描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515347080
*为什么人们能迅速辨识出他人的脸庞?
*在熟悉的道路上,为什么人们能够不假思索地走路、开车?
*你是否预感过下属一定会把事情搞砸？
*当所有数据分析、逻辑推理、信息科技都指向一个肯定方向，你是否仍有一丝说不出的不确定感？
人们由于没有任何方法归纳、解释生活中那些“怪怪”的感受，便认为它们不可靠，没想到事后却证实，直觉一直都是对的。
著名认知心理学家加里·克莱因博士告诉你：
*直觉不是超能力，也不是特异功能，直觉来自于经验，坚持努力练习，便能获得直觉。
*面对问题时，优先想到的答案奏效，因为当下并不需要一个很好的解决方法，而是当机立断。
*如何发现问题?
*如何做出艰难的选择？
*如何在事情变得一发不可收拾前，解决问题？
*如何管理不确定性？
*如何揣度你所处的状况？
*如何打破思维定势？
*如何训练你的直觉？
当你对这些问题感兴趣时，请相信你对这本书的直觉，一旦翻开就会爱上，试试看吧。
当今世界，瞬息万变，人人都把速度、弹性和适应力挂在嘴上，却并未真正运用在关键的判断与决定上。由于没有任何方法归纳、解释这些“怪怪”的感受，便认为它们不可靠，没想到事后却证实，直觉一直都是对的。
美国著名认知心理学家的克莱因博士，历经三十多年的研究发现，九成的判断与决定都是以直觉为基础，并且访问了企业高阶主管和消防队员、急诊医护人员、土兵以及其他经常面临生死关头的对象，并以此为基础，说明直觉非但重要，而且就像未经鍜炼的肌肉一样，可以经过练习而加强。在培养直觉决策能力的过程中，可能会遭逢某些重大障碍。有些障碍源自组织政策，有些则因为改变的步调太快，或信息科技的普及所致。书中提供了实用而特别的步骤及练习，教我们加强直觉，克服直觉障碍，在工作表现及面对种种挑战上更自信、更成功。
致 谢
前 言 直觉为何如此重要
章 构建直觉的方法
1. 直觉决策 ：有效而务实的方法
直觉 ：我们也许不相信它，但我们无法忽略它的力量
如何构建、运用、保护你的直觉
利用直觉成为职场赢家
2. 直觉的效用
护士的直觉为什么如此准确
直觉拯救危险中的婴儿
直觉 ：穿透表象，直击本质
如何让直觉变得更加高效
3. 我们的预感从何而来
直觉决策的过程
分析是直觉不可或缺的辅助力量
直觉 ：作出好选择无须纠结
破除直觉的阻碍
4. 直觉技能培训 ：加快你的学习曲线
识别你的工作所需要的决策
练习艰难的决策
回顾决策经验，汲取养分
全神贯注 ：将经验转化为专业知识
5. 使用分析支持我们的直觉
直觉＋分析，发挥效能
直觉的局限性
对于直觉的局限性不必反应过度
克服分析的局限性
巧用分析策略来训练直觉
第二章 如何运用直觉
6. 如何作出艰难选择
7. 如何在问题失控前未雨绸缪
预演失败，找出直觉弱点
人们是如何发现问题的
8. 如何管理不确定性
不确定性的五大来源
管理不确定性的策略
灵活运用策略，应对不确定性
提高对模糊性的容忍度
发展你对于不确定性的直觉
9. 如何评估情境
排除“噪音”，正确利用直觉
运用“模型”理解情境
打破思维定势
10. 如何获取创意
超越头脑风暴
定向式创造力
创造性合作的高效策略
创新者的奇迹
顾问式销售
11. 如何随机应变并调整计划
我们为什么要制订计划
调整计划，应对不确定性
直觉创新工作流程
如何运用直觉调整计划
12. 塑造你的直觉
铸造厂如何扭亏为盈
如何解决工厂亏损问题
将问题细分
公司怎么做
扭亏为盈的关键
第三章 如何保护你的直觉
13. 执行意图 ：如何传达你的直觉
让对方明白你的目标
高效说话术 ：传达丰富的有效信息
简明扼要的表达意图
14. 指导他人发挥强大直觉
充分理解他人的想法
卓越的培训
成为培训大师
向杰出人士学习
15. 克服数据的局限性
数据的功能
数据可能误导我们
数据与故事
数据的呈现方式要支持直觉
游戏给我们的启示
16. 科技的便利让人类怠于思考
人类搜索数据的方式受限
削弱我们的心理模型
隐匿“思考”数据的方式
人类的适应性不断降低
人类容易产生被动心态
人类如何守卫自身
17. 直觉决策的十大秘诀
十大秘诀教你作出判断与决策
训练绝佳直觉所需的态度
直觉决策过程中的常见问题与解决方案
示例目录
示例一 依赖于直觉的银行
示例二 学习布线图，就像赖之以为生一样
示例三 反馈 ：测评中心的秘方
示例四 “歉收年”还是“丰收年”
示例五 找工作
示例六 水罐示例
示例七 你在呼吸着什么
示例八 根除你的直觉
示例九 如何作出决策
示例十 国际象棋大师如何作出选择
示例十一 故障探测员
示例十二 出售公司
示例十三 失败的大坝
示例十四 花旗银行大厦建设的启示
示例十五 看不见的敌人
示例十六 绞杀客户
示例十七 探测出日本攻击珍珠港的意图
示例十八 构建出微气候
示例十九 401 （k）法案的诞生
示例二十 创造性的飞行
示例二十一 日本机器人
示例二十二 掩护火力
示例二十三 为什么他那样做
示例二十四 使用STICC
示例二十五 蒙在鼓里的副驾驶员
示例二十六 直觉式着陆
示例二十七 依赖于数据的银行
示例二十八 海军陆战队将军的经济学教育
示例二十九 愤怒的来电
示例三十 计量薯条
示例三十一 施瓦茨科夫启动了攻击
示例三十二 麻木与数字
示例三十三 过于平滑的显示方法
示例三十四 幽灵风暴
示例三十五 艾伦·格林斯潘如何理解眼前情境
示例三十六 电脑模型还是电脑捣乱
示例三十七 不需要提升高尔夫球技能之人
示例三十八 动力不足的营销人员
我本来根本不想去研究“直觉”，更不曾预料到自己居然要以此为主题撰写一本书籍。市面上相关的著作汗牛充栋，看似已经能够满足读者的需求了。可是，随着我所开展的实验越来越全面、所阅读的书籍越来越丰富，我逐渐意识到，我必须要写作这本书。以下是事情的来龙去脉：
大概二十年之前，我完成了自己个关于决策的研究项目。研究对象是消防人员，他们在工作之中充满了模糊和不一致性较严重的情况，但是，他们却可以在数秒之内，作出举足轻重的决策。作为科研工作者，我们力图探讨个中原因。
我知道，消防人员不会系统性地将所有可能的灭火方式列举出来，再从中进行遴选。因为他们没有那么充裕的时间。我本来预期，他们会构思出两个主要的行动选项，然后将两者进行对比。结果证明我错了。消防人员，尤其是那些经验丰富的老手，某些甚至拥有超过二十年的工作经验，通常仅仅会思考一个行动选项。
事实上，如果亲耳聆听他们的描述，他们会说，自己根本就不会去思考任何选项，只不过是迅疾展开行动而已。在我们对消防人员所做的访谈中，研究团队成员常听到的一句话就是，“我们不会作出任何决策。”这让我们目瞪口呆，因为他们明明总是要去作出各种艰难的决策，很多甚至事关生死──但他们自己对此懵然不觉。
这样的结果甚是出乎我的意料。也就在这时，我已经观察到了“直觉”这一现象，只不过当时自己也并没有明确地意识到。事实上，由于数据的模式与预期不符，我甚至还感到些许受挫。尽管我并没有去寻找直觉，直觉自己却主动送上门来。
同事和我起初误认为，这种结果仅仅会在消防人员身上出现，但是，我们马上发现，所有受调查领域内的个体都会运用直觉作出决策。我们由此得出一个结论——人类全部都是直觉决策者。当然，有些人要比其他人更精通此道，还有少数人以此为专长，但不论如何，所有的人都要依赖于直觉。即便是新手，也要高度依赖于直觉的效用，虽然他们这样做的频率不如经验丰富的决策者那样高。
事后回想起来，这些结果并不出人意料。试想我们每一个人每一天在私人和工作领域所需要作出的众多决策，很显然，如果我们凡事都要对每一个决策选项进行认真分析，那么生活根本就无法继续下去。直觉是一种实实在在、力量强大并且深具实效的工具。虽然它间或也存在缺陷，但若离开它，人类就无法生存，更不要奢望出人头地了。
同样重要的是，随着研究的开展，我们逐渐认识到，直觉并非无法解释的神秘天分。我们发现，无论任何领域，一个人只要经验愈加丰富，那么他对于直觉的应用就愈加得心应手。终，我们了解到，直觉，就是由经验累积而自然生成的副产物。据此，我遂将“直觉”定义为“人类将自身经验转化为行动的方式”。借助经验，我们可以识别出当前正在发生什么（作出判断）以及如何进行回应（作出决策）。由于经验能够驱使我们识别出应该如何行动，因此，我们可以迅速作出决策，无须付出意识层面上的努力。我们并不需要深思熟虑，就能够作出优质的决策。
我仍然记得，起初，“直觉决策”这一说法令我倍感不适。刚开始研究决策时，学者普遍认为直觉这一概念并不科学，所以，当我在专业的学术会议上介绍自己的研究成果时，我会避免使用“直觉”这一术语，以免听众对我的工作嗤之以鼻。即便如此，由于提出决策过程中可能并不需要“比较各可行选项”，我的研究仍饱受争议。我只能在脑中设想，如果大肆宣扬“直觉”这一概念，同行们将会作何反应。
奇怪的是， 1995年，我与美国海军陆战队合作开展了科研项目，这让我开始意识到，“直觉”已经不再是不得体的词语了。海军陆战队，作为一个堂堂正正行之于世的组织，可以公开地探讨直觉及其重要性。他们甚至在其《指挥与控制手册》中，引入了“直觉决策”这一术语，并将之与“分析式决策”进行深入对比。海军陆战队资助了我的研究，并且邀请我到其院校进行演讲，因为师生们希望学习如何提升官兵的决策技巧。上等兵对直觉的理念欣然接纳，三星上将亦不例外。他们并不关心术语之争，他们在意的只是如何才能成为一名更加精湛的决策者。既然美国海军陆战队能够接受“直觉”这一术语，那么，我也下定决心，迈出勇敢的一步。
同海军陆战队合作之后，我在描述自己的科研工作时，方才更加从容地使用了“直觉”和“直觉决策”这些字眼。这两个术语可以令我更加透彻地告诉听众，如何提升自身判断事态情境的能力、如何决定采取哪些行动加以应对。
我所定义的“直觉”，是一个特别易于理解的概念。但是在实践中，作为一种技能，它却非常难以掌握。这也理所当然地引出了我的下一个关注点──设计培训项目。假如直觉并非神秘不可解之物，而是由经验累积自然生成的副产品，那么，加速经验获取这一过程就成为了可能。 1995年，美国海军陆战队邀请我的公司设计一套决策技能的培训项目，他们对成果相当满意。有鉴于此，海军和陆军马上也建立起了本单位相应的培训项目。洛杉矶郡立消防局也致电本公司，希望帮助他们提升直觉决策技能。提出这一请求的还有美国国家消防学院。
由于针对消防人员开展的研究早在约二十年前即已完成，同事和我遂决定开展后续研究。我们开发出了特别的访谈方法——一种认知任务分析方法，用以细致探查人类在处理棘手事项时如何作出决策。至今为止，通过我们的搜集，数据库中已经积累了一千余项难以处理而且事关紧要的决策案例，涵盖了从“消防”到“重症护理”再到“寻找工作”等七十多个不同领域。我们已经使用认知任务分析方法，开展了一百余项研究，借以理解人类如何作出复杂的决策。
1998年，麻省理工学院出版社出版了我的本书籍，《力量之源：人类如何作出决策》。该书描述了确保人类无须进行精细分析即可作出优质决策的一系列能力根基，其中之一就是直觉。其中一节名为“直觉的力量”──指出，人类在掌握直觉决策技巧之后，仅需几秒钟，即可进行决策。我真诚地希望其他学者能够阅读该书，并将其应用于研究生教学之中。
不知是何原因，该书吸引到了媒体的广泛注意。《华尔街日报》对我们的理论倍加赞赏，认为直觉可以成为行动方案合理且可信赖的根据，并且针对我们发表的两篇文章制作了专题报道。《快速企业》杂志针对同一主题，亦发表了长篇文章。《奥普拉杂志》在以直觉为主题的一篇短文中，提及了该书。其他媒体也迅速跟进。自动化机械维修工、民航飞行员、医师、商业高管、软件开发人员以及其他行业的从业者也纷纷发表文章来介绍我们的研究，指出直觉的重要作用。
令我吃惊的是，正因如此，我获得了“直觉研究者”的称号。
由于媒体的广泛报道，陆续有公司致电我的公司，请求我们培训他们的员工，提升其直觉决策技能。为应对此需求，我们开始着手修订原本为海军陆战队所设计的培训项目。鉴于需求持续强劲，近几年，我们从头开始，专门针对经理及主管设计了培训方法。其中某些部分是对旧有项目的修订，但绝大多数都是全新规划的。虽然仍有部分批评者认为我们无法说明直觉的根基是什么，更别说积极地应用直觉了，但是我现在却坚定地相信，提升直觉决策能力是完全可能的。过去数年之间，同事与我已经陆续开展了数十个工作坊，我们十分荣幸地看到，不计其数的参与者对于我们的思想和方法产生了热忱的回应。在我为某跨国信息技术公司所主持的工作坊上，一位高级主管在工作坊结束之后不到一个小时之内，就将所学到的一种工具应用到了实际工作当中（他使用了本书第七节所介绍的“预演失败法”，借以探查计划中是否存有潜在的漏洞）。
媒体对于《力量之源》一书的报道还有一个意想不到的结果──读者希望我再撰写一本关于如何提升直觉决策技巧的书籍。起初，我对这个想法十分抗拒。以直觉为主题的书已经出版了数十本之多了。我何苦还要多此一举呢？
出于好奇，我开始阅读其他关于直觉的书籍。
绝大多数著作都将直觉视作大自然的神秘力量，并将其与超感官知觉等类似现象联系起来。难怪直觉这一概念的名声如此不堪。另有其他书籍兴致盎然地鞭挞直觉思想，并且列举了种种直觉可以误导人类或者催生谬误的方式。这些书籍指出，我们需要放弃直觉，转而采取一系列分析式方法，以作出判断和决策。但我知道，这些分析式方法在绝大多数场合并不适用。
我读的书籍越多，心情就愈加低落。我担心，如果直觉领域仍然被不切实际的论调所主导、迫使我们彻底放弃对直觉的分析，那么整个直觉课题都将声名受损。假如我们完全听从直觉批评者的观点，那么，我们必将进退失据，一味力图以遵循规则为方式去理解世界，却无法变得更加聪明而睿智、无法积累起丰富的经验。
由此，我认识到，必须写作一本以直觉为主题的书籍，并且将直觉视为经验拓展的自然结果。我竭力在两个误导性的阵营之间开辟出一条切合实际的道路，针对发展并且运用直觉提供实用性指导。
加里•克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。他观察那些运用自己的技能并有优秀工作表现的人，并将自己的观察以独特的报告视角呈现出来。
——丹尼尔•卡尼曼 诺贝尔经济学奖得主、《思考，快与慢》作者
加里•克莱因是一个将理论和观察——严谨的思考和对现实世界不辞辛苦的观察——睿智、完美地结合在一起的智者，在这一点上无人能及。
——马尔科姆•格拉德威尔 《异类》、《引爆点》作者
克莱因用毕生之力解开人类直觉力量之谜。如今他在新书中说明了如何在工作中掌握直觉的诀窍，并更上一层楼。
——汤姆·派辛格 《华尔街日报》专栏作家
本书清楚实用，能够协助经理人提升决策质量。人人！
——肯·布兰佳 畅销书《一分钟经理人》作者
如何在问题失控前未雨绸缪
直觉批判性的应用，就是警示个体“某些事情出错了”，即便个体并不知道错误出现在哪里。假设你的“第六感”发射出“恐惧”或者“欣慰”的信号，你就应该多加注意──这代表着直觉在有意识的思维之前，即已感觉到了问题的存在。
这种发现问题的能力对于一个计划、一个项目甚至是一段职业生涯的成败而言，都至关重要。为了用具体事例说明这一点，请完成以下决策练习。
● 决策练习三 忙碌之中的会议
你的公司正在执行一个大项目，关键的员工一直在出差，穿梭于全美各地。在这重要时刻，项目领导者必须要面对面开一次会，回顾迄今为止所取得的成果，并制订下一步工作计划。
你是团队中一名资历较浅的成员，负责组织协调此次会议。将所有人集中在位于亚特兰大的总部是不现实的。你搜集到了每名与会人员的行程计划及日程表，经过分析得出，星期三早上，在明尼那波利斯市，有半天的时间可用于开会。你要从亚特兰大去往盐湖城，因此，你可以在一路向西的过程中暂停一站，星期二晚上出发。星期四上午你还要见一名客户，不过，星期三晚上有一个航班恰好适合你的安排。
你的经理要从西雅图返航，并将于周二下午飞往明尼那波利斯市。他要在下午三点的时候马上返回亚特兰大，参加一项重大政策的研讨会。另外两名团队成员从洛杉矶返回总部，并将于星期二下午搭乘飞机。他们和你的老板一样，也要在下午三点飞往亚特兰大。公司的一位副董事长希望列席旁听会议，整周都会在明尼那波利斯市，她可以为周三的会议预留出时间。另外一名关键团队成员也同意周二晚上从匹兹堡出发前来开会。
周二晚上，会议开始前的一天。美国国家气象局追踪到了一个大型冬季风暴，不过它已经掠过了明尼那波利斯市。你又履职尽责地分别给匹兹堡、盐湖城和明尼那波利斯市的机场打电话，确认了他们的跑道全都在正常运转。
你梳理出了一份会议议程清单。需要讨论的问题很多，但是全部会议的时间仅四个小时，从上午八点到中午十二点。干得不错！现在，请读者拿出一张纸，在三分钟时间之内，写出这个计划当中所存在的疏漏之处。
但凡出差经验比较丰富的人，都能够看出，无论经过怎样的深思熟虑，上述计划在执行过程中都会出现问题。因此，你的答案中，可能会包括有一些个人亲身经历以及“冒险故事”。现在，在接下来的几分钟内，请将这张纸放在旁边。
然后，请用另外一种方式来完成这个练习。再拿出一张纸，在椅子上坐直。思考这个集结团队成员的计划。如果计划能够严格执行该多么令人满意啊。不过，此时我们眼前出现了一只水晶球，透过它可以看到未来，接着……我们发现，计划完全失败了。会议根本就没能顺利召开。重大的项目由于失去了后续指导，也饱受批评。不幸的是，水晶球并没有告诉你会议计划为什么会“脱轨”。请借助自身的经验，在三分钟的时间内，写出你认为这个计划出现问题的全部原因。
结束练习之后，请将你的两套答案进行对比。份答案，属于传统的总结回顾。在第二份答案中，借助于“水晶球”的使用，个体得以打开思路，针对计划提出更加尖锐的批评并且指明更多的弱点。一旦你预设会议未能如期举行，你就能够轻松地意识到计划当中的种种纰漏——天气问题、航班延误，更重要的待办事务，生病，家人出现紧急情况等，都将使计划不堪一击。它所揭示出的漏洞，是在你假设“计划将顺利得到执行”时所无法预见的。现在，你知道，或许应该将会议时间延长至两个小时，预留出机动时间，以防早晨的航班延误。或许，为了防止部分成员无法出席，你应该预先准备电视会议的相关事宜。所有的原定与会人员都是必不可少的吗？学会感知问题，是直觉决策的关键所在。
我曾经说过，直觉决策与超感官知觉之间毫无任何关系。不过，请读者接受对 “水晶球”的使用，对于事先探讨可能导致失败的因素的决策方式，毕竟它是重要的基础。
如何管理不确定性
某些时候，我们之所以绝望地请求直觉的支援，原因在于我们已经陷入“不确定性”的泥淖之中。面对决策时，我们所不能确定的事情极多。我们不确定自己所处理的问题属于哪种类型；我们不确定将来会发生什么；我们或许也不确定自己拥有哪些资源和哪些既定选项，倘若资源和选项不足又该如何处理。即使我们完全了解眼前的困境以及可行的选项，我们可能仍不确定应该选择哪个选项。
在商业领域，上述类型的不确定性无所不在。我们纠结于应该向供应商支付多少款项，又应该为我们的服务收取多少费用。我们也会反复揣测己方所提供之服务或商品的需求将会上升抑或下降。
● 决策练习四 赛尔盔
试想你是一家制造公司的首席执行官。公司主要业务是生产自行车配件，譬如里程表、存储架以及头盔等。公司的产品线被称作“赛尔盔”，这款自行车头盔拥有手机通话功能，由自行车本身的运转供电，不需要另配电池。该产品可以让工作忙碌的人士一边锻炼，一边接打电话。公司至今已经拥有十四年的历史，去年的收入达到了一千两百万美元。赛尔盔受到了消费者的热烈欢迎。过去的一年半时间内，每季度的销售额都得到了大幅提升。去年六月份，赛尔盔首次面市，此外，目前的统计数据已经更新至十二月份。
起初，生产赛尔盔的仅仅是本公司下属某工厂的一座机床。随后，你命令整座工厂都要生产赛尔盔。再之后，你进行了第三次调整。为了提升产量，你指派另外一座工厂也去生产赛尔盔。即便如此，产量仍然不能满足消费者的强劲需求。你的市场主管预测，与今年季度相比，明年同一季度的销售额将同比上升50%，这就意味着每月平均销售约2200套赛尔盔。她同时还警告，如果本公司不迅速行动以满足消费者的旺盛需求，那么其他竞争者就可能占领这一市场。
你的执行副董事长提交了一份计划，准备建造一家大型的新工厂。他已经考查了场地，构思了建筑过程，并且确信该厂十个月之后即可投入使用。其成本非常高昂，约为八百万美元，不过，这可以使得产量翻番。目前，本公司每月可出厂一千五百套赛尔盔，每套产品成本为一百三十美元。产量翻番之后，其成本在两年之内即可收回。轮到你出场了。之前，你千辛万苦地设计并且宣传这款产品，你希望它受到消费者的热烈欢迎。你已经得偿所愿。你还在等什么？你要批准新工厂的建设吗？
请在五分钟之内，写出所有不确定性的来源，所有令你无法鼓起勇气作出决策的事项。
你不了解哪些情况？你不知道销售额是否会保持强劲的增长态势。你不知道潜在的竞争者是何方神圣。你不知道什么时候市场会达到饱和状态。你不知道不同国家的需求大小有何不同。你不知道赛尔盔是否会被当作消极事件的罪魁祸首，导致负面的公众形象。你不知道这款产品是否能够增加其他功能。你不知道美国经济在未来十个月内将如何发展。你更不知道工厂建设将耗费公司多少精力。
或许，你会将这种扩张定义为典型的“诱骗黑洞”，亦即在商业领域，简单地计算出产品销售走势之后，就过度扩张，借以满足预测中不断增长的需求，后却导致产能过剩──这不过是商业循环的正常发展状态。由于高估了需求量，导致产量过剩，类似的事例时常发生。但是，这一次，你的公司或许将是一个例外。
经理与主管总是不得不在不确定的情境中作出决策。美国前国务卿科林·鲍威尔曾经表示，如果他在作出决策时的自信程度达不到40%，他就会着手收集更多的信息。但是，我们不可能等搜集到全部数据之后再采取行动。科林·鲍威尔还指出，倘若自信程度超过了70%，那就说明他或许收集了过多的信息。
某些研究者曾经竭力“驯服”不确定性这个概念。他们试图将不确定作为一种产品，加以衡量。在进行决策分析时，他们请受训者估测每种结果的可能性，并将其汇总在一张表格中，称为一株“决策树”。随着决策树逐渐变得枝繁叶茂，受训者需要评价自己对于每种结果的满意度。随后，经过简单的连乘，分析师会计算出哪种结果是令人满意的──亦即预期满意度、而且出现概率的结果。不过，此种方法仅仅处理了一种类型的不确定性，也就是“哪种结果会出现”的不确定性。该方法着重于强调“选择哪个选项”，却忽略了“对于情境的理解”。其实，一旦决策者清晰地理解了待处理问题之后，对于行动选项的选择即已经易如反掌了。
我有幸在美国海军陆战队的资助下开展了若干研究，旨在探讨海军陆战队员所经常面对的不确定情境类型。在研究过程中，三个主要的因素经常出现，而且适用于绝大多数情境，它们是：
（一）不确定性之来源。不确定性的来源之多远超人们的想象。
（二）管理不确定性的可行对策类型。对于许多近在眼前的对策，绝大多数人都没有给予足够的重视。
（三）决策者对于不确定性的容忍度。人们的个性各有不同，有时候，人们会惊异地发现，他人对不确定性之感受居然与自己不同。
为了更加高效地管理不确定性，读者应该强化自己在上述三方面的直觉。
在进一步探讨这三个课题之前，请读者思考自己正在执行的项目，或者正在面临的决策。现在，请从中选择一个因为受到不确定因素影响而徘徊不前的事例。希望在阅读过本节内容之后，读者能够更加清晰地理解项目的问题出现在哪里，自己又应该如何处理。
管理不确定性的策略
管理不确定性的方式不计其数，你所掌握的对策越丰富，你在应对问题时就会越灵活高效。过去数年之间，我总结了优秀决策者擅长使用的一系列策略。
稍安勿躁
你没必要在问题出现之际就立即作出决策。大多数情况下，昨天还让每个人痛心疾首的危机，到今天已经显得无关紧要了。优秀的决策者可以凭借直觉精准地预测哪些是真正的危机，因此，他们会从容地等待，希望随着时间的推移，自己能够领悟到更多。与之相对比，某些人之所以按兵不动，其原因是惧怕在不确定的情境下作出艰难决策。为了搜集到完美的信息而错失良机，未免太不明智。此时，你需要运用自身的直觉，判断何时应该稍安勿躁──因为情境有可能自行好转，或者信息会逐渐丰富起来。
搜集更多信息
搜集更多的信息，是针对不确定性的典型反应。某些情况下，这样做比较合理，但是人们通常却将信息搜集作为拖延时间的手段。表面看起来，此策略比稍安勿躁更佳，因为至少你并非无所事事。可事实上，你所做的一切不过是浪费精力而已。将本来即很优秀的计划升华为完美的计划，毫无意义。如果你确实需要搜集更多的数据，那么，你需要用直觉来确定搜集方式。优秀的决策者知道什么时候应该搜集更多的信息，亦可推测出这些信息是否具备充分的价值、是否会及时出现进而力挽狂澜。
密切关注情境
倘若你面对着一个重要的决策，而且不确定程度很高，你或许应该改变自己的姿态，更加积极主动地监控情境──譬如更加频繁地探查问题发展态势。此策略与“搜集更多信息”不同，因为你的目的并不是具体的数据。相反，你要做的是时刻监控情境，以便自己在正确的时机开展行动。但是，也不要矫枉过正。譬如，在Lexis Nexis数据库公司，顶层管理者所采取的策略，就是每一季度皆需审核每一个工作项目。这样做的出发点是好的──为了密切追踪项目进展。但是，其后果是项目经理误认为自己每隔三个月就要接受测评，而且没有哪个项目完全得到了管理层的认可。每季度审阅工作项目的政策，导致公司内部持续弥漫着一种人心惶惶的氛围。
填补假设中的空白
为了降低不确定性，除了搜集更多的信息之外，个体还可以针对缺失的数据作出假设。显然，这种做法存在一定的风险性，但是这难以避免，否则我们将寸步难行。某些情况下，个体会认真记录自己作出的所有假设，以便之后能够追根溯源，检查每一个假设的正确性。这一建议看似合理，可惜个体经常会作出不计其数的假设，根本不可能一一记录在案。赛尔盔制造公司的首席执行官就假设：制造赛尔盔的基本原料不会发生短缺；当地政府要求“自行车手必须佩带头盔”的规定不会废止；凡此种种。个体似乎无须追踪自己所作出的每一个决策，而是应该凭借直觉，将注意力集中在那些令你感到缺乏坚实根据的假设之上。
形成解释
一旦你已经尽己所能搜集到全部的数据之后，即可着手绘制一幅决策的图景了。这一策略不仅仅是“填补假设中的空白”。它的要义，在于理解眼前情境──构建解释方式，对情境进行分类，并对先前的解读进行修正。这一理解过程对于直觉决策而言非常重要，我将在本书第九节中详细阐述。
向前推进
作出艰难决策之前，理想的情况就是已经掌握了所有的信息。很可惜，在很多情况下，这是无法实现的。科林·鲍威尔表示“倘若自信程度超过70%，那就说明他或许收集了过多的信息”，这无疑说明，他能够与不确定性和谐共处。
主动出击
某些情况下，管理不确定性的方法，就是先发制人，主动出击，积极地塑造你所处的环境。不要担心竞争对手是否会削减成本，你可以先发制人，主动削减成本，将球踢给竞争对手。你或许并不确定公司能否按时推出某款新产品，但是，你可以将日程安排紧凑，并且督促员工按时完成工作任务。索尼公司所采取的策略，就是迅速推出新产品。如此一来，索尼根本无需担心其他企业模仿自己。即使模仿者制造出了相似的产品，索尼此时早已经转移阵地了。
一项研究表明，有时某些高管之所以选择某一行动选项，仅仅是为了了解某一问题而已。一位高管就曾经说过：“我们之所以收购那家公司，就是为了了解该商业领域。”管理者们并不乐于担任分析师这个消极的角色。他们需要亲力亲为，获取直接的经验。
设计决策情景
皮特·施瓦茨在其著作《长远观点之艺术》中指出，管理者们会构建出决策情景，借以理解当前面临的情境，并与他人交流问题的本质及决策者所作出的假设。所谓 “决策情景”，即某一情境将来可能出现的若干发展方向。施瓦茨建议，一次只需使用少数几个情景即可，如果假设情景过多，将令人困惑不已。决策情景的作用并不是为了帮助个体进行预测，而是协助一个人构建起更加丰富的心理模型就某种程度而言，决策情景与决策游戏存在诸多相似之处──两者都是在探索困境并权衡的过程中有所收获的学习方式。
精简计划
削减不确定性因素的另外一种方法是降低计划的复杂程度。譬如，你可以提升计划的模块化程度，各个模块之间互不干扰（与之相对比的是“交互性”的计划，每一子任务都会与其他子任务产生交互作用）。模块化的计划更具灵活性，即使计划中的某一部分出现问题也不会波及到其他子任务。我们可以对计划中的某一部分作出修改，而且无须担心这种变动将会影响到其他部分。交互性计划通常而言更加高效，但是与模块化计划相比，它更加脆弱，风险亦更高。随着不确定程度的提升，比较理想的一种情况，就是能够对计划中的某一部分作出更改，待个体对情境的理解更深一步时，再将其实施。
做坏的准备
除了简化行动方案之外，个体还应该作好应对坏情况的计划，以确保自己不至于沦落到山穷水尽的境地。令计划更加完备的一种方式，是投入更充裕的资源──更多的资金、更多的团队成员。还有其他方法可以强化计划、降低风险，譬如在推出一款新产品时，公司应该按照接下来一年收支平衡的预期制订预算，以免资金流出现问题。
运用渐进式决策
管理不确定性常用的一种策略，就是运用渐进式决策。不要试图一次决定所有问题，可以循序渐进，根据结果进行调整。你无须总是直接承诺上市一款新产品，只需批准设计小组尝试一些新方案，同时批准若干工程研究项目以准备制造新产品。将这些小步骤积累起来，你就可以从中获得反馈并改进工作质量。当然，这个方法存在着诸多缺陷。它显示出你信心不足，由此可能会削减团队成员的工作热情。倘若你使用这一方法，即须注意不要纠结于对“沉没成本”的无谓争执。支持继续执行某一项目的人员或许会认为，如果放弃努力、浪费初的投资将会非常可惜。你的任务，则是要将初的投资看作商业活动的代价，而非必须收回的赌注。
拥抱不确定性
倘若你认为自己的团队相对竞争者而言适应性更强，那么不确定性实际上对己方有利，所以不确定性越强越好。所谓的“拥抱”不确定性，并不仅仅局限于“接受”不确定性──其真正的含义，是重视不确定性所附加的价值。
某些高管在面对不确定性时，会变不利为有利。在丹尼尔·艾森伯格的研究中，一位经理解释道，模糊性“能够赋予首席执行官某种程度的自由，使其无须事无巨细皆加以明确。同时，某些人在面对模糊情况时的表现反而更加优异，因此，我会刻意令某些事情保持模糊的状态。真正的问题在于，我们太过执着于按部就班的计划、循序渐进地完成任务了。我喜欢将所有事项的先后顺序完全打乱。”艾森伯格指出，在与相互冲突的多个利益相关方打交道时，模糊性尤其能够发挥作用。管理者如果将自己的观点清晰地表达出来，则很有可能成为其中一方的敌人。在一个团队处理内部问题时，模糊性作为一种障眼法，可以维持众人的和谐状态。
为了拥抱不确定性，我们应该将计划看作是变革的平台。如果你“爱上了”自己的计划，那么当遭遇挫折时，尽管现实情境逼迫你不得不更改原计划，你或许仍会固执己见。
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