描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302461067
临危受命的变革引导与推动者，可以通过书中介绍的激励策略，发现组织中的另类与忍者，充分调动他们的活力、智力与创造力，在知识经济时代取得非凡的业绩。
- 目 录
- 第Ⅰ部分 动机探秘
- 第1章 一个蛊惑人心的动机传言 / 3
- 第2章 变革势在必行 / 33
- 第3章 可是……巨大的动机鸿沟 / 67
- 第Ⅱ部分 搭好台子，上戏！
- 第4章 从根源进行游戏颠覆和创变 / 109
- 第5章 走进游戏 / 137
- 第6章 游戏创变模型 / 175
- 第Ⅲ部分 游戏创变进行时
- 第7章 游戏升级 / 199
- 第8章 改变游戏 / 231
- 第9章 您，您也是一枚游戏创变因子 / 269
译者序：话说另类
这本书，我一边翻译，一边盼着它快点出版！
一是因为太喜欢作者福克斯的行文风格。起初，我本来极力想要保持他的原汁原味，后来发现，如果要做到这一点，我可能真的得动用新生代的新语言。研读这本书，就像是和老友一起在咖啡馆里天南地北地慢聊，真诚而毫无顾忌，说说自己真实的观察与思考，讥刺那些”伪管理”的手段，霎时间，画面感十足的段子满天飞，简直让人乐呵极了！二是因为惊喜于轻调慢侃之外这本书所带来的众多颠覆性理念，它澄清了很多被我们奉为”秘笈”的励志传言。”浓香馥郁”的鸡汤，甚或严肃的、被收入管理者随身包的”大招”，透过作者严谨的新发现与新思考，从昭然若揭到疲软现出原形。
然而，我私心里喜欢的，还是它终于为我多年来一直在变革管理咨询工作中使用的方法提供了确凿的科学依据，这些方法看上去似乎”上不得台面”或者说”叫不出名头”，但真的行之有效。甚至我在培训和咨询过程中随身携带的宝物画布”英雄之旅”（您在阅读本书的时候，会进一步充分了解”宝物”这一概念），恰好也是本书后一章的内容。我翻译到这一章的时候，打心眼儿里忍不住再次叫好，手动点了一个大大的赞，所谓英雄所见，大概就是如此略同吧！此外，它也终于让我能在某种程度上给自己做一个定位–当我解释不清楚自己这个变革管理咨询顾问的名头时，往往插科打诨跟别人解释说：”我是咨询界的一名’混混’。”瞧，我私下里说了这么多年的头衔，终于被这位福克斯先生给冠以一个正式的头衔–组织中的”另类”，当然，前提是我当时很谦虚，不好意思直接炫出”忍者”这顶帽子。
宝物啊，另类啊，忍者啊，您在阅读本书的过程中，会一点点了解到这些概念。它们有趣极了，可以带给您很多深思。我相信每个读者都可以从中有所收获。我呢，除了私心里这些小”得意”，也被很多内容所打动和折服。
其一是游戏化思维在组织变革推动过程中的应用。组织变革是个大！事！情！（此处应该有不断的回声）这一点，每个人都知道，但每个人对此都心怀恐惧。所以，组织一旦开始变革，所有人都如临大敌，从上到下都不知道从哪层开始，就涌现出攻防两派。管理者和变革发起人，来势汹汹地想要推进变革；基层的执行者，即需要改变自身行为以实现组织变革的人，说白了，那些被变革者，却总是提出各种说辞，坚决抵抗。人人都进入警觉和防守状态。在这样的形势下，我们就会看到管理者一边满脸”你别逼我用大招”的无奈表情，一边接二连三嗖嗖嗖地抛出”三板斧”：目标、考核、奖惩，试图”激发”员工的变革动力。员工呢，姿态调整到”您随便招呼，谁怕谁啊。”当然，如果您经历过这些，就知道这些利器的伤害性究竟有多大。如何激发员工的动力？这本书详细阐述了如何试验、应用、发现、检验、确认”机关”，力求远离那些灭人志趣或蚀人活力的”双刃剑”。
其二是那些拿来就可以用的工具。虽然看似完全不是”高大上”的套路，却真正能够带来立竿见影的成果。在这本书里，看不到既定”套路”，找不到全能”秘笈”，可就是那些看似不经意间随意分享的小工具，分分钟抓住你的好奇心。有一些方法我们在做变革管理咨询的过程中用过，真的是超级有效！比如书中提到的对休闲式战略磋商会的引导，我就曾经扛着花花绿绿的乐高玩具，带着精心设计的引导流程，兴趣盎然地着手激发和推动参与者进行战略性思考。可以想象，大家投入和专注地摆弄这些玩具，把脑袋里的方案做成原型，一边研讨一边呈现，整个过程中充满着好奇和探索。此情此景中，你看不到丝毫抵触、防备或倦怠。类似的方法在书中随处可见，那只带来深入思考的”橡皮鸭”；那场聊闲篇儿一样的内部PechaKucha（我为什么不用中文？谁问我跟谁急）；那一场带来洞察的有限性游戏和无限性游戏的切换。您只管准备好轻松愉快的心情，一边读一边采撷吧。
其三是那些坦诚如友人般的分享，没有鸡血似的忽悠，鸡汤似的腌浸，没有高人一等的说教以及好为人师的善意却多余的叮嘱，反而可以使你放空思考，发现自己的洞察。”我如何破解自身的动机？我如何停止内在的自我破坏？我怎样站在未来、站在无限游戏的背景下定位自己？……”我们自己界定游戏，我们自己界定角色，然后玩出自己的精彩。这是我所喜欢的，我想，您会不会也喜欢如此呢？
当然，还有很多很多精彩内容恕我不能一一道来。我喜爱这本书，绝不仅仅是因为我这个译者的身份。我喜爱它，因为无意中我的理念和它的产生了共鸣；因为我读出了它对人性的尊重；因为它坦诚、朴实、友好、开放。我渴望在您读完本书后有机会和我们一起探讨，也如我们和作者一样，捧一杯咖啡，或者把一盏红酒，以不正经的方式，行正经的事，轻笑欣然之间，蹦出一连串令人捧腹的段子；点赞吐槽之间，真知灼见若隐若现。
后，祝大家阅读愉快！（善意提醒，女生们，请准备好你的眼纹消，绝不是广告，作者的睿智和诙谐，恐怕会让有些只看大众鸡汤书的人忍俊不禁，吃不消。）
致 谢
写书真的是不是一般的幸苦。我其实也想装装酷，夸口说写这本书全靠自己有定力，整个过程对我来说轻松、愉快、易如反掌；但事实上真的不是这么回事，如果没有那些真正鼓舞我的朋友，我不可能写成这本书。你身边也会有这样的朋友，你会时常觉得认识他们真是人生一大幸事，他们让你感到自己活得如此真实，他们会在你需要的时候不遗余力地帮助你。
对于我来说，这次非同寻常的经历发轫于我的好友马特·丘奇、达伦·希尔和彼得·库克，他们都和Wiley出版社合作出过书。他们努力牵线搭桥，使我得以与志同道合的人一起交流。伙伴们，你们是我的英雄。
前面我说的志同道合的人，是供职于Wiley的克里斯汀、伊丽莎白和凯拉，他们几个都很优秀。克里斯汀从一开始就热情支持我的构思。克里斯汀，谢谢你的帮助，你让本书显得如此别致、新颖；还有伊丽莎白，谢谢你在我长期精雕细琢以求完美的写作过程中对我表现出极大的善意和耐心。
如果没有专业编辑的帮助，本书不会是现在这个样子。我非常感谢杰姆·贝茨，他使我彻底改变了对编辑工作的看法。他深入细致，全神贯注，积极提出建议，使这本书增色不少。
我还要向一直陪伴在我身边的朋友致谢。詹·斯多里，在本书写作之初，在编辑方面给予我很多帮助，让我茅塞顿开，谢谢你为这本书贡献的才智，帮助我摆脱老套俗路；还有拉塞尔·雷米西奥，
我的”奇思妙想”助手，谢谢你为这本书做的幕后研究和探索（还有，你趁我不在的时候悄悄对书稿删繁就简）。
当然，还有家人和朋友。我过于专注写书而忽视了你们。对不住，我的家人和朋友们，谢谢你们在我自己瞎忙活的时候仍然那么喜欢我。
还有那些我有幸与其共事的客户，你们帮助我形成了本书中呈现的各种观点，我非常感谢你们。
我需要感谢的是我甜美可爱的妻子金·兰姆（昵称”危险兰姆”）。没有她，我写不成这本书。我在写作本书过程中得到了她始终如一的支持。即便我经常满世界忙于拜访客户，或者埋头写书无暇做饭，有时甚至出去吃饭我也带上电脑在餐厅干活，她依然无怨无悔地支持我。我亲爱的妻子，谢谢你每天给予我的关爱和笑声。我全心全意地爱着你！（I love you to bits，你懂的，那个小游戏）
啊！还要感谢您，我亲爱的读者！您居然舍得花时间读这段致谢！居然对本书如此支持，我喜欢您的品味！在此，请允许我向你脱帽致敬！我们也许合得来哟……
一个大问题：怎么激励更有效？
”你能行！”励志演讲大师在台上咆哮：”只要相信自己的能力，你就能成功！大家跟我一起来：敢想，敢信，成功；敢想，敢信，成功……”台下，人们群情激昂，握拳振臂高呼。
不过呢……这可算不上什么激励。您可以激发他人，也可以受人鼓舞–这些都能做到。但是，除非改变行动法则，否则一切都会打回原形。激励如同牛奶，是会过期的。时过境迁之后，您还得采取行动才能实现目标和构想。
管理者很想看到变革举措迅速达成，关键时刻总是毫不犹疑地甩出大招：”重赏，重赏！重赏之下必有勇夫！”
确实，您可以通过加薪的方式改变现状，但这种做法会将员工的动机引入歧途，可能妨碍他们的创造性和彼此协作。他们可能因为过分关注薪酬而抖机灵，后反而导致整体工作受损。
Motivation is a tricky thing. And work is
changing.
激励难。而工作也总是在变。
如果想真正保持领先并实现远大的目标，必须改变项目和流程的设计，使其足以保持变革意愿和动力，并使之不断加强，从而完成取得更大的成就。
这正是本书要告诉您的–如何改变游戏，使我们对工作和变革有发自内心的动力。
您可能会问：”你说的游戏啊、玩啊，到底是几个意思？”我们将在第6章做非常详细的阐述。现在暂时可以这么理解：我们说的游戏是目标、规则和反馈之间的互动。精彩的游戏体验是汇集各方反馈，克服重重挑战，向着目标勇往直前。这三个元素与我们现在对内在非条件式的动机的理解相呼应：目的、专精和自主（第3章将详尽阐述）。
想想也挺有趣的，游戏的定义适用于几乎任何一个重大的项目或工作。所有项目和工作都有目标、规则和反馈，但有些时候，目标会发生偏离，规则不能正常发挥作用，反馈途径不畅通。通过改变游戏规则，我们可以使得激励走上正轨，打通前进的道路。
It’s not YOU. It’s it.
关键不在您。是在它。
长期以来，我们很多人都认为自己需要更多激励。如果我们不为一个远大的目标努力拼搏，奋不顾身追求成功，或打开创新思路，就会觉得自己肯定有问题，不是懒，就是态度不端正。
其实，错不在于我们。我们只不过是不能一直都对一切事情都保持高强度的动力罢了。没有人能够做到。只不过，我们能够精心打磨游戏，使自己可以对重要工作保有持久的动力并取得进展。
本书将阐述如何实现自我激励，这可不是简单打鸡血或者加薪可以实现的，要通过调整目标、项目与工作结构来达成。
It’s not depend upon you, either.
也不能单单指望您。
带过团队的人都知道，让整个团队保持动力是何等得让人心力憔悴！您可以发表一番鼓舞人心的讲话，也可以举行一个盛大的新年启动仪式，或者竭力表现出积极乐观的样子。但是，等您一下台，一转身，然后呢？一切都会被打回原形吧？
本书将阐述如何重新打磨游戏，使其能让人保持动力并取得更大的成就。我们会教给你一些方法，即使您不在场，团队也能干成大事情。
Old-school tools make for new-school fools.
老套工具无法解决新出现的问题。
我们都上过如何设定SMART目标（即Specific具体性、Measurable可衡量性、Achievable可实现性、Relevant相关性和Time时效性）的课程，也听过”行不行，你说了才算！”之类的”格言”，还有很多人领教过大公司的”新奇观点综合症”，这些组织每年都会提出时髦的新部署：”神经语言编程？切，我们五年前就做过了，好不好？设计思维？嗨，我们是不是老早也玩过？说说看，还有啥新鲜玩意？”
但是，我们其实可以在此基础上做得更好。
我们以前对激励管理的了解大多来自于工厂时代，后者的关注点是生产率、效率和绩效。对今天的工作来说，这些要素固然有其价值，但更关键的是传统方式不能解决的新需求，即如何激发并让人们保持创造力、协作力和敏捷力。这是创新、变革和进步的核心要素。
本书将阐述如何引入恰当的游戏元素，创造适当的激励机制，推动个人和员工取得进步。
There’s always a game at play.
始终都有游戏一直都有人在玩。
本书取名为《重新设计工作》并不只是想要抓人眼球，而是真正解析某些复杂的游戏设计要素，再把它们与我们所知晓的激励机制相结合，从中发现新的规则，并把它们应用到我们的项目和工作中的挑战中。
目前，全球大约有5亿多人（绝大多数是成年人）在玩线上视频游戏，他们每周在游戏上花的时间超过50亿小时，其投入程度我们在工作中从未见过。这一现象带来很多知识，值得我们深入研究并应用到项目中。
每天都有游戏有人在玩。作为游戏创变因子（gamechanger）的你，必须先掌握规则，才能调整、变通、打破或重塑游戏，帮助达到预期的结果。
Abandon all hope. And fluff.
摒弃所有希望。还有所有不切实际的幻想。
我这么说可能太武断。要是您想寻求安慰或者需要暖心的鼓励，本书可能不太适合您。
现在满大街都是励志书，里面充满激励和希望的故事。激励还好，它是理想和动力的先导。希望就不好说了，也不能说它不好，但它对我们真的没有什么用。只有在您绝望的时候，希望才派得上用场。在没有绝望的时候，您完全有能力对一些关键工作做出重大改变，从而铺就一条通往既定目标的道路，并带领身边的人一同前往。
如此说来，我们还是把所有的希望和幻想放一边吧。本书将向您阐述科学的方法，帮助您实现工作游戏化的变革。
Let’s move beyond inspiration and the cult
of success.
让我们超越激励和成功崇拜。
好了，我们已经把希望清到一边去了，再来说说成功崇拜。本书鼓励您失败。创新、成长、变革和改进的道路不是笔直的，充满着失败。
这不是什么新鲜事儿。据估计，玩游戏的人80%的时间是失败的，而且爱因斯坦也说过：”游戏是形式的研究。”
成功只不过是没有达成失败而已。
如果觉得难以理解，不妨这样想：在科学领域中，没有失败这回事，只有尚未证实的假设。著名的发明家爱迪生一生中发明成果无数，他的经历就充分体现了这个道理。他曾经说过：”我没有失败–我只是发现了一万种行不通的方法而已。”爱迪生对个人失败和某种特定方法论下的失败进行了明确的区分。本书将帮助您理解这一点。
所以我们有两种选择：一是找个风景优美的地方，大家聚在一起，搞出一份完美的新愿景、新目标、新计划（我必须果断地提醒你：这些东西根本就不存在！）；二是用迭代的方式灵活变革，展开一些小试验，不断尝试一些可以推进工作进展的新举措，速战速决，即便很快失败，也不会带来什么恶果。
如果您是个完美主义者，本书将指导您成为一个进步主义者；如果您担心失败，本书将帮助您从全新的视角看待失败，让它引导您不断进步。
对于您，游戏创变因子，世上只有好游戏和有待改进的好游戏。
Culture is not the target.
不要拿企业文化说事儿。
记住我们这里所做的事。我们要转变可以影响到人们行为的东西。人们常常把企业文化挂到嘴边。它虽然看不见，摸不着，但您就是能够感觉到它，知道它的存在。而且你还知道它在潜移默化地影响着您取得的所有结果，无论是好结果还是坏结果。
但企业文化岂是我们可以直接上手处理的？好吧，怎样改变企业文化呢？
使用科学方法，从正确的动机设计开始（参见下图）。
在本书中，特别是第8章，我们将阐述如何制作宝物和建立仪式，以此开始行为转变过程，进而实现组织或团队文化的转变。
出发点和落脚点都是动机策略与设计。
企业文化先行
Motivation is backwards-but you can set it
right.
激励后置–但是您可以把它正过来。
我们这里讨论的很多东西以往的认知和做法有很大不同，但这并不意味着我和大家分享的东西都有用。世界上还真的没有什么锁都能开的”钥匙”，您肯定也知道这一点。
关于动机理论，其实也没有什么新花样，但值得注意的是，（迄今为止）游戏设计领域中大量常识性的东西还没有被转化到现实活动中来。
但是，如果我们真的想引入游戏元素，使其发挥作用，一定要把握好以下三个基本原则。
1. 动机从属于一个更大的复杂系统。要转变动机，我们要由外向内扭转这个系统，而不是像大多数书籍要求的从内向外。
2. 变才是不变的。我们的工作游戏化需要具备流动性、适应性，不断迭代进行。相较于远期目标，我们更注重眼下的进程。
3. 进展至上。完美性、生产率、效率，这些都要退居二线。只要你有疑虑，总是应该想一想：”我们是否正在取得进展？”
就这些，简单吧！哈哈，也许未必呢。但且让我们在动机设计这片没有航标的水域中探索着前进，看我们到底能够走多远。、
But where are my ‘top ten tips’？
但哪里可以找到我想要的”十大要点提示”之类的秘笈啊？
想找到一份简单的指南，让自己不动脑子，照着做，动力、进展和变革就会自然而然地发生，是吧？别妄想了，我这本书里可没有这些东西。
市面上很多书都把动机编成傻瓜教材。读者几乎用不着思考自己的工作特征，就可以盲目跟风。这恰恰是问题所在，我们不再是从真正有效的角度解决动机策略与设计问题，而是乞灵于所谓的”金科玉律”，这些东西在被认定为”金科玉律”的时候，其实就已经过时了。然而，人们仍然奉之为”秘笈”，照猫画虎把在某种背景下奏效的东西照搬到另一种背景下。
我们可不干这种蠢事。《领导力》一书的作者戴维·马奎特（David Marquet）说：”如果你想要人们思考，请告诉他们意图，而不是具体指令。”
我写这本书的意图是帮助您着重从策略和设计的角度思考动机、进步和变革等问题。本书阐述了一套可以实际应用的方法，可以用于解决工作中的动机问题、转变员工行为、打造企业文化和焕发活力与创造力。
The game changer is that newly introduced
element that makes a significant difference to the game in play.
游戏创变因子是引入的元素，可以使当前游戏有极大的不同。
有时，我也把颠覆行业规则的人称为”游戏创变因子”（Game Changer），”您，您也是一枚游戏创变因子！”事实上，本书有一章还用它作为标题。
当然，这里的重点不是我或者您。改变游戏法则的人不会自称游戏创变者，你看哪个创业者傻乎乎地在自己名片上印上”企业家”了？这些游戏创变者也只是些普通的人，通过修补工作和组织结构来影响工作动机和转变员工行为。
游戏创变者总是积极寻找一些新的要素，尝试后投入使用，以此带来重大、积极的变化，比如引进某个竞争性游戏要素，强调进展反馈，增加叙述。
谈到这里，您可能忍不住要翻到第7章和第8章，找出那些有趣的细节。请千万不要这么做，至少现在不要。在确定正确的动机策略之前，我们必须做一些工作，先消除各个动机要素长久以来被浸湮的雾霾，否则会陷入急功近利的动机”须知与诀窍”怪圈，许多管理者和领导都曾经对此趋之若鹜。
好啦，请跟紧我们，一起踏上史诗般的探索之旅，寻找创变因子，把整个世界从拙劣不堪的工作设计中解放出来。
如何使用本书
完全可以把这本书作为日后处理动机问题、行为问题或者企业文化变革的杀手锏。
本书分为以下三个部分。
第Ⅰ部分：动机探秘
在这里，我们要打破关于动机的种种传言，挑战传统管理智慧，确立一个真正行之有效的机制，使我们可以在变革过程中建立和保持工作动机。
第1章：一个蛊惑人心的动机传言
本章帮助您消除成功崇拜，真正开始拥抱可以放大现有工作动机的工作结构。
第2章：变革势在必行
写本《重新设计工作》来谈谈变革？没！我可没这么干！别怕，您可能已经看出来了，我在这本书中并没有过多关注于”变革的紧迫性”，我从实用的角度出发，探讨怎样在组织中落实变革，我们要反对什么。
第3章：可是……并有着巨大的动机鸿沟
骨感的现实与丰满的理想之间，孕育着进步、成长和变革。成功需要实干，持续不停的实干，但许多人都在极力粉饰这个事实。说千道万，关键在于实干。
第Ⅱ部分：搭好台子，上戏！
这部分揭示了进步的力量，什么是游戏？为什么游戏与动机学如此珠联璧合，而又相得益彰，游戏设计是如何以不可思议的力量影响实际行为和变革的？
第4章：从根源进行游戏颠覆和创变
本章揭示了实际工作中可以用来产生动机的简单、有效的方法，这是调整游戏设计的根源要素。
第5章：走进游戏
我们前面讨论过变革，现在认真谈一下游戏。游戏让人痴迷，其秘诀在于可以让人体验到成就感，体验会强化真实感，紧张而兴奋的状态，还有史诗般的伟大意义。我们真的应该好好研究这些东西，因为游戏设计领域的许多要素能够用来推动现实世界中的进步。
如果您是精通古典和当代动机学的学者，希望进一步探究，那么本章将帮助您走入游戏中（您可以做些改动，使它变得更好玩）
第6章：游戏创变模型
这一章要介绍一个游戏创变模型–一个融合了动机学和游戏设计的宝物。
第Ⅲ部分：游戏创变
对动机学和游戏设计的威力有初步了解之后，可以进而探索用于转变员工行为和形成企业文化的动机变革要素了。
第7章：游戏升级
本章帮助您摆脱自我破坏心态，利用游戏设计来自我修正动机。如果您是”独狼”，希望破解自己的动机之谜，肯定会超级喜欢这一章的内容。
第8章：改变游戏
现在，请把目光投向规模更大的团队和组织，打造一套可以影响员工动机、转变员工行为、塑造企业文化的程序与机制。如果您是组织的领导者，而且正在推动内部变革，则可以通过本章得以涅槃重生。
第9章：您！您也是一枚游戏创变因子
从修复自我动机，进而影响整个团队，直到形成新的企业文化–这是一条披荆斩棘的英雄之路。
好了，让我们马上开始。首先，我们得把以前所学的杂七杂八的东西清零，请做好准备……
第1章 一个蛊惑人心的动机传言
太多的组织仍然沉溺于过时的个人潜能和个人绩效假设，这些假设未经科学考察与论证，更像是一些市井传言。
–丹尼尔·平克（Daniel Pink）
在深入探讨动机课题前，让我们先来澄清一些有关动机的误解。尽管这个领域里趣闻多多，鸡汤四溢，但很多我们耳熟能详的故事和一些广为流传的传统智慧，其实是被错误演绎了。您可别误解我的意思，我并不是说您所知道的关于动机的一切见解都是错误的（后面还要论述这个问题），但大多数人其实并没有正确认识到动机是怎样发挥作用的。
扭曲失真的信息
这种情况在科学界经常发生。《PHD漫画》（这书超棒！）的作者豪尔赫·陈（Jorge Cham）①曾写过一部关于《科学新闻圈》（The Science News Cycle）的喜剧作品（顺便说一句，我的许多研究都源于#credibilityftw上刊载的喜剧作品），大致内容如下：
科学家发现，假定C处于条件D下，则A和B有弱相关性。随后，大学公共关系办公室立即宣布”科学家发现了（在某种情况下）A和B之间有潜在关联”；新闻组织注意到这则消息后，则大肆宣称”科学家说，A导致B”；互联网看到这则新闻，瞬间就给变成”A导致B–向来如此！”；电视节目进一步推波助澜？”A……隐藏在我们当中的杀手？？”传来传去，后传到您奶奶耳朵里，她老人家对A的认知就是各种稀奇古怪了。
您可能听说过耶鲁人目标研究项目（Yale Goal Study），这是一个说明科学如何被扭曲的经典案例。
1953年，一组研究人员对即将离校的耶鲁大学毕业生进行采访，询问他们是否写下了期望实现的具体职业目标和人生目标，结果他们发现只有3%的毕业生这么干。
20年后，这些研究人员对上述毕业生进行跟踪，发现那些在20年前写下具体目标的3%毕业生积累的个人财富超过了另外97%毕业生积累的个人财富总和。
这是一个脍炙人口的故事！鸡汤书和培训班经常引用，用它来说明目标设定能产生巨大的力量。想当年我还是一个年轻的动机学和目标设定研究员的时候，我也热衷于向学生讲述这个故事。
不过，人们忽略了一个小小的问题。著名的”爆料”科学家理查德·怀斯曼（Richard Wiseman）②指出：”这是一个众口相传的故事，而实际上，这个所谓的”耶鲁人目标”实验压根儿不曾发生过。”
没有人能够拿出证据证明曾有人进行过上述研究。记者劳伦斯·塔布克在没有核实清楚的情况下于2007年在《快公司》杂志上发表了一篇文章，题为《如果您的目标是成功，就不要理会权威》。动机学说的演说家和大师们对这个故事向来津津乐道，却从未想到要查核其真伪，包括我自己。
How did we become so deluded?
我们怎么这么容易上当？
因为，这个故事跟一切美丽的神话一样，具有一定的合理性。
是的，写下确定目标的确能产生更强大的力量；是的，用明确而不含糊的语言表述这些目标的确更有成效。大量的研究都证实了这一点。但问题是，对什么更有成效？
对生产率更有成效？那倒有可能；关于目标设定的许多研究成果都来自于工厂。这些研究表明，目标设定对于在既定期限内、按照既定步骤、产生可预测结果的任务有良好的作用，还有那些简单的重复性任务。
对创新、发明、变革是否更为有效？那就不见得了；确定具体目标往往导致思路偏狭、创造性受阻，甚至引发投机取巧的行为。我们将在第3章进一步探讨这个问题。
But no one told the bumblebee.
“但没有人告诉大黄蜂！”
我听说有位动机课题演说家试图通过个故事给听众灌鸡汤：”你们知道吗？根据空气动力学原理，大黄蜂是不能飞的，但没有人告诉大黄蜂，你们猜怎么着……；有人也会对你们这么说：’你不能飞，你不能飞。别搭理他们，展开翅膀大胆飞！'”
我真受不了这样的瞎掰，您也千万别受其蛊惑。
科学家给出的解释很简单：不能飞的说法其实只是基于翅膀小幅度振荡没有气流分离的现象，可是它完全忽视了能够造成气流分离的动态失速效应。动态失速效应导致翅膀上方出现大规模涡流，这个涡流瞬间产生的力量数倍于翼展在正常飞行中的提升力。大黄蜂能够飞是因为其翅膀每次向下拍击时都会遇到动态失速。当您想到大黄蜂每秒拍击翅膀近200次时，就会明白大黄蜂为什么能飞了。嗒哒！这就是科学。
积极思维与信念危机
”只要你相信自己。”这说法其实不赖，不过通常都会被曲意夸张，后面再跟着一句”你要有远大的梦想！”
这类浮华、空泛的辞藻，说起来容易做起来难。您可以告诉别人他具有某种潜力，期望能借此激发他的斗志。可是，这其实只能加剧他进一步不满于现实和理想之间的差距。这种不满可能激发正向行动，但如果不能架起从现实通向理想的桥梁，这种不满带给人们的只能是更多的痛苦。
咱们来想象一下。有人告诉小约翰：只要他相信自己，他就能实现一切他希望实现的事情。他真的相信了！他在头脑中勾画出成功的蓝图，并以积极肯定的态度激励自己。每个负面想法都用积极的态度克服。
只是……随着时间的流逝，他所看到的现实与其理想的成就渐行渐远。积极思维一开始就在拉开现实与梦想的差距，而且在整个过程中进一步加剧。等他终恢复理智并想清楚之后，就会放弃对目标的追寻。然后自信心崩溃，雄心瓦解，反而再也不会像以前那样勇敢执着地追求真正有价值的东西了。
您想想是不是这么回事。又大又空的目标、盲目的乐观、没有根基的自信，终只能使人心灰意冷和意志消沉。沮丧是个不好的东西。
不过，也有一个学派认为，沮丧倒是一个能够护卫我们通向自身目标的自然机制。密歇根大学生物进化心理学教授伦道夫·内斯（Randolph Nesse）③认为，沮丧消沉是一种保护我们的调适机制，让我们免于成为盲目乐观的牺牲品。这是一种进化而来的优势，避免我们在力不能及的目标上浪费精力。所以每当我们束手无策难以行进的时候，沮丧就会悄然而至，让我们进入低能量状态。
现代社会鼓励我们追求声望、荣誉和财富。而这些目标一旦超越自身能力，就会变得遥不可及，我们会感到幻灭。内斯认为，正因如此，像美国这样的国家，才会弥漫着沮丧消极。
哲学家阿兰·德波顿也认为，我们对更高”身份”的追求是现代社会无数焦虑和懊丧的根源。他说：”焦虑与当代人的野心随行。”许多人都避免设定宏大严谨的目标，因为他们深知，如果实现不了，他们在工作或家庭中的个人形象就会坍塌。
我们很注重别人对自己的看法，因为我们天生就不太清楚自身的价值，这让我们很苦恼，所以我们更倾向于听取别人对自己的评价，然后再判断自己有几斤几两。周围人对我们的评价决定着我们对自我身份的认定。
避免他人评价简单的办法是不将自己置于被评价的境地：不定目标，不上台面。
当然了，这无助于进步。
那么，怎样才能开启并保持动力，推动我们追求远大的目标，实现宏伟的梦想而不是走着走着就落入陷阱？
战略性乐观
我们都知道，盲目乐观，遇事盲从，都是很危险的；当然，悲观主义，不假思索地对任何观点都摇头否认，也好不到哪儿去。
我们需要的是谨慎的乐观。这种态度更注重战略性。不假思索的乐观主义者或悲观主义者分别以既有的积极态度或消极态度看待所有事物，而谨慎的乐观主义者在掌握确凿证据之前，不会轻易对任何事下结论，而是在这个过程中，一直表现出乐观的样子。
您可能会问：”如果不能事先断定对错，我们的信念从何而来？”
我会说：”证据！”您一边工作，一边看成效，在这个过程中形成乐观态度，树立信念。
但是，如果我们一开始就没有任何证据……嗯，这就会进入一个麻烦的困境。信念和证据，鸡和蛋，到底哪一个先有？
我们得先暂停质疑
暂停质疑（Suspedend Disbelief）是哲学家兼诗人萨缪尔·柯立兹（Samuel Coleridge）④于1817 年创造的术语。我们都有过类似的体验，比如我们在阅读一本好书或沉迷于一部电影时，里面各种惊悚的情节超级逼真，画面与声音交错，尽管您头脑中的理性部分一直知道，这其实都是编的，但是它依然可以激起您的感情和生理上的反应。
正因如此，我们可以运用一些有用的假设。在科学上，没有什么事情是真实的或不真实的，只有有待证实的假设。那么，从根本上来说，需要暂停的不仅仅是质疑，还有信念。
我的好友、《管理新规》（New Rules of Management）的作者彼得·库克（Peter Cook）对这个问题很有见地。他原先是一名物理学家，后来成为全球商界思想领袖，这使他能够从实用的角度洞察这一理论：
问题是，我们曾经用来解释天地万物的每个理论几乎都是错误的，尽管它们也曾发挥过某种作用。过去，我们曾认为地球是扁平的……后来发现是圆的。过去曾认为地球是太阳系的中心……后来发现不是。牛顿描述了物体的运动方式……后来，爱因斯坦阐明了牛顿的观点是错误的。近，一些颇为聪明的人士证明爱因斯坦也是错误的，并指出其错在哪里。随着历史的发展，现有的一切理论都会被将来某个时间出现的新理论取而代之，新理论能够更好地描述这个宇宙。我认为我们的信念与此相似。没有任何信念是完全正确的。这些获得过诺贝尔奖的物理学家都是名垂千史的聪明人士，既然他们都能在我们现有的客观的学科上犯错误，那如果我坚持认为我对某件事的信念就是真的，难免太过自负和荒唐。当然，如果某件事完全是个人私事，又另当别论。
彼特认为，在这里，我们应该提出一个更恰当的问题：”我的信念是不是有用？”
我非常赞同这个观点。在尚未证实自己有能力实现愿望之前，不妨先让自己有一个积极的信念，暂时相信自身有能力实现个人愿望。但您一定要知道这只是您暂时的一个假想而已，可千万别因为觉得自己会飞就真的傻乎乎地跳崖。
如果您想切实取得进展，就得不断积累证据，逐步证实这个想法，否则它根本站不住脚。
您肯定会不断遇到某些盲目乐观的人，还有一堆悲观主义者。人们总是先入为主地判断哪些事情是可能的，哪些事情是不可能的。要真正发现哪些事情是可能的，哪些事情是不可能的，只能靠实验和尝试，以此检验自己的想法是否符合事实。
不要依靠盲目的希望或者刻意的自我膨胀，也不要坐等他人为您收集事实依据。要想一直保持动力，在颠覆性的工作中取得进展，就要在战略上保持乐观，暂停质疑，不断进行实验，亲自尝试。
这是可以取得进步的途径。
克服成功崇拜症
”我们要对自己的什么进行升级？大家注意啦，各位其实都知道。这就跟电脑一样。再来一次，我们需要什么？”听众中一片咕哝声。”我听不到！你们需要什么？”
听众齐声回应：”升级！”
讲台上，一位干练的老派励志演讲大师扯着脖子嚷：”对！但不仅仅是升级。我们还需要合适的……”
听众齐声应答：”系统！”
演讲大师：”说得对！你们要更新自己的核心价值观、核心信念和操作系统，未来就会越来越好。”
这是我在一个主题为”提升自己，走向成功”（或许有些出入，反正是这个意思吧）的活动现场。我设法蹭到一张免费入场券（正式标价可是997美元哪），参加了这个为期两天的活动。上午10时左右，我被这位成功学推销员采用的方法震惊了。他用了很多隐秘的催眠方法，包括用”破句”诱导听众齐声回应。
这些破句（指有意留下空缺，让您补充某些词语的不完整句子）是为实现某种具体目标精心设计的。演讲大师用这些”破句”中的缺失部分填塞您的头脑，娴熟地用您潜意识的探索心理操纵您的意识和思路。
此外，演讲大师还用语言中内嵌的指令（或者叫”植入式建议”）向您的意识传递某个信息，同时也向您的潜意识传递一个信息，诱导普通听众将演讲大师希望他们做出的回应误认为是自己的真实想法。演讲大师采用的手段很多，这些只是其中的一部分。
这种催眠手段专业人士使起来真是所向披靡，即使那些封闭的死脑筋也会被演讲大师玩弄于股掌之间。
那么，这到底是想干嘛呢？哈，见证奇迹的时刻到了……
约40分钟后，这位成功学推销员开始不厌其烦地推销其”成功运作”教材，主要是些DVD系列和一些书籍，据称能帮助您在头脑中建立内在信念操作系统进而取得成功。注意！今天带来的教材不多。天哪！这意味着在场听众肯定有人拿不到啊。如果不赶快行动，就会有人错失这个良机哇！因为只有今天购买，您才能得到这份特别的限量版产品（997美元的特惠价格，还包括一个额外的网络课程），……
以前我就发现过，如果有1000名左右的观众，其中至少会安插有六七个”托儿”。一到这节骨眼，他们就会迅速离席，带头冲到后面”抢购”。
必须要蜂拥而上呀，一定要严防踩踏呀。
一切都经过精心策划：就这么几个小动作–一句接一句地煽情，几个扑上去抢购的身影，货源很稀缺，本次销售的特殊优惠–齐活了！我还没回过神来，人们早已经急不可耐地从我身边挤过去，他们眼睛瞪得溜圆，满脸的狂热，一头扑向那些唯恐再也买不到的教材。
那个上午，这家伙可能卖出了价值约50万美元的教材。
Part of me loves that.
我一半是叹服。
真不愧是大师！不用强迫，短短几个小时内就影响了那么多人的动机，让他们围着自己的指挥棒溜溜转。太机智了！假如我当时戴着帽子，肯定会向他脱帽致意。
Part of me loathes that.
一半是恶心。
真是一个操控高手！这些教材根本不值每套997美元，这都不过是设计好的推销模式的一部分，我敢肯定那个所谓的”独家”网络课程只是一个销售工具，诱导您加入所谓的”亿万富翁培训营”和”核心圈”（这是邪教首领采用的基本手段之一）。
But everything is manipulation.
一切都是操纵术。
很快您会发现，从某种程度上来说，所有的事情都是一种动机操控。每一件事情都会影响我们的行为，不过大多数事情都是草草设计的（甚或近乎没有设计）。那么，当人家把操控手段使得特别高明的时候，我们怎么判断什么是好，什么是坏啊？关键点在于意图，我们能够做到的就只有保持意念纯正。
Success should never be the focus.
绝不应该一心只求成功。
但是，先不提意图，我至今仍对”成功”这个词和追逐成功造成的盲目思维不能释然，我劝您也多想想这事，尤其是如果您正在领导一个团队。为什么这么说呢？
* 成功是一个渐进的过程。就像”专精”一样，成功是一种永远不可能真正实现的境界，它总是在您能够达成的范围之外。
* 紧盯成功会使你一叶障目，看不到全局。紧盯成功，只关注某个特定愿景或目标的实现，会使您对前进道路上的机会和内在乐趣熟视无睹。
* 紧盯成功会让您低估失败的价值。紧盯成功会滋生一种对失败缺乏容忍的文化，然而，一切探索、创新和改进都离不开从挫败中不断吸取经验教训。
* 紧盯成功会让人自卑。在歌颂成功者的过程中，如果尺度把握得当，可以激发大家追求理想的灵感；如果做法不当，就会引发一些乱象，成功者变得如此光辉而伟大，我们根本搞不清楚他们如何取得的成功。我们看不到他们走向成功的历程和为此付出的努力，只看到后结果。
* 紧盯成功不会使您感到幸福。肖恩·埃科尔（Shawn
Achor）是哈佛大学的一名研究人员，也是《快乐竞争力》（The Happiness Advantage）一书的作者。他认为，成功不会提升我们的幸福感，但幸福确实能增加成功的概率。
后一点是关键。您瞧，我们都搞反了–我们应该在过程中寻找幸福，而不是在成功中寻找幸福。是幸福带给我们动力，不是成功。
关于秘密的秘密（和秘密的其他秘密）
就像性一样，秘密也是一个很好的卖点。只要将”秘密”一词和某个数字添加到某文章、博客和书籍的标题上，读者和点击率就会嗖嗖嗖往上升，这可是经过科学统计证实的。
来，我给您看看这个：
Discover the 5 little-known Secrets most
motivational
experts don’t want you to know.
揭秘大多数动机课题专家不想让您知道的5个鲜为人知的秘密！
充满诱惑力吧？也许我们也可以不这么卖关子，干脆直截了当地说：
Everything you know About Motivation is
WRONG.
关于动机，您所知道的一切都是错的。
实际上，丹尼尔·平克在其煌煌大作《驱动力》中就采用了这种手法。我们后续会更多地谈到此书（顺便说一句，这本书棒极了）。
多年来，成功学推销商和管理顾问一直在兜售这些秘密。即便是此时此刻的我，不也正在打这张牌吗？为什么？因为它确实有效。
这里还有一个鲜为人知的秘密，猛一听上去可能会觉得不对，即便是对于像您这样手捧此书的智者来说，可能也不会一下子就接受。科技记者兼《连线》杂志撰稿人克莱夫·汤普森（Clive Thompson）认为，乐意颠覆基本信念是一个人心智健康的标志。其奥秘在于科学探索的核心：挑战现有的知识结构将会发现值得完善的漏洞和缺陷。汤普森说：”科学家们深知，今天的知识很有可能在将来某一天被证明是错误的。好的科学家期待这种可能，甚至为此兴奋不已。”
我希望您也为此兴奋不已。不过本书中的概念没有那么高大上，都很实用，而且非常基础。
其实，并没有什么秘密，只不过在动机策略和设计方面仍有许多东西尚不为人知。关于动机课题，有形形色色的说法和真假莫辨的宣传，消除这些杂音，我们可以发现激发人们在变革中前行并做出一番事业的实质性因素。
要发现这种实质性因素，我们必须挑战自身的传统思维，向”正是因为……”这样的思维模式宣战。
向”正是因为……”这种思维模式宣战
释放更强动力的秘密是这样的：要想激发人们的潜在动力去完成一项重要的事情，先要把这件重要的事情简化一下。
我们将在第3章探讨动机鸿沟这一概念，即，您想达成的目标和您现在状态之间的差异。大多数情形下，这个鸿沟里充满了各种阻滞。
阻滞源于繁杂的文书事务、冗长的批准程序、漫长的等待时间、毫无意义的繁文缛节、忘记口令、开会扯皮、官话套话、蠢蠢欲动的个人主义、日渐增加的大量信息，这些让我们疲于应对。《激发新观点》（Making Ideas Happen）一书的作者斯科特·贝尔斯基（Scott Belsky）认为，这种阻滞正在”用无数细小的伤口凌迟”我们。
贝尔斯基进一步观察到：”很多时候，人们做事仅仅是因为”这事向来就是这么做的’，而那些了不起的创新型领导者却会逆向思维。”有人会适时地介入，很诚恳地要求大家深究个中缘由，这对于增强个人效能和内在动力具有重大作用。
It’s like a spring clean.
就像春节大扫除。
您是否有过这样的体验：刚刚结束一个长长的旅行，回来一看家里已经乱得不成样子？”这里怎么会这么乱！” 我们通常注意不到灰尘是从什么时候开始堆积的，房间是从什么时候逐渐杂乱起来的，直到有一天我们用全新的视角去观察。
那么，您上一次用新的视角审视自己的行为方式是什么时间啊？
现在的问题是，大多数人每天都只顾埋头于工作。只有在很偶然的情况下才有机会从新的视角审视自己做事的方式，比如公司来了一位新的高管，或者您有机会参加一个大型会议，或者参与一次休闲式磋商会什么的；而在大多数时间里，您总是忙于具体工作，完全看不到身边的各种机遇。
您可以尝试找别人咨询一下，一定要找一位对您所在企业和行业一无所知的人。为什么？因为他会给您带来全新的视角。
如果您向一位在行业里工作了20年的专家咨询，他可能因长期身在此山中，反而识不得庐山真面目了。您需要有人向您提一些看似平常、实际上却发人深省的问题，例如，”为什么每个人都在一个小隔间里工作？””为什么您在会议上提出的行动步骤都没人记录下来？为什么这些行动步骤要用这么久时间？””为什么这两个人不能合作起来分享资源？”等等。
如果您的答案是”我不知道我们为什么那样做……反正就那样做了”，那您赶紧给自己分派一项新任务吧：找出原因，揭示底层真相。
如果您发现做某件事没有意义，纯粹是浪费时间，那就要改变规则，立即停止做这件事；如果您发现某件事确实有意义（例如，有目的地延长会议时间，或者办公桌采用某种特定布局），您也许可以调整规则予以改进。
就像那些老套的”侦探找人”画报一样，有时候，答案就在我们眼前。我们仅仅需要稍微改变一下视角，挑战自己的思维，揭示潜藏的真相，克制盲目行动的冲动。
快速救场的权宜之计
如果什么事出了问题，您自然希望解决，越快越好。但是，如果您想用这种救火的方式解决动机问题，不管我们的出发点有多好，效果都可能不尽如人意。
想象这样一个场景: 您是某公司的部门负责人，目前正经历着巨大的变革：您的公司从事企业软件在线销售业务，现正从部署性销售服务（由资深的业务发展专家制订针对大客户的销售方案）转向”软件即服务”模式（客户免费下载和试用软件，不需要销售人员），业务活动也从销售转向支持性服务。在这种情况下，您领导的团队人心浮动，有许多人感到不满，因为这意味着他们要做许多额外工作，还要面临许多变化、不适应性、不确定性。人们往往倾向于抵制这些新变化，即使新战略是在人们认真辩论的基础上制订的，骨干员工仍是众口不一。
在这种情况下，我们总是急于寻找能够快速救场的权宜之计。为什么？
* 克服焦躁。变革很难，有时候就算是瞎忙活，也比什么都不干强。这使我们觉得自己能够控制局面，至少有所作为，这有助于缓解焦躁心情。
* 维护稳定。变革往往造成某种混乱，人们在太多的变化面前无所适从。借助老套定式思维的权宜之计先凑合上，会使人们觉得”船”摇晃得并不太厉害，局势大体平稳；毕竟，变革期间啥事都耽误不起啊。
* 此外，您太忙了。确定一个高明的激励方案需要一定的时间，而且往往也做不到一次到位，得花时间吧。但您偏偏就没有时间。既然无论怎样都做不对，那干嘛给自己找不痛快？干嘛不继续用那些”以前用过”的方法？反正大家都这么干。
好了，就此打住！我们要改变玩法了，这事儿超级有意思！
这本书想要向您介绍一种新的方式。尽管我们都希望能够自始至终讲究战略，考虑周全，但是我们也知道，在某些情况下需要速战速决。
所以我希望您阅读本书，了解我多年的研究和探索成果，发现真相，看到那些能够撬动游戏规则的要素以正确的方式全面提升。
谨防新奇观点综合症
您知道新奇特综合症（指接连不断地购买或获取新奇特成瘾的现象）吧？新奇观点综合症与它相似，指人们过分关注那些新奇的点子，反而忽略观点的现象。
这种现象常常发生于大大小小的会议上：我们对身边出现的问题漠不关心，对于如何推动现有工作心不在焉，却一味热衷于关注新奇的观点，但请记住……
新奇观点有可能妨碍观点
想象一下：假定您有一个真正高明的主意，正在自己的企业中付诸实施。突然，从互联网、某个大会、某本新书或某次会谈中传来一个新奇的点子。您猜怎么着？您一下子就接受了这个与自己初的想法截然不同的新奇观点，这个点子魅力十足，充满诱惑，令您沉迷其中难以自拔。
您开始对这个新奇观点跃跃欲试，初的想法被打入冷宫。就这样，花哨的新点子走马灯一样在您眼前粉墨登场，让您鬼使神差地不断移情别恋，却不能对任何一个观点从一而终。初的兴奋消失后，很快就会将其弃之如敝屣。
这就像一个令人深陷其中的迷魂阵。爱迪生曾经说过：”天才是1%的灵感加上99%的汗水。”追逐新点子让我们远离了那99%的汗水（我们的艰苦努力），但恰恰是这些汗水将这种观点转变为现实。
幸亏我们还有解药。以下是我梳理的一些简便易行的建议，指导我们与种种观点保持健康关系。
1. 首先明确自己真正的目标。根据自己的标准确定”适合”
自己关注的想法。您对新想法有什么喜好？
2. 将想法分解为行动步骤。想法通常只是一个光鲜的术语，
后面拖着一兜子的重活儿呢。先试着把新的想法分解成
实际的项目计划，然后回家再好好考虑一下。等第二天
早晨您再去看看它是否还足够诱惑。
3. 要实际去做。熟悉新想法快的方式是将其付诸于实践。
适者生存的道理在这里同样适用：有缺陷的观点将转化
为教训，好的观点将转化为实际的成果。
4. 贡献行动而不是分享想法。光谈想法过嘴瘾一点用处都
没有。承担责任，真正将其付诸行动，让想法成为现实。
5. 谨慎对待灵感。自问一下：这个想法真的对我有用吗？
还是我想用来逃避那99%的汗水？严格分清各个想法的
优先级。
动机策略与设计
在动机这一课题上您经常听到的应该是所谓的”技策”。”小招术”只能促成短期变化，只有动机策略和设计才能促成根本性的变化。
技策有点像食材
我们以做蛋糕为例说明这个问题：每一个食材都有其独特的作用，只有调配得当时，才能做出上好的蛋糕；如果比例失调或烘焙次序不当，出来的就有可能是坨别样的东西。
策略制定亦如此，要知道如何选对食材，并以恰当的顺序进行混合。
在某种情况下有效的东西在另一种情况下未必有效。我要就此详细谈一下。
2009年，广受欢迎的微博网站Tumblr开辟了一个”活跃度显示板”，用来显示博友的人气指数。该微博网站希望通过这个重大变化加强博友与平台的互动，因为博友的活跃度越高，意味着平台越受欢迎。天才的游戏化专家塞巴斯蒂安·迪特丁⑤（Sebastian Deterding）发现”互动确实是加强了，但这种互动与我们本来的意图完全背道而驰。”
”因为提高人气简单的方式是尽可能多上传信息，然而该社区原本的特色是对网页上的各色奇闻轶事进行细致的综合处理。信息上传过多，社区本来的特色反而被淹没，博友反应强烈，极力反对。”不到一年的时间，该网站就彻底关闭了这个显示板。
这是否意味着基于得分的人气跟踪不好？当然不是。这完全视情况而定。拍卖网站eBay 采用人气指数为卖方的交货及时性、货物描述准确性和包装等因素评级。这种评级方式之所以对拍卖网站eBay有效，是因为评级要素与买卖双方的关注点相一致。
引进任何一个新的评级要素，都有可能产生意外后果，这是一种内在的风险。评级要素的量化性和具体性越强
，产生意外后果的可能性就越大。
意外后果定律
墨菲定律告诉我们，会出错的事总会出错，例如奶油吐司落地的时候总是正面朝下。与墨菲定律类似，意外后果定律描述的是某个行动总会导致一些预料之外的后果（如果能预见到，当初可能就不会这么做）。这些意外后果主要有以下三种。
* 预料之外的积极后果 又称意外收获或意外之财。例如，阿司匹林本来是用来缓解疼痛的药物，后来又发现它具有抗凝血作用，因而也被用作预防心脏病和血栓性中风的处方药。
* 不期而至的消极后果 项目的总体目标虽然实现了，但产生了未曾预见到的副作用。蔗蟾蜍在刚刚引进到澳大利亚时确实为消除甘蔗甲虫发挥了重大作用，但令人始料未及的是，在澳大利亚东北部地区，蔗蟾蜍俨然成为生态系统的主宰，就像一群脏了吧唧的丑八怪小地痞。
* 与本来意图背道而驰或截然相反的后果 总体目标未能实现，不仅没有解决原来的问题，反而使其变得更加复杂或严重，这就是当今众所周知的”史翠珊效应”。史翠珊是美国娱乐明星，她试图阻止在马里布海滩的豪宅照片曝光，结果却适得其反，引发了人们更多的关注和曝光。
我们可用同样的逻辑分析动机课题。我习惯于将其视为”阴影”：您所采取的每个影响他人动机的行动，都会有阴影效应，我们应该意识到这一点。
例如，您设定奖金激励员工，这当然有助于提高他们的关注度和动力（实现了初的目的），但有可能削弱员工的创造性和相互合作。为业绩好的人设定年终奖励，肯定有助于提高员工的业绩（很可能仅对部分员工有效），但有可能导致员工相互疏离，相互憎恶，出现各种复杂的人事纠纷。
这类事情基本上是不可避免的，但我们可通过恰当的动机策略和设计加以妥善管理。良好的策略和设计来自于……
不断迭代
假如我们将一群高管空运到一个异域小岛，把他们关在那里搞”完美”的战略，这本身不会推动任何改变的发生。同样，仅仅读某本书，或参加一次培训课，或者参加一个专业大会，也不会有什么效果。
您需要将自己的洞见转化为行动，确定自己的行动计划，并不断加以迭代和改进。好设计80%出于迭代。
“砖家”的窘境，本书的辛酸
管道工家的水龙头老漏水，机修工家的汽车出故障，情商专家找心理医生管理自己的愤怒。跟他们一样，作为动机设计专家的我在写这本书之前，也是经历了数不尽的苦辣辛酸。
在我推出这本书的过程中，每个基本上能想到的自我破坏的方法我都亲身经历过了。在本书第7章中我会提出自己的一些看法。
无知是福
这听上去挺没正经的吧？可在一定程度上它就是这么回事。还别不承认，您很快就能亲身感受到了。
说到动机设计，无知真的是一种福分。您接着往下读，保证您从此对动机或行为的看法就完全不一样了；您再也不会被口吐莲花的演说家鼓动得热情高涨了；您再也不会为发现新的动机”奥秘”手舞足蹈了；您再也不会动不动就将问题简单地归结为理念或态度问题，让自己完全束手无策了。
相反，每个动机、每个行为或每个文化挑战都会成为一道道有待解开的谜题。这些谜题让您大伤脑筋，有时候，其谜底就潜藏在常见的现象中。
但是，如果您翻过飞机上的杂志，倒是能从中知道一个真相：大家都热衷于猜谜。数独和纵横字谜游戏真是引人入胜，让人全情投入啊。动机谜题跟这不是一个道理吗？
您自己有答案–摸一摸那只橡皮鸭
下一次思维卡壳的时候，不妨试试这一招，非常管用。您可能正在思考如何推进自己的项目，或如何激发团队的动力，或如何处理您在工作中观察到的某种不当行为。
无论在哪种情况下，”橡皮鸭倾诉法”都能成为您解决问题的绝招。这种方法实际上很管用，也不像听上去那么傻呆！我们甚至可以称之为一种游戏，因为这里面有两个角色，一个积极主动（您），另一个不怎么主动。
这种方法源自一位程序员。他在自己的显示屏附近放了一只橡皮鸭。每当他遇到一个非常复杂的编程问题时，就向这只橡皮鸭解释。在这种漫长的、无人打断的陈述中，他往往会不经意地产生（或激发）某种想法，从而打开解决问题的思路。
当您处理某个相当复杂、难以向局外人解释的问题时，这种方法非常管用。好多事大家都心知肚明，对吧？您花费好长时间跟一个局外人解释，千辛万苦地让他明白了您面临的问题，然后他满怀好意给您点儿建议，很傻很天真的那种，早被您扔过八百遍了。然后您身心憔悴，无计可施，比说之前更郁闷。
向橡皮鸭倾诉可以解决这类问题，但是得讲究点步骤。
首先，找到一位性格内向的朋友或同事充当橡皮鸭，一定要是能够安静倾听的。别看说起来轻巧，找起来真不见得那么容易。然后，找一个步行20~40分钟可以到达的咖啡馆或其他场所（好能提供点心什么的）。先跟您的同事或朋友大致讲一下：”我遇到一个难题，不知道该怎么办。我想借您聊一聊。我在不远处一家时尚咖啡馆为您点了糕点和咖啡。但是在去的路上我想把这个难题与您，嗯，向您嘚吧嘚吧。您完全不用说话，就点点头听着就行，偶尔也可以”哼””啊””哈”地附和一下。去的路上我就能把这个问题捋清了，回来的路上咱俩尽可以聊聊生活和友情什么的。”
试一试吧。背景转换可以帮助您脑子里本来就有的解决方案浮现出来，您会为此大吃一惊。如果您找的这位朋友是助人为乐型的，您甚至可以在回来的路上跟他说说您准备如何落实这个方案落地，也就是说，您要采取的具体步骤是什么。
您可别就真的一直絮叨自己的事，偶尔也要对人家的生活表现出兴趣，您还得维持相互间的友谊不是。这是明摆着的事呀。
可别太严肃
”严肃”是一种规避风险以保护自己的方式。表现淡定很容易，这是众多面具之一而已，你尽可以站在安全边线以外对着场上的一堆新主意指指点点。
但是，如果您在场内，也就是说，您想成为游戏规则创变者的话，那就无处可藏了。您的表现大家都能看得见，您要对自己的行为负责。众目睽睽，犯一点错误大家都会注意到。这太吓人了，可是只要您想推进自己的事业，您就必须得上场。
要不断进步，您得爱玩才好。爱因斯坦曾经说过，玩是从事研究的境界，是一种纯粹的试验和学习。那些意义重大的变革都有好奇心相伴。
小结
我们在本章中破解了关于个人动机和工作动机的种种传言。一些经典的陈词滥调被澄清，您可以透过面纱看到隐藏在其下的真相。您现在可以去发现那些颠覆游戏规则的要素，真正影响他人的动机，转变行为模式，打造新文化了。以科学的方式。
我们探讨了科学如何被曲解成各类鸡血、鸡汤，揭示了积极思维和自信所隐藏的危险。我们介绍了一种暂悬信念轻装前进的方法，提出了抛弃以”成功”为关注点的心态。我们还向您介绍了几种关于动机和行为问题的另类思维方法，不过这只是个开始，好戏还在后面。
①
编注：华裔巴拿人，漫画家和机器人科学家，毕业于乔治亚理工学士学位和斯坦福大学机械工程学博士学位。2005年，他开始在80所大学发表题为”拖延症的力量”这一演讲，谈论了他创作漫画的经验和他所洞察到的研究生焦虑症的来源。他认为由拖延症带来的内疚和迷惑往往是件好事。
②
编注：英国赫特福德大学教授。伦敦大学心理学学士，爱丁堡大学心理学博士，剑桥三一学院Perrott-Warrick奖学金获得者。享有盛誉的”英国大众传播心理学教授”，”怪咖心理学”创始人。代表作有《正能量》《幸运配方》《发现大猩猩》《59秒》等。
③
编注：代表作有《我们为什么会生病》。
④
编注：英国文学家，湖畔诗人之一，富有理想，曾有乌托邦计划，因贫穷不能实现，于是云游四方。他的诗集有很深刻的哲理。
⑤
编注：德国汉堡大学的博士，研究游戏中所应用的动机心理学。他有一个主张是”兴趣是改变行为容易的方式”。
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