卓越领导之旅：职场与生活中的13个超越时刻

本书根据对诸如强生、英特尔、通用电气和美国银行等知名公司超过75名高级管理人员的研究和访谈，得出了领导者成长必经的*个职业阶段 。

这些阶段可以提供非凡的学习和成长机会，或阻碍他们并防止进一步发展。但是经过每个阶段，你都从一个位置走向另一个位置。这些都将成就卓越的你。

本书对*个阶段进行解读，每个章节都阐述一个阶段，并提供了有效的工具和方法，帮助深刻理解这些阶段，提高同情心和领导能力。

本书适用读者对象：领导者、渴望担任高层领导角色的人，以及渴望成为领导者的普通人。

当我们面临错过晋升、老板差劲或工作搞砸的时候，我们的职业发展之路就停滞了吗？

本书并不这么认为。

本书介绍了领导生涯中所要面对的*为常见的*个阶段，每个阶段均用一章来详述。在每章中，你都能看到一些发生在真实领导者身上的案例，以及可以让你*限度地从中学习的窍门和技巧。这些案例来自一些跨国公司，如诺华制药、默克制药、戴尔、强生等公司。这些阶段会让人情绪低落、紧张，同时具有重大的意义并激发人的思考。本书将指导你顺利地渡过这些高峰和低谷，并帮助你取得更强大的自我意识和领导技能。

戴维.多特利奇

CDR国际管理合伙人和首席执行官。曾任霍尼韦尔国际公司执行副总裁，也是许多跨国公司（如强生、美国银行、英特尔、瑞银集团、耐克等）的首席执行官和高管的商业顾问。他撰写了五本领导力方面的畅销书，如《为什么CEO会失败》、《行为学习》、《应变领导力》。

詹姆斯.诺埃尔 

CDR国际负责人。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院副院长、通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。他同时是《领导梯队》与《行为学习》两本书的合著者。

诺曼.沃克

诺华公司人力资源部负责人，曾任Grand Met、卡夫食品和福特汽车等公司人力资源负责人，对尖端人才与高管发展项目开发提供咨询。

译者：李倩茹，周晓倩，吴景辉。

审校：范珂

推荐序

卓越领导之旅，心力修炼之旅

“你经历过的挫败是什么？”

在与一位我非常尊重的董事长面试时，这是他必问的问题。在某个重要职位的面试中，一个候选人在各个方面的表现都很优秀，但被问到这个问题时，想了一会回答：“到目前为止，我的生活和职业生涯都十分顺利，还真没有什么挫败。”
后，公司还是放弃了这个候选人。我有些不太理解，董事长跟我解释，这些核心岗位，我需要找到成熟、练达、心力强大的领导者。基于自己多年的经验总结，技能可以通过培训的方式提升；，但要形成强大的心力，必须要通过挑战和挫败的淬炼。

成功让人舒爽，挫败让人成长

1988年，创新领导中心——美国的领导力教育机构——对超过1000名优秀的管理者进行了调查，探究他们是如何学习成长的。得出的结论是：70%的学习来自工作历练，也就是干中学。

这个结论并不是非常准确。世事洞明皆学问，人情练达即文章。我们不仅在工作中学习，也在生活中成长。另外，相对于成功的经历而言，失败是更好的老师。

大多数连续成功的人，根基都不太牢靠。没有经历过失败，领导者就不愿意走出自己的舒适区。失败会让人变得深刻。失败会让人意识到自己容易犯的错误，也会逼迫我们重新审视自己。身处困境时的经历可以教会我们很多。

从失败中学习需要开放的心灵

另外，并不是所有的人，都能够从失败的经历中得到教益。情商大师丹尼尔·戈尔曼研究发现，“失败的领导者通常都缺乏自我认知”。低效的领导者不肯承认自己的弱点，；他们不愿反省，失败时不愿承担责任。这样的领导者可能很聪明，但正是因为缺乏自我认知，导致他们在面对新的挑战时很难成功。

反之，高绩效的领导者很清楚自己的强项与短板，他们谈论并思考自己的局限和失败并从中吸取经验。不论在顺境或逆境中，他们都坚持学习、适应并适时做出反应。他们用心观察与思考，不断发展自我；他们保持清醒的头脑和开放的心态，不断塑造更成熟的人格，提升自己的心力。

很多领导者在经历艰难的阶段时，因为种种原因，并没有什么觉察，或者不愿意直面它。结果让自己拒绝了这些生活和工作经历带给自己的丰富内涵、重要意义和内在成长。

这样的艰难阶段也许听起来很“糟糕”，但对你的事业造成伤害的，不是这个阶段本身，而是你对这个阶段的反应。低效的领导者忙着怨天尤人，优秀的领导者则借助这些阶段超越自我，凤凰涅槃。

一本浓缩了13个艰难经历的心力修行指引

因为从某个艰难的挑战中获益良多，但又痛感成长太慢，我曾经异想天开：如果未来能设计一台机器，让人们能够在短短一周内，体验一把浓缩版的工作和人生经历，该是多么有价值。

本书无疑朝着这个目标前进了一大步。作者们本身就是有丰富经验和阅历的高管，在为其他高管提供领导力辅导的过程中，又“看到”了更多的人生和工作中的艰难时刻。为了撰写本书，他们采访了诸多企业的CEO，这些身经百战的领导者也毫无保留地跟他们分享了自己成长的经历。

在此基础上，作者们精心提炼了13个我们都可能会经历的、有强烈冲击的艰难时刻。这些时刻会让我们紧张、情绪低落。然而，这些阶段同时具有重大的意义并激发我们的思考。这些阶段也将为我们成为一位更坚强、更有影响力的领导者奠定基础。

十年前次读本书的时候，就感慨如果能早读到该有多好，可以少走很多弯路。十年后再读，又有很多全新的体会。从一本经典之作中能汲取多少养分，取决于我们自身的阅历。

如果您刚踏上领导之旅，这本书如同导师，可以帮助您更快地成长。

如果您是资深的领导者，阅读这本书如同与一位好友对话，可以帮助您停下急匆匆的脚步，从过往的经历中沉静反思，汲取更多的能量。

后，衷心感谢电子工业出版社，尤其是晋晶老师。这并不是一本新潮的书，在推荐给电子工业出版社后心情忐忑。但晋老师的慧眼识珠，让一个更好的中文版再度面世。翻译是件良心活，特别感谢参译员周晓倩女士、李倩茹女士和吴景辉先生的使命感、专业热情和倾心翻译，以及范珂先生的精心审校。

领导力是一生的修炼。卓越领导之旅，即心力修炼之旅。我们都跋涉在领导之旅中。衷心祝愿您在阅读中有所收获。

康至军
HR转型突破中心创始人

前言

我们近期拜访了一位大公司的首席执行官。这位首席执行官彼时正在和自己的直属下级们做团队分析。他着重将自己每一位直属下级的技能和背景向我们做了介绍。我们被这个团队的多元化所震撼。“您的团队成员有相似点吗？”我们问。

他点点头：“有些相似点，例如我们每个成员都曾经被炒过鱿鱼。”

这位首席执行官很骄傲地说出这一点。对他来说，被炒鱿鱼的经历就是一块勋章。他的下属们都曾经历过困难的时期，从经验中学习成长。因为曾经被解雇过，团队的成员在个人和专业上都得到了成长。困难、无法预知的事情都推动他们关注内在、找到缺陷，并尝试去发觉究竟是什么样的举动导致了自己被解雇。解雇也测试了他们的韧性——这是对高度竞争商业环境中的领导力至关重要的一个特性。他们是幸存者。

我们之所以提到这一点是因为，与大家期待的不同，成功的职业生涯往往不是一帆风顺、持续成功的。事实上，即便高效、备受赞誉与盛名的领导者也都曾经历过怀疑、受挫和失败的阶段。职业上和个人的事件都有可能引发这样的阶段：碰到一个差劲上司、经历离婚、接手一项吃力的新工作、在海外生活，等等。这些事件可以成为有利的成长与学习阶段，也可以成为停滞、否定，甚至倒退的阶段。我们把这样的阶段称作可预见的紧张阶段，因为这个阶段的性质即如此。

注释：在思考领导者如何发展方面，很多人为我们提供过帮助，其中需要特别提到几位人士。在阐释经验对领导者发展的重要性上面，摩根·麦考尔是一位先驱。约瑟夫·加巴罗研究和发展了领导效力中的过渡经历。丹·齐安姆帕和迈克尔·沃特金斯也关注过领导力发展中的过渡经历。

13个常见阶段

在本书中，我们选择了13个阶段进行解读；每章阐述一个阶段。当然，这些阶段无法完全概括职业生涯的所有经历。之所以做这样的选择，是因为这13个阶段是高层领导者经常提到的，并认为是特别引人注目或令人感到紧张的。如果你工作足够长的年头，你可能经历其中的很多甚至全部阶段。当你亲身经历时，你会发现亲历这些阶段让你在情感上、理智上，甚至精神上都会感到紧张。

之所以使用阶段这个说法是因为，正如其字面意思，它们会把你从一个位置带到另一个位置；在你经历过构成每个阶段的事件和情绪状态后，你会用不同的眼光看待世界和自己。很多公司更倾向于避免谈论这些阶段或者这些阶段给员工带来的意义，所以你可能从未和别人讨论过自己的经历或者就此分享过自己的见解。

我们的目标是帮助你理解这些阶段，从中学习并成功地度过这些阶段。如果你能够达到这个目标，你的领导效率一定会显著提升。反之，你则很有可能错过重要的领导力发展经历：你自己的生活。

我们的洞察力之源

我们的观察和建议建立在那些真实管理者的亲身经历上，他们都经历了这些可预见的和紧张的阶段。我们就发展成为领导者成长的过程采访了超过75名管理者，也曾在CDR国际公司/美世德尔塔咨询公司领导力课程项目中指导过数百名人员。这个领导力课程项目每周都会在全球范围举办，面向的对象是一些跨国公司，如诺华制药、默克制药、戴尔、强生以及很多其他公司。在这些课程中，我们有机会与高管们密切合作，他们也愿意敞开心扉和我们分享自己的生活和领导力经验。他们是真实的领导者，我们通过一对一的面谈和不断的交流收集到他们的故事。

而在这本书中，我们就将讲述他们所分享给我们的故事。在某些事例中，考虑到经历的隐私性私人性质和我们的保密协议，当事人的真实姓名将被隐去。而其他的事例中，我们则得到了授权可以使用真实的姓名。这是非常需要勇气的行为，因为这对于很多人来讲是在揭示自己曾经的错误和失败，以及自己深刻的情绪反应。在这些被采访者中有一部分是专门为此书接受的采访，而另外一部分则是我们的顾客和同事。我们尤其感谢那些同意为本书接受采访的人士：比尔·乔治，美敦力公司前董事长和CEO；约瑟夫·巴拉迪诺，安达信环球公司前董事长和CEO；罗伯特·格林，太平洋煤气与电力公司董事长和CEO；托马斯·埃贝林，诺华制药公司CEO；雷·瓦乌特，通用磨坊公司副董事长。

三位作者的背景

我们三位都曾在大型公司担任高级职位，包括霍尼韦尔国际、通用电气、花旗集团、福特公司、卡夫食品公司，以及诺华制药公司。近期，我们的工作是担任企业顾问和主管发展顾问，主要在CDR国际公司和美世德尔塔咨询公司提供面向大公司的服务，包括英特尔、耐克和美国银行。我们也为这些组织中的CEO和其他高管们提供教练指导。在这些私人关系和咨询关系中，我们得以从不同的角度来观察这些知名的领导者——我们常常可以看到他们角色和公众形象之外的另一面。这些私人性质的谈话为我们编撰这本书提供了灵感，也丰富了素材。

我们讲的有些故事具有警示作用。尽管这些阶段是可以预测的，每个人的反应却是预见不到的。如果在理智上和感情上不能诚实地面对并度过这些阶段，就会对个人的职业发展带来危险。否认现实在短期来看似乎是有用的，但是长期来看，坦诚地面对领导力方面的重大挑战才是有益的。书中的很多故事都能带来希望，带来应对挫折、困惑、陌生情况的路线图。学习这些我们用来帮助领导者应对挑战的技巧，你以后在工作和生活中不管遇到什么情况，都能更好地应对。

在各个阶段中会碰到的问题

只要担任过管理者，无论时间长短，你就一定经历过一个或多个这样的阶段。无论是职业发展阶段，如被任命了一项延展性项目，或者个人生活的阶段，如在工作和生活之间找到让人满意的平衡，你应该都曾见识过种种阶段的影响力和可能性。当然，很可能你在经历这些阶段时并没有什么觉察，也缺乏对这些阶段的足够认知。或者，在经历这些阶段时，即便痛苦的阶段，别人一直在鼓励你“不要停，继续前进”，结果让自己拒绝了这些生活和领导力经历带给你的丰富内涵、重要意义和内在成长。如果这些描述和你的经历类似，那么造成这种局面的原因也许是我们生活和工作的组织视成功高于一切，用狭隘、死板的眼光来定义领导力的“发展”。所以，即便你能自我隔离开成长道路上的痛苦和自我怀疑，但却无法在领导力方面收获真正的发展。

学*力的途径

很多公司现在都在尝试着定义领导者应该体验的经历，并尽可能为领导者提供这样的经历，但我们认为应该更广泛地看待领导者成长这个问题。对于每位领导者来说，对学习采取开放的态度并意识到每个阶段带来的学习机会是非常重要的。我们知道要做到这一点并不容易。尽管每个阶段都是可以预见的，但是这些阶段对人的心理冲击强度确实不容忽视。即使聪明、效的领导者也会在面对逆境时提及无法意料的局势、人员因素，或者单纯就是运气不好。领导者不愿意承认在造成不利局面的因素中也有他们自身的原因，因此他们不愿自我反省，反而把自己的精力放在寻找替罪羊上（参见《为什么CEO会失败》，戴维·多特利奇和彼得·卡伊洛合著）。

这样的阶段也许听起来很“糟糕”，但对你的事业造成伤害的不是这个阶段本身，而是你对这个阶段的反应。你如何与差劲上司相处、如何对待被解雇、如何应对公司被并购决定了这些阶段对你的影响是积极的还是消极的，以及你是成为强大的领导者还是裹足不前。同样，像次担当领导者这样的阶段，会为你提供很好的机遇，有些人会把这个阶段当作学习和成长的机会，而对有些人而言仅仅是得到了一份新工作而已。

基于上述认识，我们来看看本书中列举的各个阶段的三个共同特点。

1．可预见性。我们描述的这些阶段都是不可避免的。你也许还会不止一次地经历其中的某些阶段。即便是可预见的，它们也是随机发生的；很多时候会让你措手不及。另外一点可以预见的是，这些阶段都是个人事件与职业事件、不利局面、未知或多元经历的混合体。

也许你会诧异地发现在这本领导力方面的书里会探讨个人问题。但我们发现，失去所爱的人、离异，还有其他重大的生活事件对于领导力表现和工作效率会产生重大影响。很多个人和组织都会无视这些事件造成的影响，而这样的做法会妨碍领导力的发展。

2．强烈的冲击。所有阶段都会对情感和认知产生严重的影响。例如，像在海外工作或者负责一家企业这样的多元化经历会把你推出自己的舒适区。为了有效地应对这些冲击，你需要成长，而成长则意味着改变。如果只是消极地回应，那么一个这样的阶段就足以毁掉你的事业甚至婚姻。不过也有好的方面，这种冲击会成为促使你成长的不错的催化剂。即便经历一件非常不顺心的事情，如遭到解雇，这种冲击也会促使你改变自己的行为，而这一点可以为你的下一次领导角色做更好的准备。

3．阶段。这个词本身就带有过渡和转变的意味。一个阶段可以改变你看待事物的观点；可以让你从不同的角度来看待工作和自我；可以激励你学习新技能或者尝试其他行为方法，从而提高工作效率。

本书让人眼前一亮的是，领导力发展的各个阶段都可清晰预见。在一个典型的职业生涯中，所有领导者都会经历这些阶段。本书旨在为领导者以及渴望担任高层领导角色的人们提供有效的工具和方法，以帮助他们深刻理解这些阶段，并指引他们通过改变自己来实现个人生活和事业上的成功。

——科里·赛茨，诺华国际人才管理部全球负责人
  

多特利奇、诺埃尔和沃克所描述的发展阶段既能塑造领导者，也能毁掉领导者。本书帮助读者意识到这些阶段，并了解每个阶段所需学习的，掌握必要技巧以走向成功。 

——罗恩·乔纳什，摩立特集团
 

本书为“领导力发展”补上了缺失的一环。三位作者认为领导者人生中的这些关键转折能够促使他们发生巨大的成长质变。但我们经常看到的是，这些转折点被个人或组织忽视了。多特利奇、诺埃尔和沃克提供了新的视角和建议来帮助领导者将这些发展阶段转变为动态的成长经历。

——黛博拉·西姆塞尔，雅芳公司组织效能副总裁，《领导力高手风格》作者