描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787305147067
《管理学智慧》姊妹篇——《为人/官的定理》惊艳问世
为人、为官、为人父母，
明事、谋事、成就大事——
张智光原创软定理揭示人与事的奥秘。
《为官的定理(管理学智慧)》收录了张智光教授在长期的管理学研究和教育以及管理实践和咨询等活动中，针对重要的管理理论与实际问题，以管理学家独到的眼光和智慧提炼出来的为官之道——“软定理”，故曰“管理学智慧：为官的定理”。书中共包含271条软定理，条条出自原创，段段耐人寻味，旬句掷地有声，字字精心打磨，许多内容都曾在作者的论文和著作中发表，有些还获得省部级优秀成果一等奖等奖项。本书内容精炼而富有哲理，语言精彩而通俗易懂，让深奥的管理理论从象牙塔上走下神坛，为那些没时间阅读大部头管理学著作的广大实际管理者送去福音。
本书适合各类管理人员、各级官员、公务员、职场精英、相关学者、管理教育者，以及有志从事管理事业的大学各类在校生和社会公众等阅读。同时，也适合于家长和老师等“准管理者”，以及希望将管理理论运用于日常学习、工作和生活的“非管理者”。
**篇 理念篇
一、特质——影响理念
1．为官正道
2．为官心态
3．当官，谁还不会？
4．让做官回归管理
5．破“管理科学无用论”须解四力
6．管理者应当是知识的通才
7．管理者应当兼具知识和文化
8．管理者应当兼具科学和艺术特质
9．人格魅力与个人崇拜
10．魅力型领导者
11．变革型领导者
12．决策者的sRS综合素质
13．理论、经验与创新
14．口才
15．雄辩是沟通的大敌
16．亲自高明
17．常见的决策者类型
18．遗漏的决策者类型
19．适度乐观与自信
20．决断能力的多重矛盾统一性
21．守旧口头禅
22．马基雅维利主义
23．自我监控——坦诚还是虚伪？
24．适度自尊
25．官场酒文化
26．“顶牛”博弈
27．拥戴
28．关注点决定管理者品质
二、理念——决定行动
29．为官启蒙：何为管理？
30．管理就是决策
31．驾驭
32．物理学VS事理学
33．乐手VS指挥
34．技术VS管理
35．管理决定技术
36．管理误区：不科学的说法
37．管理误区：伪科学的说法
38．绩效一效果+效率
39．管理既是科学又是艺术
40．管理VS政工
41．为官的快感
42．为官的心理准备
43．乌纱帽的奴隶
44．逆管理
45．破立之外的手段
46．挖出来的政绩
47．战略接续的政绩难题
48．亲自
49．空话说得再实还是空话
50．政治是一把双刃剑
51．创新的定义
52．创新的内容
53．创新之“超”
54．警惕“成功为失败之母”
55．谁说的并不重要
56．人性假设
57．个体理性与集体理性
58．组织哲学
59．信念的归宿不该在墙上
60．企业宗旨——创造顾客
61．计划经济错在哪儿？
62．自组织理论的哲学启示
63．开放系统
64．理念，远远不够
第二篇 谋划篇
三、计划——管理起步
65．计划——管理的**步
66．设计图与施工图
67．新官上任做什么？
68．计划——桥梁抑或彩虹？
69．计划与计划经济
70．计划的通式
71．问题是个好东西
72．问题的识别
73．问题的诊断
74．远虑与近忧
75．战略，稳定还是适应？
76．战略规划VS战略实施
77．不以大小论成败
78．竞合战略
79．成本领先战略
80．差异化战略
81_多元化战略
82．城市战略——特色才是灵魂
83．滚动计划
84．情景计划
85．计划的调整
86．计划的废止
四、决策——计划起步
87．决策——计划的**步
88．决策型浪费是**的浪费
89．南辕北辙
90．决策，不相信速决
91．决策，无标准答案一
92．决策要素的常见错误
93．决策之难：对象是“软的”
94．决策之难：环境是“软的”
95．决策之难：目标是“软的”
96．决策之难：约束是“软的”
97．决策之难：方案是“软的”
98．决策之难：规则是“软的”
99．决策之难：程序是“软的”
100．决策之难：主体是“软的”
101．决策之难：效用是“软的”
102．决策之难：情感是“软的”
103．决策之难：实施是“软的”
104．决策之难：结果是“软的”
105．决策的科学性与艺术性
106．决策目标的设定原则
107．决策目标的常见错误
108．多目标的艺术
109．逆向目标
110．目标与约束谁更重要？
111．约束条件的突破
112．决策的禁忌
113．多数人赞成的未必是好方案
114．一次性表决未必公正
115．票决
116．参与式决策
117．SWOT分析的误区
118．决策分析，不该是“遮羞布”
119．决策分析，不该是“花拳绣腿”
120．决策分析，不该是“*终拍板”
121．决策分析，不该是“一次性交易”
122．决策的结构化
123．决策风险取决于信息
124．竞争型决策
125．群体决策VS个体决策
126．目标一手段链
127．头脑风暴
128．政策仿真
129．决策失败≠决策失误
第三篇 执行篇
五、组织——执行机制
130．组织——执行的机制保障
131．组织结构的软硬件
132．统一管理的难题
133．战略性治理呼唤“终身制”
134．利益服从的误区
135．科层组织理论——成也理想，败也理想
136．组织制度与人格魅力——谁更重要？
137．权力为什么失灵？
138．个人权力的来源
139．让权力退至后台
140．责权利统一的三个层次
141．集权与分权
142．分权与授权
143．不会授权就不会管理
144．授权的原则
145．权力的制约
146．决策审批者
147．民主化，很美很复杂
148．假民主
149．非正式群体
150．同质与异质群体
151．组织的凝聚力
152．地位
153．“一刀切”——秘书干的活
154．程序比结果重要？
155．因事设职还是因人设职？
156．“干部就是决定的因素”
157．选拔干部的难处
158．何优则仕？
159．工作设计
六、领导——执行动力
160．领导——执行的内在动力
161．领导的本质——非强制性
162．若领导者不领导
163．领导理论的“家谱”
164．各层次领导者的领导时间
165．衡量激励程度的等级
166．内容型激励：需要的层次
167．内容型激励：层次的效果
168．过程型激励：目标的设置
169．过程型激励：期望的提高
170．过程型激励：公平的奠立
171．反馈型激励：行为的强化
172．综合型激励：系统的构建
173．高贵与卑微
174．不公平——吃力不讨好的管理
175．相对公平
176．竞争——动力源和凝聚力源
177．奖励的时效性
178．真伪领导命题
179．怎样做小组织的领导者？
180．给好处不如给选择
181．“间接”是一种智慧与进步
182．圈内人
183．领导行为因工作情境而异
184．领导行为因人而异：静态权变
185．领导行为因人而异：动态权变
186．领导行为因工作与人而异
187．压力、动机与绩效
188．完美与实用主义者
189．成功沟通的条件
190．会议
191．沟通媒介：现代VS传统
192．非正式沟通渠道一
193．搪塞的艺术
194．评价前任
195．真真假假
七、控制——执行制导
196．控制——执行的目标制导
197．控制——各管理职能的整合
198．控制的弱点：重工程轻管理控制
199．控制的弱点：重开环轻闭环控制
200．控制的弱点：重反馈轻前馈控制
201．控制的弱点：重战术轻战略控制
202．控制的弱点：重现场轻信息控制
203．控制的弱点：重单项轻集成控制
204：．三道控制防线
205．控制方式与管理层次的关系
206．指标是“万恶之源”
207．官员政绩怎么看？
208．管理水平怎么看？
209．下属闹矛盾是好事？
210．输入信息的滤波
211．输出信息的控制
212．进度控制：消除加班
213．财务控制：防止资金链断裂
214．质量控制：全面关注细节
215．物流与人流控制
216．时间控制
217．秩序——组织发展的基石
第四篇 集成篇
八、分解：管理金字塔体系结构
218．管理大厦的“庐山真面目”
219．为什么是金字塔结构？
220．管理的“旋钮”
221．管理的“罗盘”
222．“罗盘”的应用：木桶原理的新诠释
223．易被忽视的环境
224．良好的内部环境——境界的升华
225．良好的外部环境——前进的助力
226．组织文化——内部环境的文化内核
227．层次维：各有特征、层层递进
228．层次维：各有难处、相互依存
229．层次维：成败因素
230．领域维：**资源
231．领域维：软资源
232．领域维：揽才怪圈
233．领域维：留人
234．领域维：“学”、“仕”之门道
235．领域维：谁来破除官本位？
236．领域维：让大家都静下心来
237．领域维：将军与士兵
238．领域维：人力资源的波士顿矩阵
239．领域维：管理的本质
240．过程维：管理的共性
241．过程维：大海航行靠什么？
242．过程维：顺序
九、整合：管理金字塔协同运行
243．组织管理的难题：集成化
244．层次维集成化：原理
245．层次维集成化：战略根植于战术
246．层次维集成化：战略家首先是战术家
247．层次维集成化：战略的宽容
248．层次维集成化：战术的服从
249．层次维集成化：战略不是笼统的“点子”
250．层次维集成化：控制
251．层次维集成化：细节决定成败
252．层次维集成化：扁平化
253．层次维集成化：避免越权
254．层次维集成化：“深入基层，现场办公”的误区
255．领域维集成化：原理
256．领域维集成化：营销
257．领域维集成化：ERP
258．过程维集成化：原理
259．过程维集成化：决策
260．过程维集成化：控制
261．三维集成化：原理
262．三维集成化：管理现代化
263．三维集成化：砖石模型
264．三维集成化：TQC
265．三维集成化：MIS
266．三维集成化：信息化不仅提高效率
267．三维集成化：信息化呼唤CIO
268．三维集成化：MIS是一个管理系统
269．三维集成化：MIS是一个人一机系统
270．三维集成化：MIs是一种社会系统
271．三维集成化：MIS的生命力
附录 主要参考文献及其获奖
——南京大学商学院名誉院长、特聘教授博导赵曙明
张智光教授的《管理学智慧》姊妹篇著作将科学与艺术完美融合，让深奥的管理科学走下神坛，贴近生活与管理实际。每条“定理”都经过精心打磨，耐人寻味，比格言科学，比科学艺术，是人们做人、做事、做管理的良师益友。
——江苏省委党校公共管理教研部教授、知名电视节目嘉宾主持黄菡
《五灯会元》中说，“于诸光中，智光为上”。张智光先生精心打造的《为人的定理》和《为官的定理》两本著作，闪烁着管理学家的智慧之光，是指引人生旅途和企业管理之路的上乘之作。
——中国国机重工集团有限公司董事长吴培国智光先生，您为《扬子晚报》撰写的“人生启示录”寓意深刻，颇为耐读，将给读者的生活与工作带来有益的启示。——《扬子晚报》原副刊部主，现任江南诗画院副院长陆华(摘自书信)
我的父亲张智光先生以一种十分独特的方式教育，为我写了很多格言，使我受益匪浅……这些格言我读起来像一首首诗，虽然没有诗的格式和诗的韵律，但却有诗的内涵、诗的语言、童诗的美妙、诗的朦胧、诗的意境和诗的深刻。
——纪实小说《成长从孤独开始》作者张颖泉(摘自小说后记)
管理学不仅讲为官的道理，而且讲做人的道理，教你会做人、善用人——所谓先做人后为官；
管理学不仅是为官的学问，而且是做事的学问，教你会做事、做成事——所谓为做事而为官。
以晋升为目标是一种糟糕的为官心态。有些人不想做事，只想晋升，从当上副科长的**天起就想着当科长，从当上副处长的**天起就想着当处长……晋升给他们带来的喜悦太短暂了，而大多数日子都是在急切的渴求中煎熬，没过上几天消停的日子。当仕途走到尽头，晋升无望后，发现离退休还有许多年，那时真有一种痛不欲生的感觉。
以做事为目标是一种良好的为官心态。每做成一件有益的事情，就有一份喜悦和成就感，就是给自己的一份嘉奖。而晋升，只是为官的“副产品”。如果有做事的环境，能造福一个群体或一方百姓，一辈子不晋升又有何妨？如果完成了为官的使命，或者回归业务能发挥更大的作用，“解甲归田”又有何妨？
人们习惯于把从事管理工作称作当官、做官、当干部、当领导、当头等，象征着一种权利、地位、荣誉或待遇，甚至将行政级别作为衡量从事不同职业的人士成功与否的统一度量标准。于是就出现了“业而优则仕”、“演而优则仕”、“赛而优则仕”等现象。似乎谁都能做管理，不需要专业，不需要理论，更不需要技术。不就是做官么？不就是发号施令么？谁还不会？但实际上，精于业务而不善于管理的人比比皆是。其实，管理是一个专业性很强的活儿，管理者需要经过专门的培训。否则，你只能“当官”，而不会管理！
管理，是一种专业性很强的职业，低风险、高绩效是它的追求；“做官”，是一种风险性很高的虚荣，荒专业、善钻营是它的特点。“此人很会管理”是对官员的极高褒奖，而“此人很会做官”是对官员的极大讥讽。官场糟粕与管理科学格格不入，应当让做官回归管理！
管理科学理论在实践中究竟有没有用？表面上的结论无氟是肯定的，但不少人内心深处的想法并不那么肯定。“管理科等无用论”在管理实践中还是比较普遍的，甚至有人怀疑：管理吐是科学？究其原因，主要存在“四力”的问题。
**，学力问题——有没有真正掌握管理科学？如果对笔理科学的理论体系缺乏了解或一知半解，自然就无法成功运片管理科学。
第二，动力问题——想不想运用管理科学？凭经验管理亿乎是一种偷懒的捷径，但是越是想偷懒的人往往越是会走弯路很多人都误入了这一怪圈。坚持用管理科学的观点进行思考坚持用管理科学的方法进行管理，并不是一件容易的事，这要尊管理者具有较高水准的管理科学素养、十分严谨的科学态度雨坚持不懈的科学精神。
第三，阻力问题——是否具备运用管理科学的人品？对j已掌握并想运用管理科学的人来说，有时还会遇到来自自身掣阻力，因为管理科学的运用需要克服人性的弱点。如若人品刁端，则会加剧这种阻力。如若阻力大于动力，则不可能正确运月管理科学。而且优良的人品不是短期培训出来的，而是长期催炼的结果。
第四，能力问题——会不会运用管理科学？掌握理论与运用理论并不是一回事，因教条主义和理论脱离实际而导致管莲受挫的事例不胜枚举，因受挫而放弃管理理论的人也不在少数运用管理科学需要具有理论联系实际的能力，需要掌握灵活运用管理科学原理的艺术。
总之，只有解决了以上“四力”问题，你才能成为一个用科学武装起来的优秀管理者。
管理的对象是一个组织系统，即该组织所包含的人、物和信息等资源的复合系统。因此，管理既可以是针对以人为主的系统，如社会管理、经济管理、企业管理、人口管理等；也可以是针对以物为主的系统，如自然资源管理、生态环境管理、物流管理、能源管理等；又可以是针对以信息为主的系统，如科技管理、信息管理、知识管理、网络管理等；还可以是针对上述系统的复合系统，如人口一资源一环境管理、生态一经济管理、企业信息管理等。可见，管理既不属于单纯的社会科学，也不属于单纯的自然科学或技术科学，它是在这些学科基础上发展起来的一门独立的学科。理、工、文、管等是相互平行的学科门类。管理者应当具备管理科学知识，以及与管理对象领域相关的其他科学知识。总之，管理需要通才，而不是某一狭窄领域的专才。P3-6
……
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