描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300240299
《华为你学不会》出版后，持续热销，得到读者朋友们的一致好评，并在国家新闻出版广电总局全民阅读评选活动中荣获2016年度“大众喜爱的50种图书”。为了方便大家进一步更深入、更系统地学习华为，我们组织《华为你学不会》的研究队伍，同时也补充了很多新的研究力量，分别针对华为的人力资源管理、绩效管理、干部管理、组织运营、业务管理进行了研究，对应的研究成果就是《华为人力资源管理方法论》、《华为绩效管理方法论》、《华为干部管理方法论》、《华为组织运营方法论》和《华为业务管理方法论》这几本著作。
那么，学习华为，为什么一定要看“华为你学不会”这套系列书呢？
1. 这是首套系统、深入、负责任地学习华为的系列书，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的逻辑和规律，并可以借鉴到企业的实践中。
2.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造，对企业学习华为必会有所帮助。其中，包括《华为基本法》起草小组组长彭剑锋，中国人民大学、华中科技大学的教授，以及用友、顺丰、国美等企业的高管等。
3.该系列书得到华为高层认可，评价此书“客观反映了华为的管理精髓”。
本书读者对象：客户经理、产品经理、服务经理
任正非曾说：“从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”组织运营事关千军万马如何组织的重大问题，它融合了各个管理要素，是组织运行的内在逻辑。
华为经过不懈的尝试、探索和总结，逐渐形成一套组织运营方法论，其有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。比如，如何从一线作战倒推组织运营体系建设？如何发挥企业文化的巨大牵引作用？如何通过建立组织理性来提高人的理性？如何从不确定性管理走向确定性管理？等等。
本书从战略与价值、业务型驱动、以文化为引、制度与治理、能力与效率、成长与变革六个方面，对华为的组织运营进行了系统的梳理、总结和提炼，得到一整套方法论，同时结合大量的真实案例，非常便于广大企业学习和借鉴。
丛书序
前言
第1章 战略与价值
1.1坚守商业本质
1.1.1保持理性与务实
1.1.2活下去才是硬道理
1.1.3做好产品、服务和管理
1.2战略视野与格局
1.2.1共建行业繁荣
1.2.2华为的长项就是傻
1.2.3抛开杂念做管道
1.2.4在主航道保持专注
1.3发展方向与节奏
1.3.1方向对了不怕路远
1.3.2敢于进入无人区
1.3.3唯惶恐者生存
1.3.4用乌龟精神追上龙飞船
1.4以价值为驱动
1.4.1以客户为中心
1.4.2持续地创造价值
1.4.3坚持分享与共赢
第2章 业务型驱动
2.1坚持客户导向
2.1.1以客户需求为驱动
2.1.2让创造力与市场融合
2.1.3深淘滩、低作堰，共同发展
2.2从弱侧进攻
2.2.1农村包围城市
2.2.2打造贴身服务体系
2.2.3发动人才战争
2.2.4不上市，不贪恋资本
2.3坚持压强原则
2.3.1聚焦于一个业务点
2.3.2集中优势兵力打歼灭战
2.3.3快速行动，以质取胜
2.4以机会驱动发展
2.4.1抢占战略制高点
2.4.2加大战略投入
2.4.3扩张与控制的平衡
第3章 以文化为引
3.1向军队学文化
3.1.1向军旅文化要战斗力
3.1.2给企业文化注入军魂
3.1.3打造一支战斗型铁军
3.2树立核心价值观
3.2.1华为的核心价值观
3.2.2华为价值观的机制保障
3.2.3华为价值理念的优化
3.3锻打中坚管理层
3.3.1干部群的价值观落地
3.3.2自审自查与自我批判
3.3.3以荣誉感激发价值认同
3.4用分享制全面引导
3.4.1利出一孔
3.4.2向奋斗者倾斜
3.4.3发挥文化生产力
第4章 制度与治理
4.1激励与约束
4.1.1以制度保障发展
4.1.2制度不只是为了束缚
4.1.3在约束中激励
4.2制度化、规范化
4.2.1在制度化基础上规范化
4.2.2流程固化和人员云化
4.2.3以“法”治取代人治
4.3体系化的管理平台
4.3.1平台管理缔造企业成功
4.3.2以后方平台服务一线
4.3.3资源协调保证成果输出
4.4过程督导与控制
4.4.1健全考核与评价机制
4.4.2完善内部环境控制
4.4.3强化成员的自我管理
4.5治中求乱，破除僵腐
4.5.1破坏性建设
4.5.2坚持灰度与平衡
4.5.3以体制创新保障技术创新
第5章 能力与效率
5.1提升组织效能
5.1.1重视人均效率
5.1.2提升组织作战能力
5.1.3保证企业整体效益
5.2落实组织职责
5.2.1关注组织的成长
5.2.2明确个体与组织职责
5.2.3指向价值贡献
5.3权力下沉一线
5.3.1先分权，再授权
5.3.2让一线指挥后方
5.3.3鼓励少将连长
5.3.4剪断不受力的绳子
5.4系统性战略实施
5.4.1以铁三角为作战单元
5.4.2对准目标，全面打通
5.4.3组建战略预备队
5.5强化流程协同能力
5.5.1以客户为中心的效率提升
5.5.2让个人能力作用于组织能力
5.5.3关注内在效率与单元产出
第6章 成长与变革
6.1正确有力的领导
6.1.1变革的意志和决心
6.1.2坚定变革方向和内容
6.1.3引领组织持续成长
6.2掌控变革节奏
6.2.1先形式，后实质
6.2.2向专业的人学习
6.2.3在继承中持续改善
6.3融合方法与制度
6.3.1变革程序规范化
6.3.2变革手段方法化
6.3.3能力变现与考核相结合
6.4保持开放的心态
6.4.1破旧立新，放眼全球
6.4.2向竞争对手学习
6.4.3打造开放性的生态系统
6.5在实践中持续成长
6.5.1在变革中勇敢试错
6.5.2建设学习型组织
6.5.3基于实践，持续变革
参考文献
前 言
独立地看待企业中的业务管理、人力资源管理、干部管理、研发管理以及各种资源等，它们显然都很重要，但如何将各个管理要素融合在一起，进而转化为企业的强大竞争力时，还需要进一步了解企业的组织运营。这也是我们在“华为管理方法论丛书”中增加这一课题的重要原因。
组织运营作为企业生存盈利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。不管是在创业阶段也好，还是在二次创业的转型升级过程中也好，所有的企业都将面临这样的问题，即如何通过建立组织的理性来提高人的理性？如何从不确定性管理到确定性管理？这是对企业经营治理文化的要求，也是对企业组织运营水平的拷问。如果没有建立起良好的组织运营体系，再出色的团队也会分崩离析，再卓越的技术也会失败，再多的资金也会被消耗完。对此，任正非在华为内部讲话中强调：“我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。”
今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想进一步求生存、谋发展，必须大力培育企业的核心竞争能力，为企业创造出可持续性的竞争优势。而企业的竞争优势就综合体现在客户、质量、时间、成本和服务等关键要素的指标体系上，而这也是企业组织运营水平的直接体现。为此，我们以华为为样本，通过对华为组织运营方法的解读，为广大企业经营者、管理者在进行组织改善时提供思路指引。华为的组织运营方法是一套适用于17万人的本土经营智慧，它的有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。任正非在谈到华为的组织管理体系时，也曾自豪地说道：“我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。”
华为的成长和成功为众多中国企业交了学费，也为大家攒了经验，我们应该积极地去理解它、去学习它。早期，华为为了提升企业的组织运营水平，进行了大量的试错，走了不少弯路。正如任正非在EMT会上所说，早年华为为了缩短流程、提高效率，提出的改善思路只是单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程。这些看似正确的措施却遭遇了部分EMT成员的反对，因为在实际的改善工作中，这些机关干部和员工压到一线后，他们往往仍以总部自居，反而干预了正常的基层工作，增加了一线的负担，却帮不上什么忙。华为的组织流程变革终以业务为驱动，倒着来，从一线往回梳理，强化平台和服务部门只是为了满足前线作战需要而设置，并且尽量减少平台部门和精简人员，减轻协调量，华为的组织运营水平由此获得了质的改观。
当下，华为在组织运营建设过程中走的弯路在许多企业中仍然频繁发生，许多企业的内部管理仍然混乱，组织运营水平仍然低下。如何像华为一样持续地进行管理变革，如何建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，并且让企业摆脱对个人的依赖，使企业经营从输入到输出尽可能地减少层级，直接地端到端，简洁有效地连通和控制，使成本、效率……这对许多企业经营者和管理者而言仍然是非常重要，也是被缺失的一课。
这本书是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍，也是华为标杆管理研究的一个重要组成部分。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。我们试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。谢谢各位参与者，谢谢各位读者朋友！
作者
2016年12月于北京
在我看来，华为的组织运营并不神秘，相反却是大道至简。坚守商业本质和管理常识，始终服务于企业的战略目标，紧紧围绕价值创造做好产品和服务，保持自己的节奏，长期地专注与坚持，*终成就了华为的成功。知易行难，道理不难懂，关键是华为做到了。
——丁志民，三鼎控股集团董事长
华为在组织运营过程中走过不少弯路，交了不少学费，进行了大量的探索，积攒下了很多宝贵的经验和教训。这不仅是华为的宝贵财富，也是中国企业的共同财富。但是，华为走过的弯路，许多企业仍在继续。这些企业应该静下心来认真学习和理解华为的组织运营，从中汲取营养，用于自己企业的实践。
——沈梅芬，襄阳市委党校副校长，副教授
建设组织运营体系，应该从何处着手？许多企业会选择自上而下，这往往可能导致官僚化和运行效率低下。华为给出的答案是以业务为驱动。它从一线作战的需求出发，进行倒推和梳理，配置资源，简化流程，充分发挥公司的平台作用和服务功能，从而真正达到“让一线直接呼唤炮火”“战则能胜”的目的。
——李代华，前华为人，北京那人网络科技有限公司总经理
有些企业缺少完善的公司治理和规章制度，往往是企业家一个人说了算。在这种环境下，要做好组织运营非常困难。幸运的是，我们可以从华为的身上吸取经验。创业初期，华为更多的是个人权威。后来，任正非逐渐引导华为建立了制度权威，通过组织理性来提高人的理性，这为华为的组织运营打下了坚实的基础。
——钟虹添 中国人才战略学院院长，美国和思顾问集团首席专家
华为的组织运营无疑极具特色，但是组织运营本身没有固定的标准，也没有*好，只有更合适。学习华为的组织运营，既不能赶时髦、走形式，也不能照搬照抄，而是要学习它的本质和方法，立足于企业的实际情况，建设适合自己的组织运营体系。
——周仁钺，职业经理人，曾任百事可乐公司、美国桂格公司高级经理
第1章 战略与价值
战略就是活着，华为基本的使命就是活下去，探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来判断企业战略与价值，是华为20多年来所坚守的基本的东西。
——任正非
导语：价值才是驱动组织的原动力
管理者进行组织运营研究的终目的只有一个，就是引导企业更好地创造价值并走向持续的成功。然而，在执行中，我们往往会发现，很多时候，尽管我们千辛万苦地投入了大量的资源，却仍然无法完成对运营管理工作的升级和改造，无法达成帮助企业“增值”的终目的。
事实上，造成这种窘况的原因很多，但归根结底，往往是企业的战略定位和价值定位出了问题。华为是国内战略定位和价值追求明确的企业之一，也是成功的企业之一。它的一切组织运营行为，包括管理、执行和改善等各个方面，全部都是环绕企业整体战略和终的价值实现而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。在这样的导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为环绕整体的战略与价值，主要做到了四点，即坚守商业本质，保持理性与务实，做好产品、服务与管理；在服务客户、追求效益的基础上，坚持足够高的战略视野与格局；明确企业发展方向，严格控制企业的扩张节奏；以客户为中心，以价值为驱动，指向持久的价值创造。
带着问题阅读：
1.坚守商业本质与企业价值输出有何联系？
2.如何培养管理者的战略视野和大格局？
3.企业战略方向的锁定要注意哪些方面？
4.怎样结合企业实际情况保持适度的发展节奏？
5.如何深入推进价值驱动这一经营逻辑？
1.1坚守商业本质
企业运营通常是指一个公司的运作、管理。它是继常规的企业管理之后兴起的一个全新议题，也是当今企业生存盈利的关键要素。从本质上讲，企业运营模式决定着一个企业的市场经营成果，能否找到一个适合企业自身经营需要的运作模式，并且不断完善这一模式，则决定着这个企业能否拥有未来。
由于不同的企业运营模式具有不同的盈利潜力和竞争优势，所以，近年来各行各业的企业经营者和管理者对各种运营模式的摸索也从未停止过。当下比较盛行的运营模式包括以富士康为代表的生产代工型经营模式（纺锤型经营模式），以苹果为代表的“设计 销售”型经营模式（哑铃型经营模式），以新兴品牌韩都衣舍为代表的“设计 生产 销售”型经营模式，以及以阿里巴巴等互联网企业和麦肯锡等传统咨询公司为代表的信息服务类型模式。
可以说，无论是富士康、苹果也好，阿里巴巴、麦肯锡也罢，这些企业的成功，与其完美契合己身的运营模式都有着密不可分的关系。然而，就在大家过分痴迷于对运营模式的研究与效仿的时候，华为却通过对基本的商业本质的坚持获取了空前的成功。
任正非认为，任何一种运营模式也好，互联网虚拟经济也好，都只是实体经济的工具。工具好自然有用，但绝不能把工具当成目的。他甚至还用法国大革命的例子支撑了这一观点。他说：“法国大革命讲自由平等博爱，但是没有讲清楚谁来做蛋糕。没有蛋糕，怎么会有自由呢？所有一切就没有了根，法国大革命的那些目标都是虚无缥缈的、都是没用的。因为它没有解决一个创造者、一个生产者。再好的理念目标，都要清楚是以什么作为承载。”
在华为人眼中，锄头就是用来铲地的，不能因为锄头造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了。不种地，锄头没有一点意义。而经营企业也是一样的道理，不管是大企业还是中小型创业公司，不论追求的是哪一种运营模式，归根结底都是要指向商业本质、指向经济效益的。而为了实现这一目标，华为首先做的就是保持理性与务实，是坚持活下去，并且通过做好产品、服务和管理的方式，保证价值输出。
1.1.1保持理性与务实
华为坚守商业本质的原则是保持理性与务实。
理性与务实就是讲究客观实际，理智地看待问题，它是中国农耕文化较早形成的一种民族精神，也是众多当代企业相对匮乏的一种经营态度。在过去的20多年中，理性与务实始终在华为的经营管理活动中占据着重要的位置，并且对华为人和华为人的行为产生着巨大的影响。
早在1996年12月底，任正非便在华为优秀员工报告会上指出：“我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部。什么叫优秀管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干部。”
时至今日，任正非仍然不忘记从组织管理的角度强化华为人的务实精神，并直接体现在人才队伍建设和经营管理上。
2016年12月20日，华为的096号文件向全体员工签发了任正非的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》。在讲话中，任正非特别强调了要重视职员类和作业类员工的评级问题，要鼓励多出专家型人才。
任正非在讲话中指出，事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。任正非在讲话中举例说道：“有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一二十亿美元，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……级别低了也是不行的。”
纵向观看华为的发展史，我们不难发现，在华为的整个发展历程中，任正非始终保持着这样一份冷静和近于谨慎的坚定。2000年IT泡沫破灭以后，整个通信行业的发展都趋于滞缓。市场增长的缓慢也直接导致了华为发展的受阻，在这样的背景下，任正非在《活下去就是硬道理》的讲话中强调：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。”
随后，在2002年，任正非又在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中指出：“我认为很多东西已进入一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说‘那就买便宜的东西！’我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来，她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。”
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