描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508665795
你实力弱小，而对手实力强大
你有实力，但进入的领域已被实力强大的对手占据
你有能力（速度、敏捷、创造力）以战术制胜而不必考虑实力问题
这时候，就用柔道战略
柔道思维在商业中扮演着重要的角色，人们常常借用一些柔道概念来解释商业现象和管理行为。本书就建立在一个经典的比喻——柔道战略之上。
全书共分三个不同的部分。*部分系统地介绍了如何将柔道运用到商战之中。第二部分详尽地阐述了三个典型公司是如何将柔道战略付诸实践的。读者可以在实例中了解其他公司将这一理论转化为自己的现实生产力的方法。本书的*后一部分为两种读者提供了指导，这两种读者群分别是那些想知道如何反击柔道战略的人和那些想更多了解如何将柔道战略付诸实践的人。
柔道战略是一个隐喻，除了可以提供一个有用的工具让人们描述事件、制定行动计划，它还让我们从全新的角度去看待问题、做出引人深思的联系，发现未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以让人们摆脱传统思维的束缚，从新的角度来思考问题。
在我们手中，柔道战略是一个观察、分析和讨论商业竞争的方法；在你的手中，我们希望柔道战略成为一个让你成就事业并且能够战胜竞争对手的工具。
前言
第1章
柔道战略简介
部分
柔道战略的原则
第2章
移动原则
第3章
平衡原则
第4章
杠杆借力原则
第二部分
柔道战略高手
第5章
杰夫.霍金斯和唐纳.杜宾斯基
第6章
罗勃.格莱泽
第7章
哈尔西.迈纳和谢尔比.邦尼
第三部分
应对柔道战略
第8章
怎样战胜柔道大师–从柔道战略到相扑战略
第9章
柔道战略使用指南
前言
隐喻在商业中扮演重要角色。人们利用隐喻这种生动且发人深省的方式表达自己的想法，梳理事实，把复杂的世界简单化。
此外，隐喻还具有激励作用，因为它们通常是易于理解而且难以忘记。太阳微系统公司（Sun Microsystems）的首席执行官司考特•麦克利尼（Scott McNealy）也坦言，他发现自己
“在制定经营策略和激励员工时，经常使用体育和战争方面的隐喻或类比。”1麦克利尼认为，“那些成功的企业都会采用经典的隐喻和类比来定义自己的业务，讲述自己的经营理念。”
这本书建立在两大隐喻的基础之上，我们希望读者在面对商业挑战时，这些颇有道理的隐喻会有所帮助。我们主要的隐喻来自十九世纪后期产生于日本的运动—–柔道。
柔道比赛靠速度、敏捷性和机智取胜。重要的是，与许多其他的武术不同，柔道的真谛在于怎样把你的对手的体重和力量变成你的优势。
我们在1997年夏天采访网景通信公司（Netscape）时产生了这个想法。当时我们问网景工程部的负责人，在Windows占主导地位的情况下，他怎样才能在与微软的竞争中获得成功。他给了一个很有柔道意味的答案。他说：“你可以把微软的操作系统看作为一种资产，
你也可以把这个操作系统看作是微软的负担。”他认为微软在Windows的研发和推广上过于投入，以致于让网景有机会利用微软的实力来加强自己的优势。
我们的理念是，柔道隐喻越来越引人注目，已经成为一家公司想要战胜强大的竞争对手的一种思想武器。我们相信像柔道大师一样使用柔道技巧，可以帮助企业变成更有实力的竞争者。我们原来的这些想法在《互联网时代的竞争：网景及其与微软竞争得失录》一书中有所体现。2该项目引起了我们进一步探索在竞争对手实力不对等的情况下柔道战略的作用。
我们步做的就是了解柔道。在研究该课题时，我们参观柔道课程和柔道比赛，采访美国的柔道大师，并前往日本采访柔道高手和相扑大师（我们的另一个重要隐喻）。但是，我们必须承认，我们都不愿意上柔道（或相扑）课。我们只是想借用柔道隐喻和相扑隐喻。
接下来，我们探讨了企业管理方面的一些文献，得知商界和学术界一直都在使用柔道隐喻。许多企业高管都在不经意之间都习惯于用“柔道”或“柔术”描述他们的战术。而柔道隐喻已经在经营战略方面广为经济学家和学者所接受。例如，加里•哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商业评论》上的经典文章中讨论战略意图时提到了这项运动，他们说“竞争创新是像柔道比赛：利用对手的实力对付他们。”3然而，就我们所知，没有人曾试图用柔道为基础，系统地来讨论经营战略问题。因此，我们面临的挑战是，柔道战略能否被管理者采用，柔道隐喻在发展和交流经营战略上是否具有价值。
我们开始寻找能够论证以前及当下体现出柔道战略价值的商业案例。从1999年春天到2000年秋天，我们采访了50多位企业高管，他们中大部分是首席执行官，有些是企业负责人。（所有在采访中出现的各具特色的引言都在附录中列出）。在有些情况下，我们也采访跟我们的采访对象是竞争关系的企业。例如，我们先采访网景通信然后再采访微软的首席执行官和微软流媒体业务的主管。同样，我们在分析科技资讯网（科技资讯网）公司的过程中，还与该公司的竞争对手美国国际数据集团（IDG）和至顶网(ZDNe)的首席执行官见了面。
一个重要的情况就是我们的分析不能主要依赖于我们的面谈。我们形容为相扑战略的决策即充分利用你的力量和权力，对于那些从柔道战略中已经获益的大型企业来说，可能是一个非常敏感的话题。因此，在写这部分内容时，我们借鉴了大量的公共信息、政府文件以及各类采访。幸运的是，司法部已就1998年起诉微软的案子创建了大量的在线档案。而这些档案材料对于我们的研究是非常珍贵的。
我们很高兴地发现，许多经理人开始使用柔道战略，虽然像《莫里哀情史》里的乔丹恩先生那样根本意识不到自己口才一级棒，他们通常都不会使用“隐喻”这个字眼。我们所研究的有些企业采用柔道战略取得了非常积极的成果。其他公司开始看上去也雄心勃勃的样子，但发现真正实施起战术来还是很难的。这就是我们为什么要研究柔道战略怎样才能发挥作用，为什么他们有时会失败。我们的研究结果基本证实了我们的假设，柔道战略可以帮助很多企业成功地对抗更强的竞争对手。但是，这也证实了我们的怀疑，柔道战略不是的。
我们在本书中不能透露任何企业的机密。根据哈佛商学院的规则，我们向各位高管承诺采访是否公开发布需要经过他们的认同。绝大多数被采访者没有要求我们在措辞上或引用他们的话语时要改变什么，只有一个人要求我们删除机密信息。有些公司不可避免地删除了首席执行官的发言，但是令人欣慰的是我们的研究和信息仍然完好无损。
本书由三部分组成，读者可以集中领略到自己感兴趣的柔道战略的方方面面。本书的前四章系统地将柔道隐喻应用于经营策略。我们介绍了柔道的核心原则移动、平衡和杠杆作用，并探讨了企业可以使用那些具体的战术来赢得竞争。每一项战术都结合现实生活中企业和管理者的例子，这些例子都来源于旧经济或新经济。
本书的第二部分详细介绍了三家企业如何把柔道战略转化为行动。我们找到柔道竞技中别的选手：黑带，选择的是奔迈计算机（Palm）和Handspring公司的杰夫•霍金斯和唐娜•杜宾斯基；瑞尔数码公司的罗伯•格拉泽和科技资讯网的哈尔西•米纳和谢尔比•邦尼。我们的研究从一开始就将奔迈计算机公司作为目标，因为1995年大卫•B尤费的女儿和唐娜•杜宾斯的女儿一起上幼儿园时，尤费从杜宾斯基那儿了解了这个行业。瑞尔数码公司一开始不在我们的计划之列，但与罗伯•格拉泽夫妇的几次会面让我们发现了格拉泽熟稔于柔道战略并给我们留下深刻印象。同样，科技资讯网一开始也不在我们的名单上，但我们次与哈尔西•米纳见面后，我们意识到，科技资讯网在每一个阶段都成功地运用了杠杆作用。
本书的后一部分针对两个读者群体提供了指导：一是如何反击柔道战略家，二是怎样把柔道战略转化为行动。
我们力图使本书的讨论对所有的管理者都有实用价值，无论你来自旧经济还是新经济，无论你是公认的领先企业还是创业新手。如果你能发现隐喻在塑造战略思想方面的价值，你就会喜欢这本书。
在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险*、成功率*的战略。
——彼得•德鲁克
第1章
柔道战略简介
（柔道）就是利用对手的体能和力量，借力打力，使体力处于劣势的人能够战胜在体力方面占优势的对手。 ——《哥伦比亚百科全书》第六版
1994年春天，一家名叫马赛克通信（Mosaic
Communications）的小公司在加州山景城成立了。半年后，这家名不见经传的小公司改名为网景通信，随后成为高科技领域炙手可热的公司。航海家浏览器作为网景的主打产品，从一开始就占领了市场。联合创始人马克•安德森成为个登上《人物》和《时代》的网络名人。1995年8月，成立不到16个月的网景通信首次公开募股。
但是网景通信的好景不长。1995年12月7日（历史上的“珍珠港事件”也发生在这一天），微软向网景宣战，网景初的赞助人和董事约翰•杜尔说过当时网景一下子就回到了起点。在无情的攻击下，航海家浏览器的市场份额很快就开始了出现不可逆转的下滑，而且由于担心网景没有和微软竞争的能力，网景的股价跌至低点。到了八十年代末，微软占据了浏览器市场，而网景被美国在线收购后才得以生存下来。同时，整个新经济中的网景成了失败的代表。
网景通信成立两年之前，在离加利福尼亚州洛思阿图斯几英里的地方另一家公司成立了。奔迈公司徘徊观望了几年后，在1996年4月推出了掌上电脑。当时的计算机和电子产品巨头包括苹果、微软、惠普和夏普早已涉足该领域并展开了竞争，这些企业中的任何一个都可以击败奔迈。因此，奔迈公司的创始人，杰夫霍金斯和唐娜•杜宾斯基，在掌上电脑发布后的几个月里一直都是小心翼翼的。
到1996年底，很明显奔迈公司获得了很大的成功。就像网景通信的航海家浏览器一样，掌上电脑一年之内就占据了市场。但是，与网景通信不同，奔迈公司逐渐壮大。尽管微软一再努力地要抢回市场，但是在四年的时间里，奔迈公司的市场份额大约为70％。2000年3月奔迈公司上市，首日交易的估值为530亿美元。成立8年后，奔迈公司不仅生机勃勃而且借用苹果公司的话说，它简直是“疯狂的伟大”。
为什么奔迈公司成功，而网景通信失败了呢？那些商场上的成功人士和那些开始红火终却半途而废的人士有什么差别呢？哪些战略可以保证一个公司在面临强大的竞争对手时能够生存下来？而哪些又有可能导致失败？这些问题是所有雄心勃勃的企业终都要面对的问题。
网景通信和奔迈公司都是小公司，但他们要和世界上一些实力强大的大公司竞争。即使是大公司，他们在扩大经营范围时可能会发现自己也面临类似的竞争局面。即使是实力再强的公司在进入一个由他人把持的市场时，也会处于劣势。
那么，当缺乏实力时，什么样的战略有可能助你成功？无论你实力是强还是弱，都不要像网景通信那样选择硬碰硬，仔细研究一下对策，像奔迈公司一样避免针锋相对，利用对手的力量来增强自己的实力。这就是柔道战略的核心所在。
什么是柔道战略？
柔道战略是一个复杂的概念。从根本上说，柔道隐喻着怎样在竞争中获得胜利。显然，所有的隐喻都有局限性，它们的比喻有时是不那么全面的。但柔道隐喻可以帮助你掌握柔道战略的思维框架。想象一下柔道比赛的情景，你很容易就能理解如何在移动中击败一个强大的对手。
为了帮助你掌握柔道战略，我们要探讨三个原则来训练你的思维：移动，平衡，杠杆借力。三个原则提供了不同的战术模式。移动原则使你的竞争对手失去平衡和初的优势。平衡原则有助于你进入竞争并且在攻击中生存下来。杠杆原则能够使你击倒对手。这三项原则一起使用时，能够帮助你打败任何规模的竞争对手。
为了把这些原则陈述地更加具体，我们援引了众多公司的一系列相关例子。孤立地来看，这些战术好像看似不重要。但是，你可以利用来来回回的几个小幅移动削弱对手，赢得胜利。分析成功企业的案例将帮助你了解柔道战略的不同原则是如何协同发力的，而且我们希望借此激发你自己的柔道战术。
柔道战略不是一个必须亦步亦趋的僵化模式。跟柔道比赛一样，商业领域中的竞争对手各有渊源。因此，我们每次面临挑战时，都需要运用自己有针对性的战术组合。我们不能准确预测您在经营中需要运用哪种柔道战术，具体的柔道战术得由你自己决定。但是，这本书旨在为你提供一种新的思维模式，帮你掌握柔道战略的基本原则和一套战术，然后把这些战术用到下一场柔道比赛中。
柔道战略是：
•避免硬碰硬的思维模式
•三个竞争原则：移动、平衡和杠杆
•一整套战略和战术
谁应该使用柔道战略？
规模较小的公司需要使用柔道战略，因为柔道比赛更重视战术而不是规模和实力。通过掌握移动、平衡和杠杆原则，柔道战略家可以限度地发挥自己的力量，同时又防止对手充分发挥自己的实力。一个柔道运动员或者柔道高手知道这种力量在合适的时机会产生作用，只要战术运用得当，甚至一个孩子都可以击败强大的对手。
但是柔道战略不仅仅适用于小公司。大公司如果能把柔道战略和自己的实力优势结合起来，就会变得特别强大。柔道比赛中，力量本身并不是特别重要，只有在两个实力相当的柔道高手之间实力和规模的重要性才会表现出来。直到1961年柔道界才承认这一点。一般来说，柔道比赛不分级别。大多数经验丰富的师傅认为，胜利的终保障不是力量和重量，而是技能。1961年，身高6尺6寸体重253磅的荷兰人安东尼•海辛克打败了三个日本柔道高手获得世界冠军。从那时起，除了全日本柔道锦标赛不分体重级别，其余的柔道比赛都按体重级别分类进行。
使用柔道策略的前提：
•你实力弱小而对手实力强大（就像大卫对战歌利亚）。
•你虽然具有实力但进入的领域已被实力很强的对手占据
•你有能力（速度，敏捷性和创造力）以战术制胜而不必考虑实力问题
什么时候使用柔道战略？
除了不认可蛮力的作用，柔道战略还更看重速度、灵活性和创新性。鉴于这些技能在新经济领域中的突出地位，下文中会出现很多高科技和互联网企业的名字，对此你应该不会感到奇怪。但柔道战略并不像过去的经济例子那样仅仅局限于技术过渡的时期。柔道战略不仅在快速变化的时期具有特定的作用，还可以应用于成熟的产业中。在这些产业中，占主导地位的企业往往动作迟缓，对于灵活的柔道战略家来说，这可是理想的目标。
激烈的竞争中，在你选择的正面攻击的战术很可能会失败时，柔道战略可以祝你一臂之力。但柔道战略并不能回答每一个战略问题。例如，它不会告诉你，如何管理客户关系，如何微调供应链，或者如何建立成功的合作关系，虽然这是每一位管理者都要考虑的关键问题。相反，我们的重点是讨论竞争的战略原则，利用一方的损失促成另一方的成功。
使用柔道战略的时机：
•竞争是你的战略重点之一
•竞争对手拥有实力和规模的优势
•你不可能靠硬碰硬获胜
柔道战略的起源
柔道战略源于
“柔道经济学”，经济学家朱迪斯•盖尔曼和史蒂文•赛洛普使用这一名词来描述一个简单的战略，即怎样进入一个由强大对手把持的市场。1
柔道经济学：一个简单的例子
这个基本模型做出了几个重要的假设：市场占有者面对一个成本没有优势的挑战者，市场占有者对所有顾客开出的价码都是相同的（也就是不存在价格歧视）。在这些假设的基础上，柔道经济学的逻辑是：假设市场占有者向10个客户提供单价50美元的商品。如果你面向整个市场以单价40美元供货，市场占有者会被迫做出选择：要么和你的定价一致，要么失去所有的客户。相反，如果你仅有能力向一位顾客供货，那么即使你进入了市场，市场占有者也会觉得向剩下的九位客户以原价销售产品也是有利可图的。
就像大多数期刊论文一样，这篇论文也只是提出假设，列出图表和公式。但是，这些公式表达了一个简单的理念：如果你向实力强大的市场占有者发动全面攻击，你的对手就会通过大幅降价等方法反击而且极有可能会赢得市场。但是，如果你表示自己满足于只占有一小部分的市场份额，就会避免这种情况的发生。目前的市场占有者出于自身利益的考虑会允许他人进入市场，而不是发起竞争来破坏整个市场。格尔曼和萨洛普称这种进入策略为“柔道经济学”，因为它提出一个小公司可以将对手的实力变成对自己有利的条件。通过示弱，市场后入者诱使市场占有者容忍它的存在，而不引发市场占有者的反击。
柔道经济学的理念具有一些本能的吸引力：要让对手的实力变成劣势。但柔道经济学也有很大的局限性。首先，实施起来非常困难。虽然你说你不会威胁到竞争对手，但是要说服对手相信你说的话，那就是另一回事了。此外，一旦原始模型背后的假设被放宽，柔道经济学的前景看上去就不那么光明了。例如，如果市场占有者面临的是不止一个的挑战者，而是很多潜在的挑战者，他会和任何一个想来抢占市场的对手展开竞争。这样一来，他会塑造出自身有实力的形象而且也会让别的竞争者望而却步。柔道经济学的弱点是，它把目标定的太低。柔道经济学可以让你保持在小规模状态下生存下来。对于大多数管理者和公司来说，这样是不够的。谁也不想被边缘化，而且谁都想参与竞争获得胜利。
当然，根据你的企业的竞争实力你可能获得不同形式的胜利。对于一个胜者为王的行业来说，胜利就意味着要做到好。如果市场能同时容纳一些有实力的竞争者，那就意味着你可以成为三巨头之一。在艰难的环境中，胜利也可能会以另外一种形式表现出来：在绝大多数挑战者亏损的市场上经营一家盈利的企业。后这种情况下，柔道经济学可能会有一些帮助，但它并不能让你扩大经营，实现更大的抱负。
柔道战略讨论的是柔道经济学不关注的方面：提供一套战术不仅要让你生存下来还要让你茁壮成长，发展壮大。柔道战略的目标不仅是要在市场上获得一个立足点，更是要占据一个具有成长性并且终能够盈利的位置。管理专家彼得•德鲁克描述了他称为“企业柔道”
的类似概念。“企业柔道的目标首先是要抢滩，抢占一个没有人防守的阵地或者是没有人全力防守的阵地。”他写道。“一旦抢占的阵地安全了，也就是说，一旦进入市场的新企业争取了足够的市场份额，有了充足的收入来源，他们就会转移到了其他
“海滩”，后占领整个‘岛屿’。”2
德鲁克指出的关键问题是：一旦竞争对手警醒过来要和你对抗时，你如何越出你的滩头阵地？柔道战略提供了思维模式和战术，帮你击败更大、更强的对手。柔道战略超越了柔道经济学，追根溯源，灵感来自于柔道高手教了一百年多年的柔道战略原则。
柔道简介
柔道源于日本封建时代武士们练习的一种武术—–柔术。柔术是徒手格斗的武术，就像今天的柔道一样包括擒拿、踢、刺、打、摔等技术。和射箭、剑术和长矛作战一样，柔术是武士训练的重要组成部分。尽管双方通常都是空手格斗，但这种格斗也可以是致命的。当然，尽管动作凶猛，相对于力量来说，柔术更强调平衡性和灵活性。
从柔术到柔道
在德川时代（1603-1867）早期，武术师傅就开始正式教授柔术。不同的学校传授不同的技巧。柔道十九世纪后期才开始出现。柔道的创建者是一个教育家和公务员，叫嘉纳治五郎。嘉纳治五郎在学生时代遭遇过校园欺凌，从那时就开始学习武术。五郎先是跟随一些柔术高手学习柔术，然后于1882年5月进入东京寺庙的一家讲道馆学习。3五郎讲过一个故事：
年轻的时候，我跟着许多著名的大师学习柔术。他们渊博的学识，丰富的成果
和经验都让我受益匪浅。在那个时候，每位师傅都有自己的一套技巧。但没有人参
透柔术背后的精神。当我在教学中遇到分歧时，我发现自己经常无法判断哪个是正
确的。这促使我探寻柔术的精神。这种精神能够让我们在攻击中将对手摔倒。经
过深入的研究后，我看出问题的本质就是：有效地利用心理和身体的能量。我发
现所有的攻击和防卫战术都源于这个原则••••••我把这些战术整合起来叫做柔道，
以区别于以前的武术，并在讲道馆传授。4
不久，五郎的学生开始在比赛中不断击败对手，获得胜利。他们的成功引起了东京警方的注意，东京警视厅开始请讲道馆的师傅帮助他们训练警力，接着海军学院也开始效仿东京警视厅的做法。
后来，柔道的名声开始流传海外。20世纪初，五郎派他好的学生到美国训练西奥多•罗斯福。
（显然，荣誉不是轻而易举就能得到的。有记录者说，罗斯福“很重，很有攻击性，这位可怜的柔道老师只能小心翼翼避免把美国总统打瘸了。”）5其他弟子也到拉丁美洲、欧洲、印度、尼泊尔、阿富汗、伊朗和埃及等世界各地传授柔道。
柔道的意义
柔道的精髓就蕴含在它的名字中。字符JU意味着放弃；第二字符DO，是指原则或方法。柔道常被译为温柔的格斗，但是这可能会产生误导。只要被摔倒在柔道垫上一次，大家就会知道柔道的厉害了，这可跟温柔没有一点关系。五郎在1937年出版的书中为西方读者做出了一个更好的定义。他的解释是“首先要退让一步，以便终获得胜利。”6嘉纳治五郎喜欢用一个简单的例子来说明这个原理：
假设我的力气有七分，而我面前是一个力气有十分的人。如果他用力推我，即
使我拼了全力对抗，那我也肯定会被推倒或撞倒。但是，如果我不和他针锋相对，
当他推我时，我就势避开，同时还保持平衡，我撤回身体时，对手就会失去平衡。由于
失去平衡，对手就很难用上全力。那他的力气就只剩三分。而我因为保持住了平衡，
力气仍然为七分。现在我比对手实力更强，而且只用一半的力量就能击败他了。7
嘉纳治五郎明确指出力量在柔道中的作用跟任何体育项目一样。但是从根本上来说，柔
道比赛是技术的较量，而不是力量的较量。一个柔道高手追求的是如何利用小的力量。这和拼尽全力击败对手的体育精神是不一样的。所以，经常有柔道老师抱怨说，天生力量超强的学生是难训练的。
柔道技术
那么，你可以像嘉纳治五郎说的那样把对手制服吗？把对手拉向你，从下面横扫对手的腿，把对手摔倒在地上。用手臂环住对手的脖子，背部抵住他的胸口，来个背摔。或者当对手推过来时，趁势把对手拉过来，摔到地上，用脚抵住他的腹部。嘉纳治五郎一生中，讲道馆列出四十种摔法。他去世后，官方认可了其中的二十五种。
对于观众来说，“摔出”是柔道的标志也是这项运动剧烈的一部分，柔道战略的隐喻就源于这里。但是，除了摔出（nage-waza），柔道技术还包括擒拿（katame-waza）和击（atemi-waza）。格斗包括牵制或压制，以及勒颈和锁住对手让他认输。在攻击中，参赛者用手、脚、肘和膝盖来攻击对方的重要部位。这些技术，包括使用武器，旨在通过给对方造成痛苦甚至致对方死亡来取得胜利。（由于具有一定的危险性，训练这些技术要严格遵循一定的方法。）
如何在柔道比赛中获胜
要想在柔道比赛中获胜，你必须掌握三个关键原则。一是使用移动的办法破坏对手的平衡，打乱他的脚步。二是在攻击时要保持自己的平衡。三是利用杠杆加强你的力量。正如一位早期的柔道专家写的，“要想摔倒对手，必须先要移动。通过移动破坏对手的平衡，然后利用杠杆作用或者是通过攻击身体部位来摔倒对手。”8
一个成功的柔道运动员就是利用移动占据可以施展技术的位置，同时阻止对手达到同样的目的。大多数冠军都会多次利用自己擅长的技术。因此，要想打败一个高手，你要让他无法发挥自己的特长。如果腿摔是他的特长，那就要靠近他，不要让他有机会伸腿。如果肩摔是他的特长，那就和他保持一定距离。如果他的特长是摔而寝技较弱，那就快速把他压到在垫子上。你要一个技术紧接着一个技术，一次攻击紧接着一次攻击，始终保持主动和快速移动。
移动的目的是要动摇对手的位置，让他失去平衡，削弱他的优势。当然，如果对手也采取同样的战术，你应该怎么办？柔道有一个简单的原则：当你被对方推时你就要采用拉的技术，如果对方拉你，你就要采用推的技术。推对手时你的身体就像靠在一扇门上。如果门打开了，你就会摔倒在地上。但是，利用对手的力量，顺着对手的方向移动，你可以控制住对手。对手推你时，你不要推回去，而是要把对手拉向你，引导他按你的意愿移动。即使你的移动失败或者失去平衡，动作原理也是一样的。保护你的身体，但不要抗拒下跌。柔道学习的件事就是受身，即怎样安全地倒地，然后再找机会防守反击。
现在，你已经移动到位，削弱对手的同时要保持好你自己的位置，然后怎样摔倒对手？
这时候就要发挥杠杆借力的作用了。如果没有杠杆，投技将需要巨大的力量。想象一下，怎样才能抓起一个200磅重的东西再把它摔到地上。如果把你的身体变成一个支点，就可以相对容易地完成这个动作。如果不相信，就请你去操场上观察一下，看看一个四岁的小孩怎样利用跷跷板把比她重的她哥哥翘到空中。
从柔道到柔道战略
我们把柔道经济学的观点和从柔道实践中总结出来的原则结合起来整合成战略思想，可以帮助你建立竞争优势，和实力较强的企业竞争时确保自己不会受到攻击。这些观点并不是全新的。细心的读者会注意到，柔道战略融合了迈克尔•波特、潘卡•格玛沃特、亚当•勃兰登堡、巴里•纳尔巴夫和克莱•克里斯滕森等众多学者的观点。（我们对于这些影响或者相似的观点就不再赘述。）但是，柔道战略秉持避免针锋相对的原则，把这些想法纳入一个框架，并且根据柔道隐喻提出独特的观点。
原则一：移动
移动可以让你找到有利的战斗位置。充分利用你的敏捷和速度，削弱更强的对手的竞争实力并且早早抓住优势。
在第2章中，我们总结出移动原则中的三个战术：
•不要引发攻击（又名“小狗策略”）
•划定竞争空间
•追求快速发展
种方法的目的是通过延迟竞争对手的攻击或避免竞争对手的攻击来寻求机会。例如，理查德•费尔班克和奈杰尔•莫里斯，所使用的小狗策略使得资本银行（Capital One）成为美国前十名信用卡发行商之一。他们避开业内领先企业的注意，在竞争对手醒悟之前建立起一个实力强大、利润可观的企业。相比之下，我们提到的其他一些公司，如财捷集团（Intuit ）
和瞻博网络（Juniper Networks）虽然没有成功避开他人的关注，但是他们能够让对手“离开比赛”，成功地占据市场并充分利用自己的优势迅速发展壮大。
利用移动，可以化解对手痛下杀手的愿望或能力。终依靠你自己的实力，迫使竞争者醒悟，并学会按照你制定的规则参与竞争。移动旨在拖延对抗，到了后决定胜负的时刻，平衡原则开始发挥作用。
原则二：平衡
平衡可以同时用于防御和进攻。保持平衡是避免失败的关键。但柔道战略所说的平衡不仅仅是指要站稳脚跟。掌握了平衡原则，你就可以消弱对手的进攻并且保持自己的攻势。
在第3章中，我们将介绍三种方法教你把平衡原则运用到竞争中：
•抓住对手
•避免针锋相对
•推拉制衡
这三种战术都是为了让竞争对手没有机会发挥实力。例如，紧紧抓住对手能让你在对手发起进攻前先发制人，从而降低他的威胁性。但如果这个方法失败了，或者用的太迟了，你需要保存体力，不要和对手针锋相对。易贝（eBay）的首席执行官梅格•惠特曼就使用了这两种战术，巩固其在消费者对消费者的在线拍卖市场的领先地位。易贝通过给潜在的竞争对手美国在线（AOL）大量股份夯实了自己的地位。此外，该公司在面对雅虎和亚马逊等竞争对手时，没有直接应对挑战，而是首先保持住自身的平衡。
掌握平衡原则的关键就在于学会利用对手的进攻并把进攻的势头引向别处。当你既无法回避又不能抵抗住对手的攻击时，你要尝试引导对手的进攻让其改变方向。例如，当宝洁公司要把Drypers公司赶出一次性尿布市场时，Drypers公司就是运用这种技巧挫败了宝洁的计划。宝洁公司向德克萨斯州的消费者发放大量的优惠券，而Drypers公司无法抵挡宝洁公司的这种推销攻势。Drypers公司的战术就是坦然接受宝洁的优惠券，即宝洁的赠券同样可换Drypers的产品。结果，宝洁公司散发的优惠券越多，Drypers公司卖出的一次性尿布就越多。
总之，当你被攻击时，移动和平衡给了你好的转移或生存机会。通过避开直接对抗，你可以和实力是你几倍的对手抗衡。当然，除非你在进入市场时已经具有压倒性的优势，否则这些原则不太可能独自发生作用。要获得长久的胜利，你通常需要把你的对手压倒在垫子上，这意味着你要找到可以利用的杠杆。
原则三：杠杆借力
杠杆借力的关键就在于确定对手看重的是什么，然后迫使他在损失自己的资产和应对你的攻击之间进行选择。大多数企业会认为个选择是不可接受的，只有在付出痛苦、高昂的代价之后，才会同意缩小自己的市场。所以，你可以通过这种方式利用对手的资产、规模和实力来牵制他，打击他。
在第4章中，我们分析了三种战术，这将有助于你找到对手隐藏在实力后面的弱点：
•利用对手的资产
•利用对手的合作伙伴
•利用对手的竞争对手
所有这些战术都可以帮助你把对手的优势变成对手的弱势。例如，英国免费服务网络公司（英国免费服务网络公司）之所以能够在英国互联网服务市场占据领先地位，就是利用了美国在线在品牌、服务和客户方面的投资以及盈利渠道。英国免费服务网络公司创建了一个新的业务模式，能够提供免费的互联网接入服务，这样就迫使美国在线做出一个痛苦的决定：和英国免费服务网络公司竞争，就要失去高利润、高收益的核心业务；坚持自己的战略，市场份额就会下降。
同样，嘉信理财（Charles Schwab）也是利用杠杆借力原则削弱了竞争对手的优势。通过创建一个免费的一站式共同基金，嘉信理财把富达集团（Fidelity Investments）置于一个两难的位置。对于富达集团来说，和嘉信理财的竞争意味着增加对手的基金，减少自己的销售额。但是，如果富达集团不回应嘉信理财的攻击，它就会失去客户。后，富达集团和嘉信理财开始竞争，但没有撼动嘉信理财的地位。因此，嘉信理财充分利用了杠杆借力原则，在共同基金市场上持续保持领先地位。
全书概述
柔道战略使用了很多类似上面的例子，介绍了许多不同的击败竞争对手的方法。我们借鉴新旧例子尽可能地来论证各种类型的战术。部分，从第2章到第4章，介绍了柔道战略的原则。在每一章中，我们都要探讨一些企业如何成功地运用移动、平衡和杠杆借力来增强自己的优势，当然我们也列举了一些不成功的例子。此外，我们也总结了这些企业使用柔道战略的经验教训。然而，这些总结不能代表柔道战略的多种形式。我们希望你能够藉着这些例子的提示开始考虑怎样在自己的企业中运用柔道战略。
在本书的第二部分中，我们换了一个角度来讨论柔道战略。第5、6、7章介绍了一些柔道战略高手。他们不仅明里暗里接受了我们在本书中的观点，并且已经在强手如林的竞争中建立起了茁壮发展的企业。第5章介绍了运用移动原则的两个高手：奔迈计算机的杰夫•霍金斯和唐娜•杜宾斯基。他们的故事证实了在走投无路的状况下移动原则的巨大作用。奔迈利用移动原则争取到了掌上电脑的竞争空间，并且迅速发展起来，而微软五年后仍在努力追赶。
第6章介绍了平衡原则的高手：RealNetworks公司的董事长兼首席执行官罗伯•格拉泽个把流式音频和视频连接到互联网上。五多年来，他把一个小公司发展成为一个行业领先企业，抵御住了来自世界上的软件公司微软的多次攻击。与本书中提到的许多公司一样，瑞尔数码公司的终命运依然未定。这就是在经济快速发展的时代要想抓住时代脉搏的代价。尽管如此，第6章中介绍了这家公司如何成功地使用平衡原则来巩固地位，发展实力。
第7章介绍了两个杠杆借力大师：科技资讯网富有远见的创始人哈尔西•米纳和沉着冷静的董事长兼首席执行官谢尔比•邦尼。二人和两个资产数十亿美元的对手，齐夫戴维斯媒体集团和美国国际数据集团，一决高下，并用杠杆借力原则迫使其竞争对手在让出市场份额和削弱核心业务之间做出选择。结果是，到上世纪90年代末科技资讯网已成为在线出版技术领域无可争议的领导者，而且在2000年7月收购了齐夫戴维斯集团的网络部门。
后，第三部分重点介绍了两个相关的主题：反击和战斗。在第8章中，我们探讨了对付柔道大师不同的策略，包括更多更有效的柔道中的移动以及相扑战略。作为新的竞争风格的隐喻，相扑战略能够充分利用一个企业的实力和规模。通过探讨司法部的文件，我们介绍了微软公司如何结合柔道和相扑战略打败网景通信。第8章的结尾有一个警示：相扑大师经常遇到面对面的风险，即企业会遭遇力度更大的反垄断法，因为它是由政府通过法院强制执行的。因此，我们使用了英特尔的一个小案例，说明一些强大的企业可以使用的战术。通过这些战术，大企业可以尽量减少反垄断诉讼的威胁，并且做到自己的命运自己掌控。
第9章的小结就是本书的用户指南，帮助对商战感兴趣的读者了解柔道战略。我们分析了运用柔道战略的原则和一些细节技术，并且介绍了一些好的使用方法。这些都可以帮助你在自己的事业中成为一名柔道大师。
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