拐对了，你就赢了——商业生态下的企业经营本质

《拐对了，你就赢了——商业生态下的企业经营本质》深度剖析华为、腾讯、万科、TCL等商业巨头是如何运用拐点法则实现腾飞的。 

 

韩铁林，著名管理咨询专家，北京和君创业管理咨询有限公司管理合伙人、副总裁。国际注册管理咨询师（CMC）、北京大学MBA。《中欧商业评论》《管理学家》等杂志专栏撰稿人。清华、北大、浙大等十余所高校商学院特聘讲师。具有十年管理实践、二十余年商业观察、上百家企业管理咨询经验。 

引言　找到企业成长的拐点 001 
章　企业丛林下的拐点法则 005 
一、你的企业遭遇了什么拐点 008 
1.如何判断战略拐点 008 
2.如何判断组织拐点 012 
3.如何判断人才拐点 017 
4.如何判断运营拐点 022 
5.如何判断文化拐点 026 
二、拐点是如何产生的 032 
1.创业企业的三种走向 032 
2.五大拐点的逻辑关系 034 
三、拐点如何决定企业的质变空间 039 
1.以海尔为例说明战略拐点 040 
2.以通用汽车为例说明组织拐点 041 
3.以万科为例说明人才拐点 043 
4.以某装备企业为例说明运营拐点 044 
5.以华为为例说明文化拐点 045 
四、如何在拐点坐标系里把握发展步伐 046 
1.步子太大易栽跟头：以德隆和盛大为例 046 
2.步子迈得小一点儿：小而美的日本寿司店 047 
3.迈多大的步子合适呢：拉扯式成长，螺旋式上升 048 
第二章　突破战略拐点：坐标模式 051 
场景导入：雅昌集团何以破茧成蝶 053 
一、四大业态演化：产业轮回推动升级或转型 057 
1.超前业态：台汽车在嘲笑中诞生 058 
2.畸形业态：产业蓬勃发展，企业哀鸿遍野 059 
3.重组业态：完整产业链的竞争 060 
4.规范业态：稳定产业孕育新力量 061 
二、四大业态下的企业战略图谱：如何活出未来 063 
1.超前业态下三种独享市场的条件 063 
2.畸形业态下的三种活法 064 
3.重组业态下的两种价值角色 066 
4.规范业态下的颠覆创新 068 
三、科技创新对产业链的渗透：六个层次由浅入深 068 
1.信息推广：一对多 069 
2.精准对接：用户画像 070 
3.立体包围：一站式服务 071 
4.流程便捷：“软”转型 071 
5.物理优化：“硬”转型 072 
6.智能制造：大规模个性化定制 073 
四、规律“引力波”：抓住产业趋势 074 
1.产业“链”变成产业“圈” 074 
2.“以客户为导向”变成“以用户为中心” 075 
3.企业只能有三种角色 075 
4.产业演化的进程加快 076 
五、战略坐标系下的突围和立位 077 
1.两种基本的突围思维 077 
2.两种终极的立位方式 079 
逻辑复盘：坐标模式的精要 081 
第三章　突破组织拐点：三角模式 083 
场景导入：腾讯的组织方式是如何脱胎换骨的 085 
一、如何选择适合的组织方式 088 
1.一个创业老板的组织变革之路 089 
2.实现组织规模化扩张的四种方式 090 
3.生态型组织：激发企业创新力的新方式 094 
二、为组织注入战略灵魂 101 
1.保持核心竞争力要求组织提供保障 101 
2.任务攻关要求组织聚焦发力 105 
三、搭建组织化管控机制 106 
1.“三机一透”保障机制支撑和信息透明 107 
2.管控的本质 112 
3.企业要在效率和控制之间找平衡 114 
4.化解公司政治 116 
逻辑复盘：三角模式的精要 120 
第四章　突破人才拐点：漏斗模式 123 
场景导入：万科是如何实现人才升级的 125 
一、是否充分挖掘战略潜力 129 
二、是否充分释放组织的结构效率 132 
三、员工是否在做正确的事 134 
1.如何保障员工做正确的事 134 
2.考核方法的本质对比 136 
四、激励机制是否有效 143 
1.拓展激励空间 143 
2.选准激励资源的投放点 150 
3.把握激励节奏 154 
五、如何填补真正的能力断层 156 
1.业务外包 156 
2.内部培训 157 
3.人才招募 159 
逻辑复盘：漏斗模式的精要 160 
第五章　突破运营拐点：绳子模式 163 
场景导入：万达集团的超强执行力从何而来 165 
一、找出运营体系的“绳子” 168 
1.绳子实验 168 
2.如何找到运营中的“绳子” 169 
3.“绳子”的关键逻辑是什么 171 
二、“绳子”决定企业“有机化”的程度 173 
1.运营体系与战略 173 
2.运营体系与组织 174 
3.运营体系与人力资源 174 
三、排查“绳子”的断点 175 
1.目标上的断点 176 
2.责任上的断点 181 
3.计划上的断点 182 
4.预算上的断点 183 
5.考核与激励上的断点 184 
6.人才上的断点 187 
四、选择合适的运营模式 188 
1.“绳子”理论遇到的挑战 189 
2.如何选择运营模式 193 
逻辑复盘：绳子模式的精要 197 
第六章　突破文化拐点：点线模式 199 
场景导入：TCL的重生为何从文化变革开始 201 
一、对企业文化的种种误解 203 
1.搞活动，造氛围 204 
2.形象包装 204 
3.拿来主义 205 
4.碎片标语化 206 
5.国学化 206 
二、文化基因的生成逻辑 207 
1.体现在人上 208 
2.体现在事上 210 
3.体现在人和事之间 211 
4.体现在社会价值观上 213 
5.六种文化基因类型 213 
三、如何评判企业文化 215 
1.文化基因的匹配程度 216 
2.文化基因的强弱程度 216 
四、企业文化运行的内在机理 217 
1.一个故事折射出的文化现象 218 
2.影响文化力量的两个方面 219 
五、把握文化升级转型的冲突点 222 
1.企业升级带来的新旧文化冲突 222 
2.并购重组带来的内外文化冲突 225 
六、如何进行企业文化变革 228 
1.了解引发文化拐点的不同情况 228 
2.选准企业文化变革的启动点 229 
3.打通文化作用线——以IBM为例 233 
逻辑复盘：点线模式的精要 236 
结语　企业在拐点法则下的选择 237

前言 

找到企业成长的拐点 
一位企业家学员给我打电话，向我倾诉他自己的公司面临的困境。这是一家成立10年的建筑装饰公司。刚创立的时候，公司发展势头很强劲，不到三年就达到了年营业额2.5亿元的规模。但三年之后，风光不再，公司业务时好时坏，营业额好的年份冲到过3.2亿元，差的年份跌到了8千万元。一开始与它齐头并进的竞争对手，却获得了长足的发展，有的竞争对手已经达到了年营业额百亿元的规模。这位企业家非常困惑，他也做了大量的管理提升工作，可为什么公司业绩总是徘徊不前呢？ 
这位企业家遇到的问题，不是个案，而是企业中普遍存在的。遇到了问题，就要想办法解决，很多企业家四处“寻医问药”，听各种管理课，看各类管理书，甚至把咨询顾问请到企业来，调研、访谈、分析，写出一大堆逻辑缜密的管理方案，但收效甚微。这是因为经营企业不能求助于割裂的、碎片化的、零星的、局部的知识点，而是需要对企业运行进行系统的认知；不能求助于取巧的“招数”，而是要对企业成长的本质规律有深刻的洞察。 
一些问题是能够通过对现有体系的改善、提升就能解决的，有些问题虽很难解决，但我们可以选择绕行。然而，还有一类问题，是靠改善和提升现有体系无法解决的，也无路可绕，必须依靠模式的切换，才能把企业带到一种新的状态，进入新的空间。我把这种必须依靠模式切换才能带来成长突破的临界点，称为成长“拐点”。 
李嘉诚说：“当我骑自行车时，别人说路途太远，根本不可能到达目的地，我没理，半道上我换成小轿车；当我开小轿车时，别人说，小伙子，再往前开就是悬崖峭壁，没路了，我没理，继续往前开，开到悬崖峭壁我换飞机了，结果我到了任何我想去的地方。”这句话应用到企业经营上，从自行车到汽车，从汽车到飞机，就是模式切换。自行车什么时候切换成汽车，汽车什么时候切换成飞机，这至关重要，这就是拐点的重要性体现。 
拐点决定着企业的成长空间。企业发展过程中出现的问题，有可能是拐点问题，也可能是拐点衍生出来的问题。 
如果你的企业有下列现象，很可能就是拐点所致。 
业务规模上下波动、徘徊不前，无论你是换人还是调整组织架构都无济于事，而竞争对手早已经把你甩出几条街了。 
你忙得焦头烂额，管理漏洞却越来越多；你越想掌控一切，越容易“跑冒滴漏”。 
出现了“白灰黑”三色地带：你看到的问题，就有人去解决，属于被照亮的白色地带；你看不到的问题，就无人问津，属于灰色地带；你长期看不到的问题，就滋生腐败，属于黑色地带。 
下属创新不足，没有主动意识，无法完全理解你的意图，即使理解了，也执行不到位。 
员工的惰性越来越明显，提高薪酬也激发不了他们的工作热情。 
主动流失的员工越来越多，越有能力的员工，流失得越快。 
一开会就争吵，公说公有理，婆说婆有理，谁也不服谁。 
流程越来越规范，制度越来越完善，但组织的执行力却越来越弱。 
…… 
这些现象背后，掩藏着深层次的矛盾。从现象入手寻找解决方案是无济于事的，必须触摸到问题的本质，找到问题的根本解，才能让企业真正地突破困局、持续发展。 
根本解，就在拐点上。 
拐点是隐蔽的，企业触及了一个关键拐点，在开始阶段，会出现一些典型的征兆。如果关键拐点不能及时突破，企业就会出现连锁反应，形成并发症。这让企业寻找问题的根源、识别关键拐点变得非常困难。拐点法则告诉我们，企业的问题是有根本问题和衍生问题之分的。必须找到根本问题，聚焦解决根本问题，其他的衍生问题才能够迎刃而解。这个根本问题，就与企业的关键拐点直接对应。 
“学习型组织之父”彼得?圣吉在《第五项修炼》中也提出了类似的观点，他认为企业问题有两种解决方法：一种是“症状解”，另一种是“根本解”。症状解是指对某一问题局部的、暂时性的解决办法，但却把问题从系统的一个部分推到了另一个部分，甚至使问题变得更加复杂、更加难以解决。根本解是指运用系统思考的方式，深入了解问题的各个方面，看到事物的全局和本质，使原本复杂的问题变得简单，从而寻找到整体的、长远的解决方法。 
从企业面临的关键拐点入手，就是寻找把复杂问题变得简单的根本解。对任何一个企业来讲，无论表面上存在多少问题，它们背后有且只有一个核心问题，这个核心问题就发生在企业的关键拐点上。 
在本书章里，我把多年观察的企业现象进行归类总结，提出了“拐点法则”，揭示拐点是如何决定企业质变空间的。同时，还阐述 
拐点之间的逻辑关系，解释企业在拐点之间拉扯式成长和螺旋式上升这一规律，辨别拐点法则在当前时代下的变与不变。从第二章到第六章，我用了五个章节分别给出了突破五大拐点的策略和系统的方法。 
我希望，无论是年轻的互联网创业企业，还是所谓的在互联网时代寻找出路的传统企业，无论是在趋势的风口里惬意飞翔的企业，还是陷入了发展困境的企业，这些企业的管理者们，都能够基于拐点法则，对以往补丁式累积的割裂的、碎片化的、零星的、局部的知识点进行一次系统梳理，建立起全局性的思考能力和框架性的思维结构；能够以拐点法则为“桥”，找到企业持续发展的根本解，跨越前面的“断崖”；能够在困惑、焦虑、疲惫、迷失中重拾信心，重燃激情，使经营企业变得优雅，变成一种享受。

任正非提出，“不要在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，这本书也揭示了同样的道理：从企业的成长规律来看，不要在“症状解”上过多消耗精力和时间，而要在成长拐点上发力，寻找模式切换的“根本解”，触发企业发生质变，使其进入新的成长境界。 

拐点是如何产生的 
拐点这个概念，经常被企业管理者提到，也经常被赋予不同的内涵，分为不同类型，比如资金拐点、市场拐点、成本拐点、技术拐点……不一而足。为什么我们认为企业拐点包含战略拐点、组织拐点、运营拐点、人才拐点和文化拐点这五个方面呢？ 
拐点不是有形的、显化的，因此每个人的认知都不一样。但是，当我们回到企业成长的起点，就会认识到，决定企业质变的拐点是五个，而不是六个、七个；是战略、组织、运营、人才和文化这五个，而不是其他拐点；并且，这五个拐点之间，还存在着派生关系。 
1.创业企业的三种走向 
创业是具有偶然性的，是天时、地利和人和的一次因缘际会。即使创业成功，也不代表企业就走上了一个确定的方向。一般来说，创业成功之后的企业，会有三种走向： 
种是持续创业 
我见过一位创业者，自诩“看事很准，做事必成，身家过亿”。他创办过汽修厂、倒卖过服装、干过餐饮、开过广告公司、炒过股票等，干每一件事都挣到了不少钱。我遇到他的时候，他正孑然一身，寻觅新的商机。他的团队从来没有稳定过，有事干就招点儿人，没事干了就把公司解散。他创办的每一个企业，都注定了只止步于创业阶段。 
第二种是大而无当 
河北有一位老板开始创业，个项目做下来竟然挣了一个多亿。他觉得自己就是商业天才，于是自信心爆棚，开始规划产业版图，一举进入了七大产业，分别是房地产、旅游、影视、餐饮、珠宝、教育和工程机械，制定的年度销售目标是100亿，但他们当年只完成了5亿。短短一年之后，这家企业就出名了，不是因为实现了增长奇迹，而是因为老板非法吸收公众存款，涉案33亿多元，被媒体大量报道。后来这位老板被判刑20年。一个百亿的产业梦想，就这样化为了泡影。正应了那句话：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。” 
第三种是定向成长 
有些企业能够将创业阶段的机会成长调整为定向成长，在众多的机会面前，通过理性客观地审视，为企业选择一个明确的发展方向，并按照既定方向来构建竞争优势，培育核心能力。凡是发展壮大的企业，无一不是对既定方向的坚守和持续积累；凡是频繁调整方向的企业，无一不沦为随波逐流的平庸之辈或被淘汰出局。 
显然，种走向并没有将业务带进企业，创业者做的只是成为一桩桩的生意；第二种走向也不能把业务带进良性的、持续的发展状态，企业在市场上的表现只能是昙花一现；第三种走向才能将业务带进理性的、可持续的发展状态，令企业不断向前发展。 
2.五大拐点的逻辑关系 
创业带给企业家的挑战，就是如何避免掉进诱惑陷阱。创业之初，企业家的资源和能力是相对有限的，可供选择的机会非常少。一旦创业成功，企业家的资源和能力会得到极大提升，可供选择的机会就非常多了。机会多了并不一定是好事，它要求创业者必须具备洞察能力，能够看懂趋势，有明确的价值立场。不幸的是，很多创业者在众多机会面前迷失了方向，迷失了自己，要么变成逐利的商人，要么变成大而无当的莽夫，真正能做出理性选择的少之又少。所以，很多创业企业没有持续地发展起来，不是因为没有机会，而是因为机会太多。创业者能否跳出诱惑陷阱，高瞻远瞩，审时度势，不忘初心，做出理性选择，本质上是战略问题，是企业“生存的方式”，所以企业创业成功之后遭遇的个拐点是战略拐点。 
突破战略拐点，才有可能遭遇组织拐点 
在没有明确的战略之前，企业是不会存在组织问题的。如果战略不明确，企业的业务就不稳定，基于业务所形成的责任分工就是临时性的。在公司发展的上一阶段还是业务骨干的员工，在下一阶段可能就不重要了。在这种动态调整中，强调专业分工的组织结构是难以确立的。此外，战略不明确，企业就很难在一个业务方向上坚守和持续积累，业务规模一般情况下都比较小，很少涉及规模扩张带来的管控问题和业务量承载力问题。所以，在没有突破战略拐点之前，不太可能触及组织拐点。 
企业一旦突破了战略拐点，就意味着明确了商业模式、竞争优势、核心能力和战略阶段等关键事项。接下来，如何支撑企业战略成为组织要回答的核心问题。企业在既定的战略之下才能实现定向成长，业务规模才有可能扩张。达到一定规模之后，组织的承载力和管控也会相继成为组织必须回答的核心问题。这些问题回答不好，企业的战略就无法落地，业务的规模就无法扩张。所以，组织方式是企业“扩张的条件”，组织拐点一定出现在战略拐点之后。 
突破组织拐点，人才拐点才有可能凸显 
创业阶段，由于业务的不稳定，以及为了提高应变能力，企业往往会形成强势的创业者和“万金油”“助手型”员工搭配这种人才结构。但是，当企业的战略方向和商业模式确立之后，组织分工也就相应地能够明确下来，企业对人才的要求就不再是“万金油”和“助手型”，而是需要专业性强、职业化程度高的人才。原来的员工不再适应战略和组织的要求，企业必须实现人才转型。从多数企业的现状来看，保留下来的创业阶段的老员工，虽然对企业的忠诚度高，但在能力上已经跟不上企业发展的节奏，而且他们能力的提升速度一般也比较慢。从素质模型的角度看，有的员工注定不能转型为企业需要的人才。所以，企业一方面是尽量在老员工里“淘金”，另一方面是从外部人才市场引进人才。在这个过程中，新老员工之间还要寻找平衡点，保障人才转型的平稳过渡。这是很多创业企业成长过程中必须经历的挑战。 
有很多企业因为处理不好新老员工的问题，建立不了合理有效的人才机制，导致人才转型不成功，因而拖延或贻误发展的黄金期，企业从此走上下坡路。人才是企业的特殊要素，现在把人才称为人力资源，与财务资源、市场资源等相提并论，我认为是降低了人才在企业中的重要性，抹杀了人才的核心作用。人才是具有自主意识的，与资金、渠道等物化资源不同，它是企业真正的“能量的来源”。人才拐点对人才这种“能量”的聚集和释放起着关键性制约作用。人才拐点不突破，企业的“能量”就无法得到有效和充分的释放。 
突破人才拐点，运营拐点才会成为焦点 
企业突破了人才拐点，意味着人才转型成功，这是企业战略和组织分工明确之后产生的结果。分工是专业化、职业化的前提，使企业的效率得到提升，但分工也带来了工作流的割裂。原来一件事由一个人从头做到尾，现在把一件事分解成多个专业动作，由多个人分工依次来做。原来完成一件事不需要协调、监督和推进，一个人就解决了。而分工之后，为了防范某个动作滞后或错误，就需要日常监督；为了保障工作效率，就需要不断沟通与协调。企业的分工与人体四肢的分工是不一样的。人体四肢分工后，仍是一个有机体，大脑下达一个指令，通过神经系统的快速传导，四肢就能协调动作。而企业的分工不存在天然的“神经系统”，必须人为植入“神经系统”，保障分工之后的动作是快速的、协调一致的。这套神经系统，企业必须有意识地去建立，并植入日常运营过程当中。但很多企业面临的挑战是不理解这套神经系统的运作机理，因为它是多个环节的串联，某一个环节出现问题，都会让运营机制失效。为了保障它的贯通，必须不断检视、疏通和维护。运营机制决定着企业在市场上“竞争的效率”，运营拐点不突破，会大大降低企业对外部竞争的反应速度。 
文化拐点与四个拐点相伴相生 
企业文化是有关企业发展的一套哲学体系，必然覆盖企业的方方面面，战略、组织、人才和运营，无不体现着企业的文化，所以企业文化不是在其他四个拐点依次突破之后才出现的，而是伴随其中。文化是否形成拐点，是在其他四个拐点突破的过程中，由冲突和矛盾的深度来决定的。 
创业初期，企业文化来自于企业家的个人文化，战略选择直接受到企业家自身价值观的影响，组织方式也是企业家意志的体现，人才评价的价值标准就是企业家个人的价值标准，运营机制更是体现着企业家的领导风格。企业家把个人文化注入创业企业的成长过程中。 
但是，每个企业家的哲学思考深度是不一样的。哲学思考深的企业家，在将个人文化注入企业成长的过程中，会占据的主导地位，对不同的价值理念，不是吸纳、融合，而是修正，这样企业在突破拐点、迎接挑战的过程中，源于企业家的个人文化成为每一次突破背后的强大力量。而哲学思考浅的企业家，在将个人文化注入企业成长的过程中，难以在每一次拐点突破中保持主导地位，比如在战略拐点中，会受到管理团队或外部诱惑的影响；在人才拐点中，由于理念不清、价值观不明而使人才机制导向模糊。 
企业必须在文化层面完成深度的哲学思考，回答企业的一系列理念问题，这样才能为其他拐点的突破提供思维空间。在完成深度哲学思考的过程中，有可能是企业家本人完成了深度思考，主导了这次文化拐点的突破；也有可能是企业家本人在与管理团队、外部专家、智力机构等的理念碰撞中，借助外力确立了理念体系。后一种情况意味着企业文化不再是企业家个人文化的化身，而是企业多个利益相关者的文化融合。只要企业作为一个主体，确立了明晰而深刻的理念体系，并且这套体系能够彻底解决其他拐点问题，那么就意味着企业实现了文化拐点突破；反之，企业会受困于文化拐点，导致在其他拐点上也无法找到有共识的、可行的解决方案。可见，文化是企业“传承的根源”，文化拐点不突破，会缩短或中止企业的生命周期，使企业无法持续或者无法传承。 
回到企业创业的起点，我们发现决定企业质变的拐点是上述五个，并且它们之间存在着派生关系：战略拐点先于组织拐点，组织拐点先于人才拐点，人才拐点先于运营拐点，文化拐点贯穿其他四个拐点，是可能的伴生拐点。也就是说，当企业文化无法从理念层面解决其他拐点问题的时候，文化拐点就出现了。 
有一些企业是通过重组的方式成立的，它一诞生，就具备一定的业务规模和人员数量，相当于把创业企业的成长历程压缩到了一个时间点。此时，拐点之间的派生关系就没有那么明显了，拐点问题就不一定按照先后顺序出现，而是在一个时间点同时存在，需要进行通盘的考虑，识别不同拐点。但是，“从战略到组织，从组织到人才，从人才到运营，过程中贯穿文化”，仍然是分析重组企业拐点的基本逻辑。 
以重组方式成立的企业，尽管可能比创业企业经历的考验要少一些，但在成立之初，也要以战略为前提，否则这类企业无论出身多么高贵，照样会陷入迷途。它的组织拐点也是排在战略拐点之后，以战略作为组织设计的前提，但在存量业务的重组整合上，可以先行考虑组织的承载力和管控力。它所面临的人才问题，虽然不一定是“万金油”“助手型”人才的提升和转型，但员工和管理机制均来自于重组之前的不同业务，在新的战略和组织条件下，这些人才需要重新盘点、规划和入位，管理机制需要重新确立，并解决原有机制之间的冲突和矛盾，因此这场变革的深度和难度不亚于创业企业的人才转型。重组企业的运营机制也需要贯通，因为原来各业务的运营流程不一样，重组到一起之后，如果不在运营机制上有效疏通，业务重组就形同虚设了，表面上整合到了一起，实际上各行其是。企业文化更是重组企业无缝融合的必要条件，没有文化层面的共识，重组就不彻底，会给后期运营埋下隐患。