务，以维护公司的形象。
尤其是对于那些有点自卑的、内向、默默无闻的员工，管理者更应该经常对他们说：“你的工作很重要。”这样可以改变员工对自己的评价，使他们不再认为自己是卑微的角色。有了这种认识之后，他们才会振奋精神、端正态度，他们的潜能才能被激发出来，从而限度地发光发热，为企业创造更大的价值。
4给人甜头，一定不要等到第二天
看过海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一个动作，就会上来要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果没有吃的，它是不会表演的。从海豚表演中，我们可以发现及时的奖励多么重要。其实，在企业经营和管理中，员工也需要及时的奖励。
有一次，德国福克斯波罗公司的总经理遇到了一个非常棘手的技术难题，他苦思冥想了很久也没有找到解决的办法。这天下班后，他在办公室里继续思考那个问题，一名员工敲门进来，和他分享了自己的想法。总经理听了员工的想法之后，马上高兴起来，用他的办法，总经理顺利攻克了那个技术难题。
当时总经理非常兴奋，他觉得有必要奖励员工什么，一时又没有合适的奖品。突然，他看到办公桌上的茶几里有一根香蕉，于是赶忙把香蕉递给那位员工，诚恳地说：“真是太感谢你了，你是好样的，你的办法解决了公司的难题，你是优秀的，这是奖励给你的。”
员工接过香蕉，有些受宠若惊，他激动地说：“谢谢总经理，请您放心，我会在工作中继续努力的。”
后来，福克斯波罗公司设立了一个金香蕉奖章，这个奖章是按照香蕉的样子用纯金打造的，是公司给员工的奖励。
奖励要及时，要快一点，再快一点，这对员工来说非常重要。如果管理者把对员工的奖励拖延到第二天、第三天，甚至半个月之后，那么，奖励所产生的激励性就会大打折扣。因为心理学研究发现，人在做出成绩的瞬间，渴望获得奖励和表扬。随着时间的推移，越往后对奖励和表扬的渴望也就越低，而奖励或表扬所产生的效果也就越差。因此，如果你想让奖励产生化的激励性，就要像福克斯波罗公司的总经理那样，在时间给员工奖励，哪怕你奖励给员工的只是一根香蕉，员工也会激动无比。
很多企业在奖励员工时，都做不到及时奖励。比如，员工完成了任务，或发明了一项新的技术，企业可能要等到这项技术真正投入生产中去，甚至等到用这项技术所生产的产品投入了市场，获得了效益之后，才想起来给员工奖励。试问，从发明新技术到产品问世并取得效益，这一过程需要持续多久？如果你是发明新技术的员工，半年之后你还渴望获得奖励吗？也许，那时候你都不在公司了。而企业奖励员工的诚意，也就无从体现了。
有些领导者没有认识到及时奖励员工的重要性，认为反正早晚都要奖励员工，晚几天有什么关系。殊不知，奖励晚几天与及时奖励，两者差别非常大。打个比方，炒菜的时候，在不同的时间放入调料，菜的味道和质量是不一样的。超前的奖励对员工无足轻重，迟来的奖励则可能让员工觉得老板不诚信，导致奖励失去意义，发挥不了应有的作用。
与某些企业拖延奖励的做法相比，有些企业在奖励员工时，纯粹属于“画饼充饥”。说好的完成某一目标之后，就组织员工外出旅游，但当员工完成任务之后，管理层却避而不谈旅游的事。这种虚假的承诺，对员工会产生极大的消极影响。
有句话叫“哀莫大于心死”，滞后的激励很容易让员工有这种感觉。身为领导者，一定要认识到：如果员工辛勤付出，为企业做出贡献，却没有得到及时的回报，他的信心和工作热情，都会大打折扣。所以，为了树立企业的公信力，为了树立领导者的影响力，为了鼓舞团队的士气，请及时给员工甜头，而不要等到“第二天”。
克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡认为，及时奖励员工不等于一味求快，也不等于员工干出了成绩才奖励，而是在员工需要的时候奖励他。比如，员工的工作进展非常顺利，成功就在眼前，但遇到了一点小问题，这个时候奖励员工，可以促使他一鼓作气，完成整个目标。
“打工皇帝”唐骏与艾柯卡的观点不谋而合，他也认为及时奖励不等于一味求快，而是超出员工的期望，比如，员工以为年底才能获奖，但是没想到年中就获奖了，这也是一种及时奖励。
唐骏在上海微软分部工作时，在公司的办公区设置了一个非常醒目的光荣榜。在光荣榜上，每个员工都有一张彩色的照片，还有奖项名称、获奖时间，还有一句员工亲笔写的获奖感言。每个员工都可能成为光荣榜上的明星，每个员工都以上光荣榜为荣。
从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，登上光荣榜的员工人数达到了125人，这个数字接近上海微软员工数的三分之一。在5年的时间内，上榜员工这么多，与唐骏的奖励方法有很大关系。他评选优秀员工与众不同，他不会等到年终岁尾才评出优秀的员工，而是每一年评选3次，这样大大缩短了奖励时间。唐骏很清楚，及时给员工以奖励能鼓舞人心。
唐骏认为，及时的奖励才有效果。如果一个员工在工作中表现很好，希望得到公司的认可，在他想得到奖励的时候，公司却迟迟不奖励他。那么，等到他不想要这个奖励时，即使公司奖励他，他也无所谓了。这样的奖励就大打折扣，甚至毫无意义。所以，奖励要注重时效性，这一点非常重要。
5时间无情人有情，加班宜少不宜多
“人世间痛苦的事情，莫过于天天上班；比上班更痛苦的，莫过于经常加班；比经常加班更痛苦的，莫过于经常免费加班。”相信这是每个员工的苦恼。
全球四大会计师事务所之一的普华永道在全球139个国家和地区拥有多达12万名员工，在中国有5500名员工。然而，就是这样一家全球知名大企业，却以“要求员工加班”而闻名，并且由此引起了劳资纠纷。
关于普华永道，有这样一个令人啼笑皆非的故事：
一名普华永道的审计师来到非洲，遇到了一只大象，他走过去跟大象说：“我是普华永道的。”没想到大象当即哭了，为啥呢？因为连大象都知道在普华永道工作很辛苦。接着，该审计师对大象说：“我们打算招聘几头大象回去为我们干活。”结果你猜怎么着？大象居然吓得一边哭一边跑。
该审计师表示，他已经因工作时间过长而决定离开普华永道。他表示，有一年夏天他参与了一个国内大公司上市的审计项目，在一个半月的时间里，该项目组每天从上午9点工作到第二天凌晨三四点。在项目即将结束时，一位高大健壮的员工在走路时突然倒在地上。他说，在普华永道，很多员工都有每个月加班近200小时的经历。
加班时间如此之长，如果能得到相应的加班费那也尚可。然而，事实却不是这样。普华永道的审计师有初级和高级之分，初级审计师可以得到一定的加班费，但高级审计师只有一笔奖金，奖金多少由管理层决定，而且奖励机制不透明。因此，高级审计师每年得到的加班费不见得比初级审计师多，甚至可能更少。
连全球知名企业都要求员工加班，而且加班费与加班时间不对等，那么对于那些千千万万个名不见经传的中小企业来说，要求员工加班就显得再正常不过了。
说到要求员工加班，管理者也有说不出来的苦。对管理者来说，人世间痛苦的事情，莫过于工作太多；比工作太多更痛苦的，莫过于完不成工作；比完不成工作更痛苦的，莫过于一直要求员工加班。
相信任何一位管理者都十分清楚，没有哪位员工愿意无偿加班，尤其是经常加班，因为这不但会占用员工很多私人时间，导致员工的娱乐休闲活动无从安排，还会使员工感到身心疲惫。
可是管理者也是有苦难言，因为公司的工作太多，不得不靠员工加班来完成。如果给加班费，老板不干了；不给加班费，免费加班，员工又不干。这样一来，关于加班问题就存在一个不可调和的利益矛盾。站在管理者的角度，怎样才能让老板既不支付员工加班费，又让员工心甘情愿地加班呢？
其实，的解决策略就是加班宜少不宜多。当工作太多，不得不靠加班的方式去完成时，那你就要想办法让员工心甘情愿地加班了。下面就给你提供几条可行性的建议，让员工自愿地加班。
首先，给每个员工设立一个“跳一跳就能够得着”的目标。恰当的目标是激励员工努力工作的有效工具，当员工通过不断完成目标而取得成绩、获得成长和进步时，当员工看到自己以后的希望和目标时，他们往往会为了尽快实现目标而自愿加班，即使没加班费他们也不会计较。
其次，大力宣扬加班的利好，让大家看到加班与不加班的利益得失对比。人都喜欢做对自己有好处的事情，加班有什么好处呢？如果老板喜欢勤勉的人，喜欢工作努力的人，那么加班的员工无疑被提拔的概率更大。反之，如果老板喜欢到点就来、下班就走的人，那么加班对员工就没有多大的诱惑力。另外，对于加班的员工，如果公司为其提供工作餐、夜宵等福利，或给员工诱人的加班费，这也能调动员工自愿加班的积极性。
后，营造快乐加班的文化，让员工感觉到加班是快乐的。试想一下，如果一群人为了一个团队目标，紧密地团结在一起战斗，等到加班结束之后，大家一起吃顿烧烤、喝一喝啤酒，望着满天繁星，想想这艰苦奋斗的人生，虽苦也是甜。
总之，时间无情人有情，加班能少就少，能不加班就别强制员工加班。如果真的要求员工加班，一定要提前通知员工，让员工有心理准备，尽早安排自己的私人生活。重要的是，还要记得给员工物质奖励和精神上的鼓舞，让员工感到加班是一件快乐的事情。这样即使你经常要求员工加班，也能留住员工的心。
6记住每一位员工的名字，让他们体会到“被尊重”
名字是一个人的代号，但却是一个独一无二的标志。每一位员工都希望得到领导的重视，如果你和员工初次见面，就能喊出员工的名字，往往能让员工获得被尊重的感觉。这对员工会产生精神激励的作用。美国励志大师戴尔·卡耐基曾说过：“记住别人的姓名并轻易地呼出，你即对他有了巧妙而有效的恭维。”
“打工皇帝”唐骏有一个非常好的习惯——记住并喊出每一位员工的名字。
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