“训战一体化”后备管理干部培训模式

　　后备干部队伍是企业未来领导的摇篮，对企业的发展有至关重要的影响。同时，他们也是干部队伍中的新生力量，在经验能力、思想素质、业务水平等方面有待积累提升。但是长期以来，后备干部的培训培养没有区别于一般管理人员，针对该人群的培训主题、培训形式以及培训后的工作运用转化亟待突破与创新。作者在多年人力资源培训经验基础上，通过总结后备干部成长发展的规律，提出针对后备干部的“训战一体化”培训创新模式，并通过某省级电力公司在青干班的应用得到效果验证。此书将该成果进行社会化的推广与传播，有借鉴价值和社会意义。
　　本书不局限于以理论为主导的学术研究，从管理干部实践的角度切入，提供有效的解决方式，丰富了人力资源管理的理论研究和实践探索。

 

　　近年来,企业的培训工作发生着剧烈而深刻的变化,很多企业因为战略转型及业务发展对人才的需要，正在把培训从传统的课程管理向组织分析和员工绩效改进扩展，提升对培训工作在战略支撑中的地位，对培训在提升绩效和发展人才方面提出了更高的要求。
　　本书介绍了培训应如何与工作相结合，将问题情境植入培训，使得企业对培训工作从原来关注输入点，如关注课程、学时等，转化为关注输出点，关注个人、团队和组织等不同层面的绩效，进而建立战略目标、岗位绩效、能力素质与培训学习之间的联系，并且将学习资源和培训成效逐层映射到能力素质、岗位绩效和企业战略目标上去。结合省级电力公司对“训战一体化”模式运作在青干班的实践案例分析，进一步验证了该模式的实际效果。此书将该成果进行社会化的推广与传播，有借鉴价值和社会意义。
　　本书不局限于以理论为主导的学术研究，从管理干部实践的角度切入，提供有效的解决方式，丰富了人力资源管理的理论研究和实践探索。

　　李青山  国网河南省电力公司人事董事部主任，从事多年人力资源管理工作。
　　张洪生  国网河南省电力公司人事董事部副主任，从事多年人力资源管理工作。
　　邵建民  国网河南省电力公司管理培训中心副主任，从事多年教育培训工作。
　　孙丽涛  深圳市优策企业管理顾问有限公司总经理，从事多年管理咨询工作。

前言
章 　企业培训发展的挑战与机遇
节　企业创新转型对培训的全新要求
第二节　培训直接影响绩效的时代大势
第二章 　企业转型后对后备管理干部的要求
节　后备管理干部的能力现状
第二节　后备管理干部的成长模式
第三节　后备管理干部的能力模型
一、做政治修养的示范者
二、做睿智的思考者
三、做团队的凝聚者
四、做高效的执行者02
后备管理干部培训模式
第三章 　后备管理干部的评价方式——情境化测评，发现优势与不足
节　什么是情境化测评
一、目前主流的人才测评方式简介
二、情境化测评的概念
三、情境化测评的特点
四、情境化测评的应用
五、情境化测评的利弊与改进
第二节　情境化测评在干部培养中的应用
一、对公司培训规划的指导意义
二、对员工能力提升的指导意义
第四章 　“训战一体化”培训模式在企业中的运用
节　跨国企业在“训战一体化”上的典型案例
一、IBM：企业领导力后备军计划
二、欧莱雅：在线职业之旅
第二节　国内民营企业在“训战一体化”上的典型案例
一、华为：重装旅
二、：互联网思维下的培训
三、万达：万达学院
第三节　国有企业在“训战一体化”上的应用先例
一、华润：行动学习法
二、中粮：领导力模型及团队学习
三、海尔：“倒三角”组织结构
第五章 　后备管理干部新型培训模式“训战一体化”的设计
节　“训战一体化”的前提条件：不同发展层次上的模拟场景开发
第二节　规则化与场景化：对德雷佛斯技能获取模型的延伸思考
一、德雷佛斯技能获取模型
二、德雷佛斯技能获取模型的延展思考
第三节　作业型- 关键任务- 学习路径图
一、作业型工作
二、学习路径图
第四节　谋略型- 关键事件- 能力素质模型
一、知识型员工的出现
二、谋略型工作
三、关键事件
四、能力素质模型
第五节　提出一个好问题：问题的搜集、澄清与归类
一、问题的搜集
二、问题的澄清与归类
第六节　问题树搭建：职责内问题与跨领域问题
一、前期阶段
二、中期阶段
三、后期阶段
第六章 　后备管理干部新型培训模式“训战一体化”的运作模式
节　“训战一体化”开展形式之一：互帮互助式教学
一、“学员教学员：百年管理史”简介
二、能量集市：互帮型问题研讨
三、学员大讲堂
第二节　“训战一体化”开展形式之二：真实案例式练习
一、综合案例分析推演
二、标杆行为演示练习004
三、情景剧设计
第三节　“训战一体化”开展形式之三：自我提升式引导
一、拆书帮
二、解影工场
三、移动微课堂
第四节　“训战一体化”开展形式之四：训战结合式课题
一、团队行动学习
二、个人行动学习
第七章 　河南省电力公司2016 青年干部培训班对“训战一体化”的实践
节　开班背景
一、着眼于公司“十三五”发展，加强干部建设
二、准确把握当前形势和任务，需增强四个方面的紧迫感
三、全面加强年轻干部思想能力作风纪律建设

第二节　调研座谈会
一、 与项目组人员的座谈研讨
二、与青年干部的座谈研讨
第三节　设计培训班
一、培训班策划设计
二、课表及授课方式
三、操作方案
第四节　集中培训
一、集训特色
二、集训实施
三、集训成果
四、集训建议
第五节　在岗实践05
一、团队行动学习
二、个人行动学习
第六节　汇报与收尾
一、汇报议程
二、培训班学习成果
三、结业典礼
第八章 　后备管理干部新型培训模式“训战一体化”总结
节　评估及反馈
一、评估目的和评估性质
二、评估实施的过程和方法
三、评估结果的分析
第二节　优劣势分析
一、“训战一体化”新型培训模式与传统培训的区别
二、“训战一体化”新型培训模式优势
三、“训战一体化”新型培训模式实践中的反思
第三节　后续优化方向
一、培训中仍存在的问题

二、培训的持续优化方  

三、结语

长久以来，企业培训，特别是大型企业的培训，一直遵循着从技术培训沿用而来的专家讲解、技术密集、严格规范、照章操作的理念，这在员工技能技术培训上起到了比较明显有效的作用，但在管理干部培训中效果受到较大限制。    特别是对于后备干部，他们精力充沛、思维活跃，在工作中积累了一些经验但困惑也不少，传统上以知识传递为核心特点的培训模式，并不能有效解决学员困惑的问题，也较难调动他们的学习积极性，知识的多次重复传递并不能起到巩固的作用，反而使学员疲于应付，加重了学员的劳累程度，学习效果大打折扣。近年来，随着社会经济结构调整和企业转型的大力推进，拥抱变化和持续学习成为企业发展的重要元素，这对企业后备干部的培训学习模式也提出了进一步的要求。    我们在多年从事干部管理培训实践与思考的基础上，针对企业发展对人才梯队储备的要求，聚焦后备管理干部进行“训战一体化”培训模式创新的探索研究，探索出了一套在移动互联网时代更加适合干部，特别是后备管理干部人群特点、遵循其能力发展规律的培训模式，并通过后期青干班的组织开展与具体实施在效果上得到了初步的验证。    后备干部队伍是企业未来的领导摇篮，是企业各单位业务、专业推动的主要力量，对企业的发展有至关重要的影响。同时，他们也是干部队伍中的新生力量，
在经验能力方面尚待积累提升，特别是在政治思想素质、经营观念、管理经验、领导力等方面需要重点加强。但是长久以来，管理培训还是以从讲师到学员单向讲授通则和单因素原则为主，与管理场景之间的关系不够紧密，很多企业也都反映培训效果的持续性不足，边际效应在不断递减，特别是针对后备管理干部的培训没有区别于一般管理人员，针对该人群的培训主题、培训形式以及培训后的工作运用转化亟待突破与创新。

　　一套移动互联网时代适合管理干部特别是后备管理干部人群特点，并遵循其能力发展规律的培训模式。

　　第二节　国内民营企业在“训战一体化”上的典型案例    一、华为：重装旅    华为技术有限公司（以下简称“华为”），成立于1987 年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170 多个国家和地区，服务全球运营商50 强中的45 家及全球1/3 的人口。2016 年华为在《财富》世界500 强排名中，位居第129 位。    如何应对互联网时代的作战？华为提出沿用美军“军政 军令”的思路，逐步构建出自己的两大平台，即“资源平台（军政） 作战平台（军令）”。顾名思义，
资源平台是提供“坦克弹药”，供作战平台呼唤“炮火”的，包括集团的职能群、BG 产品群及各能力中心。    作战平台，则更多下沉到各地区部和代表处。目标是以项目为中心来进行资源和人员的配置。作战的模式是“班长的战争”，未来班长（项目负责人）的权力很大，资源和人力的配置全部由他说了算，“炮火”可随时向资源平台要，人员配置非常灵活，少则三五个人，多则采用集团军。为了控制“班长”不顾“炮火”成本的风险，所以华为这些年在不断培养CFO（目标是1000 个）并将其配置到项目上去。如图4-6 所示。   
在这样的背景下，华为于2014 年成立了三大战略预备队，即解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池。这三大战略预备队，对应销售、解决方案和项目交付，正好构成支撑“班长的战争”的铁三角专业队。

　　重装旅作为公司三大战略预备队之一，隶属于片联干部管理部，包括HRBP、作战营、集训营和尖刀营。主要职责是建立解决方案人才资源池，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，总结和传授相关经验，提升公司整体解决方案销售能力。