描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515514864
1、定位精准。本书同其他团队管理类图书不同之处在于，本书从管理者自身的角度出发，而不是要求被管理者这样那样做，从中总结出八招带队的实用技巧，即以义聚人、以志励人、以助立人、以信取人、以情感人、以理服人、以身带人、以法制人，结构新颖，独辟蹊径，符合当下企业柔性管理大势。
2、作者影响力。本书作者狄振鹏已出版系列图书《制度才是真正的老板》《高效管理的执行术》《管理就是带团队出绩效》《老板就要定标准要结果》等均有不错的销售表现。本书作为狄振鹏老师的新作，从管理下笔，以团队落地，从运营实践出发，助力管理者做好管人理事*关键的工作。
管理说到底就是一门管人理事的学问和艺术。如何带出一支战无不胜、攻无不克的超强团队？管人就是基本功！本书以人为本，通过以义聚人、以志励人、以助立人、以信取人、以情感人、以理服人、以身带人以及以法制人等八大带队招数，告诉管理者：攻心为上，攻城为下；不要自己总是拼命，要让员工乐于玩命；赶着员工跑是技术，让员工主动跑才是艺术。
章 以义聚人——先笼人心才能得“天下”
1、共赢天下，义是打造团队的法宝
2、与下属同甘共苦，拧成一股绳一起干
3、共享荣誉，荣誉是团队的，更是每个人的
4、敢于承担责任，为下属的过失埋单
5、有容乃大，有大肚量方能成大业
6、求同存异，善待“异己”更易收拢人心
7、人活一张脸，懂得给下属留点面子
第二章 以志励人——为每位员工规划未来
1、规划愿景，做每个员工的造梦大师
2、做好培训，强化下属能力助其高飞
3、目标管理法：帮助下属制定工作目标
4、强化使命感，凝聚人心一致向前
5、点燃激情，释放团队的正能量
6、沙丁鱼生存法则：有竞争才有活力
7、大胆授权，重任在肩的人更有积极性
第三章 以助立人——好的管理是帮助员工成长
1、帮助下属成长，为下属搭建发展平台
2、为下属喝彩，不妨给下属戴顶高帽子
3、当好保护伞，保护好下属的既得利益
4、关心下属生活，关爱也是一种生产力
5、适时鼓励，给失意下属一点安慰
6、火眼金睛，善于发现下属的优势
7、化解抱怨，还下属一个好心情
第四章 以信取人——先信任员工才能被员工信任
1、人无信不立，企业无信不振
2、重诺守信，不要滥开“空头支票”
3、杜绝猜忌，不要给团队传递负能量
4、用人不疑，信任激发潜能
5、信任 敢于授权，你才能做甩手掌柜
6、相信自己，永保自信的姿态
第五章 以情感人——关心员工让管理充满人情味
1、视下属如伙伴，不只做上司还做朋友
2、柔性管理，感情如柔水却能无坚不摧
3、高处不胜寒，放下高高在上的官架子
4、尊重下属，征服了心就能控制得住身
5、记住下属的名字，是对下属的尊重
6、笑脸迎人，微笑能给员工带来无限温暖
7、注意一些小事，感人心者莫先乎情
8、怀有一颗感恩心，对下属心存感激
第六章 以理服人——让员工心悦诚服
1、有理走遍天下，以理服人胜于以权压人
2、兼听则明，虚心听取他人的意见和建议
3、公平公正，评价下属要一碗水端平
4、唯人才论，用人选人不拘一格
5、赏必加于有功，刑必断于有罪
6、让罚软着陆，良药也可以不苦口
7、促进和谐，化解冲突才能做到内和外顺
8、善于激励，用自我激励来激励下属
第七章 以身带人——做只领头羊永远冲在前头
1、榜样作用，喊破嗓子不如做出样子
2、永不放弃，有困难自己冲在前
3、树立威信，赢得拥护和爱戴
4、不失其亲，亲和力使人如沐春风
5、以德取胜，江山之固在于德
6、责任有多大，事业就有多大
7、勇于认错，敢于批评和自我批评
8、展现人格魅力，迸发无形的影响力
第八章 以法制人——制度管人，流程管事
1、制度体系：把平庸的企业变优秀
2、团队打天下，制度定江山
3、人人平等，制度面前没有特权
4、执行不到位，一切等于零
5、有令必行，别让命令打“折扣”
6、制度与纪律，纪律是执行的保证
7、左手文化建设，右手制度建设
8、监管结合，为制度保驾护航
把人管好了，一切的管理问题都不再是问题！
读完本书全部章节，顿觉耳目一新。以义、志、助、信、情、理、身、法八字作为全书的灵魂，既有理论性，又有很强的实战指导性，读罢回味无穷，受益匪浅。
中国管理科学研究院特聘研究员，博士 易楚斌
汉高祖刘邦问韩信可统兵多少，答曰多多益善。“韩信将兵，刘邦将将”遂成经典。将帅之分在于格局。古今中外，成大事者无不唯才是举，知人善用。狄老师的管人八招实则是识人八法、用人八标。立意新颖，别开生面，有干货，有案例，有指导，仔细阅读定能受益。
湛江市海滨宾馆董事长 陈龙
拥有人才和用好人才之间横着一条巨大的鸿沟，狄老师的新作《管理就是用对人做对事》就是跨越这条鸿沟的桥梁。认真练习书中的八个招式，以人为本、有术有道，一切的管理问题都将迎刃而解。
德施曼智能锁创始人 祝志凌
这本书以义、志、助、信、情、理、身、法八个字作为引领团队的灵魂和要诀，切中要害，总结出了现代企业的团队管理之道。
深圳博美德机器人股份有限公司副总经理 卢朝斌
好人留不住，队伍不好带，管理者常常感到力不从心。读完狄教授的新书《管理就是用对人做对事》令人茅塞顿开，以前在用人方面的困惑和难题也找到了解决方法和方向。
广东华铭光电科技有限公司总经理 薛丽雅
如何带好团队、管好人，对管理者来说是一个严峻的考验。狄老师为管理者开方问诊，提出以人为本的八个管理招式，折射出管理的精髓，即管理就是带人心。
深圳旭源HR同学汇总经理 张腾木
章 以义聚人——先笼人心才能得“天下”
义是中国传统文化精髓之一，义在而人在，义去而人散。从现代社会心理角度来看，义是人与人之间的一种感情的互动：你对我好，我会投桃报李，对你更好，循环往复，双方的关系就会牢不可破。在团队中，管理者也可以用义这种情感来强化与成员的关系，从而达到团队的安定和“大治”。
1、共赢天下，义是打造团队的法宝
提到义，总是能想到很多历史人物，关羽、宋江、岳飞……一个个名字如雷贯耳。也正是因为“义气”二字，他们组建了自己有凝聚力、有战斗力的团队——刘关张铁三角，梁山好汉揭竿而起，将赵宋王朝搅得天翻地覆；岳家军，保家卫国威震四方。正是因为有了这么一群讲义气的人，才做出了伟大的事业，使他们在利益面前不被诱惑，在困难面前决不低头。
然而，在如今的很多企业团队中缺失的恰恰是义这种精神。一个人创业也好，做管理也好，总不能单枪匹马地干，有自己的团队是必要的条件。这点大部分人已经意识到，但作为一个团队老板，或者一分子，如何处理队员之间的关系却很少人能悟透。
企业团队缺失义的例子比比皆是：
如著名的西少爷散伙事件；
在线教育网站泡面吧分家事件；
以及各种私募屡现的分家。
单论他们，个个都是才华横溢、天赋出众的年轻人，要管理有管理才能，要做事有做事智慧，做风投有风投的胆魄，达到了很多人无法企及的高度，令不少同行羡慕。然而终却总是逃不过分家的“厄运”。为什么结合在一起反而削弱了呢？原因是多方面的，与当前的大势有很大的关系。
当前流行的是快餐经济，一切都是利字当先，终身大事都可以闪婚闪离，何况大家凑在一起做一件事？很多人组建一个团队，目的是“天下武功，唯快不破”，生怕脚步稍慢就错过了风口，再也飞不起来。于是恨不得今天有什么想法，明天就组建团队，后天直接约见风投要钱干起来——有些人仅仅在咖啡馆或者网络上聊了几句，感觉差不多就组合在一起了。这样一来就难免出现“萝卜快了不洗泥”的情况。这都是隐患。
想快并没有错，但要有足够的时间去挑选合伙人，去融合。否则真正在一起做事情时才发现彼此竟是如此陌生，必然会隔阂、分歧不断。
除此之外，还有很多原因：彼此的观点不同，做事方式不同，利益分配不均，以及一些奇葩的理由——你抢了我的风头，等等。久而久之，在业界似乎形成了一个怪论：一山不容二虎，一个团队中容不下两个以上的有本事、有能力的人。
这些观念看似很合理，很有道理，但是仔细分析一下，真正的原因在于他们内心对彼此的不认可，不忠诚，缺乏“义”字精神。义气，是人与人之间感情互动，是人心的交换，是团队的灵魂。
对于企业来讲，搞好团队建设同样离不开“义”字精神。自古以来，中国被认为是讲义气的民族，现如今虽然时代变了，但同样需要讲义气。领导没有一点“义”字精神如何与同事相处，如何管理员工，延揽人才？“义不负心，忠不顾死”，忠义是一个团队的灵魂，而一切忠诚是以义为前提的。只有相互之间有了义，才可能彼此忠诚；正是因为了有了义，才能共同克服遇到的困难、存在的分歧；也正因有义的存在，每颗忠诚的心才能跳动着，前进的旗帜才不会倒下。
义在而人在，义去而人散。以义而相聚，会因义气长相厮守。对合伙人有情有义，才能精诚合作；对员工有情有义，才能获得无私忠诚。你对我好，我对你更好，如此投桃报李，循环往复，相互之间的关系牢不可破，社会坚如磐石。由讲义气的人组成的一支忠诚的团队，就是一支百折不挠的力量。
因此，在团队管理中，管理者需要通过人与人之间的情感互动来牢固团队成员的关系，后达到团队的安定和“大治”。团队成员团结起来，互相沟通，互相帮助，互相学习，不存私心，放弃自我，从大局出发，朝着共同目标进发。这就是以义聚人的核心价值。
2、与下属同甘共苦，拧成一股绳一起干
一个企业无论规模大小、实力强弱，只要企业老板能与下属并肩作战，同甘共苦，就必然能得到下属拥护，使企业获得一种向心力、凝聚力，使下属的精神状态、工作积极性及创造力饱满膨胀。
20世纪80年代，下海大潮刚刚兴起，很多公司往往是这样的情景：一个老板，几个下属，简单的设施，也没什么资金、技术，几乎是一穷二白。后就靠着几个人的同心协力，公司突飞猛进，成为商业帝国。这样的例子数不胜数。
1987年，任正非43岁，从部队转业来到改革试验田的深圳，成为南油集团下属一个电子公司的经理。然而，他并非甘心只做池中鱼，而是一直在寻找机会准备大干一场。为此，他有时很苦恼，时常徘徊在深圳街头。令他没有想到，好运气降临到他身上。
当时，改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在这年，政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署，而任正非所在公司负责的产品程控交换机也正处于一个急速变革的关键时刻。
任正非在公司主要负责程控交换机推广，这个产品在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机。但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。任正非感到进入21世纪后通信产业必将会突飞猛进大发展。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房兼卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是下属，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司常见的景象，只不过后来在华为成为传统，被称为“床垫文化”，一直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的下属在欧洲仍然打起地铺，令外国企业叹为观止。
国内有这样的例子，国外也有这样的例子，东芝公司总裁土光敏夫也有与下属同甘共苦的高尚品质。
有一次，土光敏夫去工厂视察工作，天公不作美，途中遭遇倾盆大雨，但他依然赶到工厂，下了车后拒绝打伞，对站在雨中的下属们讲话，反复强调“人才是宝贵的”这一道理。以此激励大家。
这一举动令下属们非常感动，他们将土光敏夫团团围住，认真地倾听着他讲的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从大家的眼睛里流淌出来。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了。当他上车准备离去时，激动的下属们一下子把他的车围住，一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！您只有保重好身体，才能更好地工作。您放心吧！我们一定会拼命工作的！”
面对这些为了自己公司的兴旺发达而努力拼搏的下属们，土光敏夫真的感动了，再想想自己的职责，就更加坚定了他与下属们同甘共苦的决心。
这些人的成功靠什么？除了敏锐的商业天赋外，靠的就是心里始终装着下属，与下属同甘共苦、患难与共的意识，靠的就是能够调动全体心往一块想、力往一处使的工作作风。当大家都超着一个目标奋斗时，还有什么困难克服不了？还有什么能阻止他们？
任何一个人的成功都需要许多人的协助，做团队工作同样也离不开每个下属的协助。所以，老板要讲点义气，虽然职位上有高低之分，但在人格上不能高人一等，要能与下属同甘共苦。这样，下属才能尽全力做好自己的工作，自愿协助老板共创辉煌。
失败的老板，其失败的原因各有不同，但成功的老板都有一个共性，那就是能够与下属同甘苦、共患难。拥有这种工作作风未必就能够获得良好的效果，但可以肯定的是如果不能与下属同甘苦、共患难，那么管理就必定达不到预期目的。况且，对于一个企业、一个团队来讲，下属是生存之本，是发展之源。纵观大大小小的企业，在整个发展过程中都不可避免有运气不佳之际、深处逆境之时，这时仅凭几个领导的力量是不足以应对的，必须调动起整个公司所有下属的力量。
这时，一个出色的老板应将自己定位为一个“舵手”，任务是看准方向，动员所有下属，面对困难，共同努力。假如仍端着架子，颐指气使，指使下属这样做、那样做，公司这艘“危船”早晚会被大海淹没。
一个企业的发展、壮大依靠老板与下属共同努力，同舟共济，而患难与共之中形成的上下关系才是牢固的关系。身为老板，一定要做到与下属同甘共苦、安不忘危，才能使事业蒸蒸日上。
很多时候，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关、同舟共济往往是选择；困难的是在危难之后，苦尽甘来，仍能与下属共享安乐。
综上所述，作为一名企业、团队领导，身处逆境时应与下属共渡难关，在时来运转时也千万不可独自居功，独享成果。这样才能在下属心目中树立威望，得到下属的爱戴。若是翻脸不认人，过河拆桥，那么势必会为下属不齿。——有谁会愿意在这种人手下做事？下属不是早早走人，就是人在曹营心在汉。
与下属同甘共苦是一种管理理念，应该贯穿于整个管理活动中，在身处逆境时，与下属共渡难关；在身处顺境时，与下属共享成果。唯有如此，才能赢得威望，得到下属爱戴，共同开创大业。一个好的团队应该是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
第二章 以志励人——为每位员工规划未来
志，即志向、理想，或是未来的一种奋斗目标。成功的团队往往都有自己的“志”，这不仅是为自己定了前进的目标，对团队成员也是一种激励。所以，管理者应该善于以志励人，激发下属的工作热情、积极性，拥有克服困难的信心。
1、规划愿景，做每个员工的造梦大师
管理大师班尼士曾对领导的任务发表这样的看法：“创造一个令员工追求的前景和目标，将它转化为大家的行动，并完成或达到所追求的前景和目标。”
当代美国著名外交家、国际问题专家亨利·基辛格也说：“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大。”
大师们的言论都是实践的精炼总结，纵观那些名企的成功，尽管是很多因素的综合结果，但都有一个必不可少的关键制胜因素，那就是全体员工高度认可的愿景目标。
如可口可乐的愿景是“永远做饮料世界的”，这也是每一个可口可乐人的梦想和愿望；联想的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；华为的愿景是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为领先企业”。
这些企业有了这样的奋斗目标，从而避免走弯路。
优秀的老板往往都主张以目标为导向，他们对于目标十分清楚，并且深知在目标和愿景的描绘和实践过程中，应该让每位成员参与、领悟和执行。因此，好的老板既要制定团队目标，又要设法使每个人都清楚了解、认同团队目标，并以身作责，与团队成员一起为目标努力，进而获得他们的信任、支持。
沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。它的成功，就在于它有具体的、明确的、清晰的目标。
1945年山姆·沃尔顿创立家廉价商店时，制定的个目标是“在5年内，使我在纽波特的小店成为阿肯色州好、获利能力强的杂货店”。要想实现这个目标，那么商店的销售额就必须增长3倍以上，也就是从年销售额72 000美元，增长到25万美元。看似不可能的事情，可山姆·沃尔顿却让他的商店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力强的商店。
沃尔顿继续替他的公司制定惊人而清晰的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的目标是在4年内成为年销售额1亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。
……
当然。这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标，以1990年为例，他定出一个新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方米的销售额增加60%。
沃尔玛公司的一名董事罗伯特·康恩曾在一封信中这样写道：“……沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前，把商店的数目增加一倍，并且把每平方米的销售额提高60%。更重要的一点（也是大家没有注意到的）是，他确实定出了1250亿美元的明确目标……”
愿景目标为团队未来所勾勒的一张蓝图，任何一个团队或组织，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常分散，人心也就不能往一个地方想，团队也不可能获得成功。相反，如果一个团队有了目标，就有了明确的终点线，团队管理者会清楚地知道自己的目标是否已经实现，团队成员也会清醒地向着终点线冲刺。
一个优秀的团队管理者必须要为自己的团队建立一个远大的目标，描绘一幅美妙的愿景，并激励全体成员为之奋斗，为之奉献。所以，在组建一支新团队，或者接手一个陌生团队之初，作为管理者就需要先对团队做出明确定位，设定精准的目标，让团队中每一个人知道为什么而做，如何做。
愿景目标是团队生存与发展的基础，同时对下属也是一种激励。愿景不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励团队的所有成员在工作上达成共识，共同为团队的事业和使命奋斗。
因此，要想激励下属，老板应善于不断为下属制定具有诱惑力的目标，让下属永远充满希望，与企业一起成长。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用挑战性的目标敦促他的下属们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位管理者抱怨说：“我们卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过下属们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使下属们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队愿景目标的合理与否，关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。有共识的愿景目标，可以发挥成员内在的潜能，激发每个人自动自发的工作意愿。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员形成很强的吸引力和号召力，可以在团队成员提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
正是因为有了这样一种目标的存在，即使有时候让团队成员感到不可企及，也会得到认同。一旦被认同，就会成为激励其奋斗的精神动力，使其深信，他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业，为此而自豪，而骄傲。
在追求愿景目标的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景目标所必须做的事情。下属带着目标去工作，会激发无限潜力，树立把工作当作自己的事业的意识，并把团队其他成员当作事业伙伴，齐心协力合作。
对老板自身而言，善用愿景目标这样一个志管理团队、激励员工，也是成功的保证。优秀的老板常常把团队目标转化为团队成员个人努力的方向。而团队目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对团队成员产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。
每个团队都应该有自己的愿景目标，没有目标，这个团队就没有存在的价值。再加上，如果老板善于运用目标去管理，激励每个成员发挥个人潜能，通过团队目标整合团队的精神，那么必可建立一支战斗力超强、有激情活力和创新力的团队。
第三章 以助立人——好的管理是帮助员工成长
团队管理需要关心，需要人情味，更需要为下属提供优秀的发展平台。我们这里所谈的关心包括对下属生活的关心，但不仅限于此，管理者还要善于洞察下属内心深处的需求和渴望，帮助员工更好地成长。
1、帮助下属成长，为下属搭建发展平台
企业当然希望每一个下属都能发挥各自的潜能为企业创造更多的财富，但在实际操作过程中下属与企业之间往往很难达到一个的结合点，常常出现“英雄无用武之地”的局面。
下属具有某方面的才能，却得不到有效发挥，这是下属的悲剧，对企业本身也是一种损失。有的下属精通英语却干着普通文员的工作，有的下属擅长技术却忙着服务的活儿，诸如此类，如果将下属长期安排在与之兴趣、爱好并不相称的职位上，其后果自然是缺乏积极主动性，不但影响工作，而且助长了其跳槽的念头。所以，企业老板要让下属自由发展，并为下属提供可发展的平台，这样不仅能使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以增强和提高企业的实力。
1939年，戴维·帕卡德和比尔·休利特以538 美元作为投资，在硅谷帕洛阿尔托的一个车库创建了惠普公司。这个名不见经传的小公司，不久却成为高科技领域的传奇。如今这个车库依然存在，位于阿狄森大街367 号，离斯坦福大学很近，已经成为著名的历史坐标，入口的路牌上写有“硅谷诞生地”字样。
创立伊始，两位老板就给予下属充分的个人空间，这与当时流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顾惠普公司早期发展经验时说：“我们意识到，如果下属有更多的自主性，他们就能更好地施展自己的才能，发挥应有的作用。”他授予下属很多权力，用管理词汇来形容就是“放权”。更具体地说，帕卡德创建了基于绩效和责任的公司文化。多年以后，他的管理理念在众多公司中流传开来，他开创的新型管理模式被广泛采用，并且取得显著成效。在和休利特建设公司文化的过程中，帕卡德一直重视人才的培养。他认为，培养人才的方法就是给予下属发展的空间，授予他们重要任务，让他们承担更重大的责任。
事实证明，一个企业如果能给下属提供充分的发展空间，使下属的个人能力和素质随着企业的发展而成长，跟下属的相互认同感越高，凝聚力就越强。企业老板若能够给予下属自由的空间，建立合作的氛围，要求下属只要做好自己的工作就可以实现自己的价值，就能够迅速提高下属的工作积极性和创造欲望。
没有一定的岗位，没有发挥的空间，“英雄”也只能是“无用武之地”，下属的才能就会遭到埋没，不能发挥其能力。对于老板而言，你需要做的是为下属指明方向，给予下属足够的自由空间，让下属拥有独立的思维意识，安排自己的计划，，决定怎样好地实现你所要求的目标。
汪霞高中毕业后来到红光电气集团公司打工，先干了3个月产品包装，后到模具生产车间工作。老板发现她工作细心、肯吃苦、不怕得罪人，决定让她全面负责公司质量管理工作。当时，汪霞听到这个消息吓了一跳，连忙表示自己学历低不能胜任这项工作，但老板的一句话打消了她的顾虑。她至今依然清晰地记得这句原话：“给你一个平台，难道你连犯错误的勇气都没有吗？”从此，汪霞不敢懈怠，全身心投入工作。企业年产值从初不到1000万元发展到4个亿，当年和她一起进来的30多名下属，大都担任公司中层干部。汪霞说，老板敢于重用新人，已经成为公司用人的一个传统。前不久，集团组建一家子公司，总经理就来自一线下属，今年38岁，学历仅为初中。
集团董事长林中华说，要让人才程度地发挥才能，关键是设身处地为他们做好两件事：一是每到一个发展阶段，设置好待遇问题；二是要在内部提供一个上升的通道，让他们看到发展的空间。现代企业的核心力量是年轻人，如果没有让年轻人才充分施展才能，将会阻碍企业的发展。
企业要实现可持续发展，下属是关键。在工作实践中，一个人的能力会得到不断的提高，当他到达一个新的高度时，如果仍然让其一成不变地待在原岗位，就等同于大材小用。所以，要给下属留出合理的晋升途径和发展空间。这也是对下属的一种发自内心的关心和爱护，是激励下属努力工作、勇创佳绩的强大动力。
在下属职业生涯规划上，老板的首要任务是为下属提供发展的平台，来激发下属自我发展的动力，以机制促进组织与下属和谐发展。在这个平台上，下属有成才晋升的途径，有施展自己才华的空间，有职务转换后的评价和调整机制。为下属画好蓝图、定好目标和游戏规则，给下属留下空间，让他们充分发挥他们的智慧，他们会做得比老板的期望值更好。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，下属也不例外。公司各部门的具体操作规程和指南已经非常详细，那么在这个设定的框架内，老板就要鼓励下属充分发挥自己的才能；给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们的尊重和支持。
西门子公司业务的高速增长以及其宽广的范围同时也为下属在技术、能力和事业等方面的发展提供了广阔的空间，这一点是许多竞争对手难以企及的，同时也是能够吸引并留住许多人才的主要因素之一。
作为一家世界著名的高科技公司，公司的老板们坚持选择既有进取心、责任感、团队精神，又具有坚实的专业背景和熟练业务技能的人才。这些人才既可是刚刚走出校门的应届毕业生，也可以是已经积累了一定社会、工作经验的专业人士。
很多大型企业的老板一贯认为，下属是公司的财富，并为下属的发展制定了一整套切实可行的措施，比如“下属综合发展计划”等。“下属综合发展计划”是西门子（中国）公司与公司总部同步实施的一项下属发展方案。根据下属的不同情况，公司为每一位下属制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与，以及晋级、加薪等不同步骤加以实施。在该计划的实施过程中，公司人事部、各部门经理和下属本人之间保持不断交流，以增加透明度，让下属清楚自己在公司的发展轨迹，同时公司和下属还可以根据实际情况随时调整各自的努力目标。
下属是企业竞争力的重要资源。老板对下属充分尊重、助其成长，提供事业发展的空间和舞台，让下属实现自我价值，将所拥有的知识、智慧、才能、技能和技巧转化为创造性的物质生产活动，终受益的是企业和下属双方。所以，企业老板如果能让下属将企业提供给他的那份工作当成自己的事业，那么他必能奋力工作，贡献自己的力量。
总而言之，给下属足够的成长空间，无非就是为下属提供更大的发展平台、更多的学习机会、更好的工作条件，如果老板将这些事情做到了，那下属的激情就像已经点燃的干柴，越烧越旺，越烧越红火。
第四章 以信取人——先信任员工才能被员工信任
世无诚信不宁，国无诚信不稳，业无诚信不旺，家无诚信不和，民无诚信不立，官无诚信不忠。诚信是一个人的立身之本、立德之基。对管理者来说更是如此，只有真正做到言必信，行必果，以身作则，以信取人，带头讲诚守信，做诚信的模范，才能赢得团队成员的支持。
1、人无信不立，企业无信不振
诚信，向来被认为是做人的基本标准，核心的价值，要求承诺行动一致，客观有信用，无诚信者就是伪君子。除了做人之外，有关诚信在各个领域都有谈及，包括伦理学、宗教、专业操守、政治学……。
一个企业，一个团队，是否讲诚信，涉及的实际是管理学的层面，管理也需要讲诚信。要对客户讲诚信，对合作者讲诚信，对下属讲诚信，尤其是对下属的诚信是不允许含糊的，如果连自己的下属都欺骗，这说明你的企业、团队已经失去了根本。试想，一棵从内部开始溃烂的大树，即使从表面上看很高大也离倒下的日子不远了。诚信作为伦理规范和道德标准，必须成为一个管理者所具备的基本素养和行为指导。
对下属不讲诚信，企业将会寸步难行，然而在现实中却上演着一幕幕类似的“惨剧”。很多媒体也曝出拖欠工资、扣发奖金、变相加班、老板跑路的现象。表现突出的就是，近两年火起来的互联网金融新兴企业——P2P平台。
2013年我国有75家P2P平台出现问题；2014年1月到11月，又有178家倒闭，出现提现困难等各种问题。截止2014年12月底，全国出现问题的P2P平台已达338家。短时间跑路的10大网络平台主要集中在经济发达的东南沿海地区，其中寿命短的仅半天，长寿命也不过20天。没有快，只有更快，跑路的纪录一次次被刷新。这些不诚信的老板损害的不仅仅是本公司员工的利益，还欺骗了大批投资者，这也是导致这个行业“来也匆匆，去也匆匆”“失去人心”的主要原因。
在现代经济社会中，诚信不仅仅破坏道德规范，也损害了很多人的利益，扰乱行业规则和经济秩序，在一定程度上甚至比经营不善、恶性竞争带来的危害更大。纵观那些世界名企都十分重视诚信的建设，让其孕育于企业文化，扎根于企业文化，渗透于企业文化。正如管理学大师彼得•德鲁克所说：“大量而广泛的实践证明，在企业的不同发展阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是企业诚信作为企业核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石”。
通用电气公司在给其股东的一封信中首先讲的就是企业诚信问题，“诚信是我们价值观中重要的一点。诚信意味着永远遵循法律的精神。但是，诚信也不远远只是个法律问题，它是我们一切关系的核心。”塑造和坚持企业诚信作为企业文化的核心价值观，对形成支撑企业健康发展的独特文化特征，推动企业从优秀迈向卓越具有巨大的促进作用。
也许有人认为诚信这个话题，是一句空话，是一句套话，或者仅仅体现企业发展的战略层面。有这种狭隘的认识就大错特错了，其实，诚信更多的体现在细节上、小事上。现实中，还存在这样不讲诚信的现象：那就是出尔反尔、反复无常。正因为这种行为表面上看伤害不大，所以成了很多老板容易忽略的一点。
上海某工业区有段时间实行错峰用电，每周由2天全白天停电扩至4天，其中2天为周一和周五的上班时间，从而影响到很多公司的正常运营。一公司所有员工一致要求改善办公条件，在办公室增加电风扇。为了解决在酷暑里坚持办公的问题（职员办公没有配备风扇，下属生产现场均有），老板通知行政部拟一份电扇购买方案，先征求了部分员工的意见。
后，老板决定每个办公室配备至少一把落地风扇。然而久久却没有动静，后来又以种种理由推辞，说采购遇阻，这样或那样的困难摆一堆，他始终相信大家能理解。
事实上，他的行为在员工心里已经形成了故意拖延的嫌疑。事实上也是，这个老板真是怎么想的，他认为限电属于短期举措，只有几天的时间，购买大量电风扇是浪费，明显增加成本，于是拖一天是一天，以等待供电恢复正常。
几天又过去了，员工仍没有见到所谓的电风扇，有的员工甚至当面与老板交涉过，得到的仍是模棱两可的答复。结果办公室的员工怨声载道，逢周一和周五请病假、事假的人大增，即使上班的人也是心不在焉。
迫于压力，老板不得不把全部电风扇买了回来。
诚信无小事，。有些事情在老板眼里也许是个小事，但对员工来说却是大事。就像案例中的风扇风波，老板无故拖延，就是不诚信的表现。尽管后来全部买回来了，兑现了原先的承诺，但由于一来二去的波折，给员工造成的不诚信印象也是很难挽回来。
所谓一诺千金，承诺的就该兑现，买几台电风扇，与失去员工对自己的信任，哪个重要？显然是前者。但总有很多老板认识不到这点，往往导致本末倒置，捡了芝麻丢了西瓜。 综上所述，无论在大事上，还是小事上，都需要讲诚信，以诚信为先。作为老板，要树立一种诚信文化的意识，潜移默化地去影响自己的下属，树立正面的形象，将诚信当作企业文化的重要组成部分。
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