过程改进手册

本手册全面、具体地提炼了当前过程改进的知识体系，提出了一个全面的过程成熟度网络，为过程改进提供了一种有效的、更具实用性的指导方法，并给出了详细的过程改进模板和说明。本手册结构安排合理、层次分明，内容全面系统、重点突出，具有很强的实用性和可读性。本手册分为4部分，分别为绪论、过程改进知识领域、应用本手册过程改进知识体系和附录。可以划分为3个核心模块：过程改进的知识体系、过程管理的知识领域和应用过程改进知识体系。第1模块是建立对过程和过程改进的理解。第2模块是提供一个总体的过程架构，确定必要的技能，为实际应用提供工具、模板。第3模块包含附录，是为了能够更好地指引读者阅读，并通过定义一个商业案例，使读者能在现实情况中应用所学到的知识、使用相应的工具。

特里斯坦·布特罗斯（Tristan Boutros），世界上大的一家媒体和娱乐公司的副总裁兼首席流程官（Chief Process Officer），在纽约负责项目管理、过程改进和企业架构。他拥有包括精益六西格玛黑带（Lean Six Sigma Black Belt）、项目管理师（Project Management Professional）、Scrum认证专家（Certified Scrum Professional）和项目经理认证专家（Master Project Manager Certification）等10多个专业头衔。他在包括保乐力加（Pernod Ricard）、IAC、底特律能源（DTE Energy）、黑莓（BlackBerry）和华纳音乐集团（Warner Music Group）等在内的多家公司拥有超过10年的商业、技术和管理咨询经验，是一位成功的企业家。作为一个有技能的引导者和变革代理人，他擅长使用多种技术和方法，包括面向过程的架构和过程生态系统的方法，来提供快速的业务价值。
蒂姆·珀迪（Tim Purdie），加拿大安大略省滑铁卢市一家高科技公司的全球信息技术副总裁。他是一个很有技巧的演说家，是一个拥有超过25年高科技信息技术、管理咨询、过程实现的先进经验的精益六西格玛黑带（Lean Six Sigma Black Belt）、项目经理（Master Project Manager）、Scrum认证大师（Certified Scrum Master）、拉姆勒布拉奇过程改进（RummlerBrache Process Improvement）认证顾问。他的专长是使用面向过程的架构和过程生态系统的方法为正在转型的企业提供快速的业务价值。

译者序
推荐序
前言
作者简介
致谢
part1 第1部分 绪论
第1章绪论
1.1过程改进手册概述
1.2目的
1.3受众
1.4手册导航
1.5与其他管理学科的关系
1.6过程改进宣言
1.7满足您的需求
1.8联系我们
1.9本章小结
1.10章节预览
part2 第2部分 过程改进知识领域
第2章过程改进背景
2.1过程定义
2.1.1过程类型
2.1.2过程负责人
2.2方针、过程和程序间的关系
2.2.1方针
2.2.2过程
2.2.3程序
2.2.4使用方针、过程和程序
2.2.5开发方针、过程和程序的做法
2.2.6开发方针、过程和程序的优点
2.3过程改进定义
2.4过程改进组织
2.4.1过程改进组织的职责
2.4.2过程改进组织的优点
2.5过程改进与运营管理
2.5.1过程改进与运营的差异
2.5.2过程改进项目和运营的共同点
2.6过程改进经理扮演的角色
2.7过程导向与组织结构
2.8领导能力与过程改进
2.9本章小结
2.10章节预览
第3章过程成熟度
3.1过程成熟度模型定义
3.2过程成熟度等级
3.3过程成熟度评估
3.3.1方法
3.3.2评估团队
3.3.3评估规划
3.3.4调查管理
3.3.5访谈会话
3.3.6文件审查
3.3.7成熟度评级
3.3.8验证和优先级
3.3.9评估报告的准备和交付
3.3.10时间表
3.3.11结果
3.4本章小结
3.5章节预览
第4章过程导向架构
4.1企业架构的定义
4.2过程导向架构的定义
4.3过程导向架构的核心原则
4.4过程导向架构的优点
4.5过程导向架构的路线图
4.5.1构建过程导向架构治理框架
4.5.2实施过程模型
4.5.3管理过程
4.5.4建立企业过程生态系统
4.5.5建立过程导向企业
4.6本章小结
4.7章节预览
第5章构建过程生态系统
5.1企业建模定义
5.2过程生态系统定义
5.2.1建模和构建过程生态系统的优点
5.2.2过程生态系统的应用
5.3过程生态系统的组成
5.3.1战略目标
5.3.2方针
5.3.3过程
5.3.4程序
5.3.5关键绩效指标
5.3.6过程指示板和记录卡
5.3.7角色模型
5.3.8资源
5.3.9风险
5.3.10商业规则
5.3.11其他组成部分
5.4构建过程生态系统
5.4.1设计生态系统
5.4.2实施生态系统
5.4.3监督生态系统
5.4.4过程生态系统示例
5.4.5过程骨干
5.4.6过程建模和管理系统
5.4.7使用过程管理系统的优点
5.4.8仿真和优化
5.5管理过程生态系统
5.5.1过程改进架构师的作用
5.5.2过程改进协调员的作用
5.6新的管理义务
5.7本章小结
5.8章节预览
第6章管理过程改进
6.1过程改进框架
6.2环境因素和组织影响
6.3组织简况
6.4领导能力
6.5战略规划
6.6过程管理
6.6.1想做就做
6.6.2持续改善
6.6.3精益六西格玛
6.6.4拉姆勒布拉奇
6.6.5选择过程改进方法
6.6.6其他过程改进方法
6.6.7敏捷和过程改进
6.7绩效管理
6.7.1关键项目指标
6.7.2过程监督计划
6.7.3过程指示板
6.7.4过程推动者
6.8员工管理
6.9质量管理
6.10知识管理
6.10.1知识管理的优点
6.10.2知识管理工具和实践
6.11本章小结
6.12章节预览
第7章过程改进组织（PIO）
7.1过程改进组织章程
7.2过程改进服务
7.2.1项目引入
7.2.2过程改进项目
7.2.3持续改善活动
7.2.4过程变化需求：想做就做
7.2.5过程图（初始或将来）
7.2.6根源分析
7.2.7咨询
7.2.8过程培训
7.2.9质量和绩效评估
7.2.10其他过程改进服务
7.3角色和责任
7.3.1过程改进协调员
7.3.2过程改进经理
7.3.3过程改进架构师
7.4过程改进治理
7.4.1治理的目的
7.4.2治理结构
7.4.3绩效监督
7.4.4治理角色和职责
7.4.5实施治理
7.5部门控制
7.6本章小结
7.7章节预览
第8章过程改进能力
8.1词典概述
8.2技能、能力和技术的定义
8.3过程改进技能
8.3.1建导技能
8.3.2变革管理技能
8.3.3项目管理技能
8.3.4时间管理技能
8.3.5分析技能
8.3.6谈判技能
8.3.7决策技能
8.3.8沟通技能
8.3.9培训技能
8.3.10辅导技能
8.4过程改进能力
8.4.1建立合作伙伴关系
8.4.2合作
8.4.3可信度
8.4.4适应性
8.4.5主动性
8.4.6商业知识
8.4.7正确的判断力
8.4.8韧性
8.4.9战略实施
8.4.10情境意识
8.5过程改进工具和技术
8.5.1过程图
8.5.2力场分析
8.5.3鱼骨图
8.5.45问法
8.5.5头脑风暴法
8.5.6检查表
8.5.7柏拉图分析
8.5.85S
8.5.9亲和图
8.5.10树状图
8.5.11A3报告
8.5.12散点图
8.6培养、识别和留住人才
8.6.1重视劳动力成员
8.6.2持续学习
8.6.3奖励和认可
8.6.4绩效管理
8.6.5其他人才管理做法
8.7本章小结
8.8章节预览
part3 第3部分 过程改进手册应用指南
第9章案例分析
9.1承认失败
9.1.1挑战
9.1.2解决方案
9.1.3结果
9.1.4案例总结
9.2创造顾客惊喜
9.2.1挑战
9.2.2解决方案
9.2.3结果
9.2.4案例总结
9.3哪里可能出错，如何纠正它
9.3.1挑战
9.3.2解决方案
9.3.3结果
9.3.4案例总结
9.4移除障碍
9.4.1挑战
9.4.2解决方案
9.4.3

今天的商业环境要求组织必须快速、灵活和流畅。因此，组织文化和随之而来的运营实践不得不做出适应性的改变和进化，以满足不断变化的市场需求。高层管理者知道他们的业务依赖于在市场上不断地适应这些变化，并且知道调整业务过程已经成为维持产业竞争力的主要手段。面对竞争，采取以过程为导向的观点可以帮助组织为客户提供有吸引力的产品和服务，可以提高运营的效率，在许多情况下有利于组织的生存和发展。无论企业是否注重提高效率、创新、发展、降低成本或客户满意度，过程改进已经成为企业成功的重要因素。
作为一门学科，过程改进的广泛应用激发了各种模式和方法的不断发展。不幸的是，这种激增导致了在目标和技术上的冲突，在相互矛盾的培训项目上的投资浪费，以及在何种模式适用于组织特定需求方面引发了整体混乱。因此，开发灵活的过程，并找到训练有素的从业者以促进改进工作，变得越来越困难。组织已经发现自己难以吸引、开发、激励、组织和留住人才，尤其是进行过过程改进相关培训，具有为过程改进提供统一和完整结果的素质的人才。
在过去的几年中，已经有许多文献专注于个别过程改进的方法，但很少有帮助专业人士了解将过程改进作为端到端（endtoend）的企业构造，或者设计有效的过程改进结构、组织和文化方面的问题。此外，我们已经观察到导致组织挫折和失败，或不理想的过程改进结果的其他几个常见问题。包括以下几点：
·过程改进工作往往没有从企业的角度出发，导致出现解决了错误的问题或者只解决了部分问题的情况。
·过程改进工作往往忽视过程的变化对相关员工造成的影响，导致利益相关者抗拒未来的改进活动。
·过程模式和设计往往没有采用一套正确的体系架构原则，从而引起反对或者被过多地重复执行。
·过程改进管理者经常会对使用哪种过程改进方法和这些方法为恰当的使用场合是什么感到困惑。
·许多过程改进项目非常复杂，有着多个变化的目标。但是当前的过程改进方法并没有考虑这种敏捷性，使得改进活动的开发和应用更具有挑战性。
·过程改进的术语和概念往往都很容易混淆，令人无法理解，或者以不友善的方式出现在利益相关者的面前，从而造成业务疲劳和挫折。
·组织的过程文件通常存储在不同的系统或位置中，缺乏为了方便寻找或浏览而将它们集中的观念。
·过程改进组织对企业架构原则、过程建模、改进的思想与战略的一致性，以及标准化的定义等，缺乏一个全面的框架。
·相比于其他学科，例如项目管理或业务分析，过程改进缺乏一套通用的职位或职称来描述从业者和专业人员。
·过程改进缺乏一个全面的标准或知识体系对必要的术语和概念进行明确的定义。
在一个要求更快响应、更好服务和更强灵活性的商业环境中，组织必须确保过程改进是一个组织变革的推动者而不是一个障碍。随着企业在过程改进方面的投入的大幅增长，已经有足够的证据表明在过程改进领域内的重大投资可以节约成本，以及帮助做出更好的业务决策。因此，让过程改进学科变得更专业的时候到了。《过程改进手册》为创建、维护、测量和弹性化过程建立了所需的基础和指导，同时为从业人员获得持续和成功的结果提供了的知识。这本手册旨在提供一个框架、一组工具和原则，能够实质性地解决经常困扰过程改进人员的问题。

特里斯坦·布特罗斯（Tristan Boutros）
蒂姆·珀迪（Tim Purdie）