描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300241890
《华为你学不会》出版后，持续热销，得到读者朋友们的一致好评，并在国家新闻出版广电总局全民阅读评选活动中荣获2016年度“大众喜爱的50种图书”。为了方便大家进一步更深入、更系统地学习华为，我们组织《华为你学不会》的研究队伍，同时也补充了很多新的研究力量，分别针对华为的人力资源管理、绩效管理、干部管理、组织运营、业务管理进行了研究，对应的研究成果就是《华为人力资源管理方法论》、《华为绩效管理方法论》、《华为干部管理方法论》、《华为组织运营方法论》和《华为业务管理方法论》这几本著作。
那么，学习华为，为什么一定要看“华为你学不会”这套系列书呢？
1. 这是首套系统、深入、负责任地学习华为的系列书，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的逻辑和规律，并可以借鉴到企业的实践中。
2.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造，对企业学习华为必会有所帮助。其中，包括《华为基本法》起草小组组长彭剑锋，中国人民大学、华中科技大学的教授，以及用友、顺丰、国美等企业的高管等。
3.该系列书得到华为高层认可，评价此书“客观反映了华为的管理精髓”。
本书读者对象：客户经理、产品经理、服务经理
业务是支撑企业生存和发展的关键所在，也理应成为一切管理工作的*终落脚点。华为的巨大成功，与有效的业务管理是分不开的。华为独具特色的业务管理和实践，值得我们深思和探索。比如，华为如何以客户为中心，以市场为驱动，打通端到端，使全体华为人着力于价值创造？华为的战略、组织和运营机制如何确保导向冲锋，提升一线战斗力？华为的市场铁三角与后方组织平台之间如何实现同步连接和敏捷化资源调动？等等。
本书从以客户为中心、坚持客户需求导向、构建共赢合作关系、夯实质量与品牌、深入一线作战、后方大平台支撑、全流程贯通、以客户满意度为依据、追求可持续发展九个方面，对华为业务管理的内在运行逻辑进行了系统的梳理、总结和提炼，得到一整套方法论，同时结合大量的真实案例，非常便于广大企业学习和借鉴。
丛书序
前言
第1章 以客户为中心
1.1聚焦客户，创造价值
1.1.1只有客户给华为钱，让华为过冬天
1.1.2一切围绕客户价值化运作
1.1.3满足客户需求，催生持久价值链
1.2脑袋对准客户，摆正服务者姿态
1.2.1客户面前，永远保持谦虚的姿态
1.2.2只准讨好客户，反对以自我为中心
1.2.3让服务意识扎根于公司血脉之中
1.3以客户为中心，以生存为底线
1.3.1“以技术为中心”向“以客户为中心”转移
1.3.2以客户为中心，长期艰苦奋斗
1.3.3以商业成功为导向，牢牢抓住市场
1.4发挥市场驱动力，建立发展优势
1.4.1基于优势，聚焦价值客户与价值国家
1.4.2敢于抓住市场机会，获得规模效应
1.4.3做粗“管道”，保持对客户的优势
第2章 坚持客户需求导向
2.1走进客户才能理解客户
2.1.1“走进去”“贴上去”，吃透客户需求
2.1.2以客户痛点为切入点，打动客户
2.1.3抓住客户需求，用行动力影响客户
2.2主动沟通，赢得客户信赖
2.2.1加强与客户的沟通，倾听客户心声
2.2.2不放过每一个问题，让客户满意
2.2.3主动接受客户的测试，赢得机会
2.3研发要坚持以客户需求为导向
2.3.1让客户自己绘制“产品路标”
2.3.2把握关键要素，研究客户的产品需求
2.3.3既要满足现实需求，也要引领需求
2.4为客户构建系统解决方案
2.4.1营销模式由单品向解决方案转变
2.4.2群策群力，快速响应客户需求
2.4.3用资金和技术全面保证客户生态
第3章 构建共赢合作关系
3.1深淘滩，低作堰：让利给客户
3.1.1确保对未来的投入，增强核心竞争力
3.1.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本
3.1.3赚小钱不赚大钱，让利给客户
3.2共同构筑高质量和可持续供应链
3.2.1做厚供应商，不做“黑寡妇”
3.2.2用高“门槛”，汇聚主流供应商
3.2.3通过标准牵引供应商提升质量
3.3坚持服务友商，共享价值链利益
3.3.1清晰定位自己与竞争对手的差距
3.3.2不要独霸世界，能挣点钱就够了
3.3.3与友商合作，营造良好生存空间
3.4开放式集成，在竞合中携手创新与发展
3.4.1鲜花插在牛粪上，在现有成果上创新
3.4.2跳出封闭的圈子，开放式集成创新
3.4.3扩大“朋友圈”，分享“大蛋糕”
第4章 夯实质量与品牌
4.1从以销售为中心到以经营为中心
4.1.1我们到底将客户放在哪里
4.1.2推动以项目经营为中心的落地
4.1.3贯通面向客户做生意的LTC流程
4.2不断优化，用质量铸就企业品牌
4.2.1追求“零缺陷”，故障不出实验室
4.2.2不断改善产品质量，满足客户严苛要求
4.2.3以匠人精神打造一流产品
4.3做到质量好、服务好、价格低
4.3.1以质取胜，成为核心供应商
4.3.2用高质量的服务交付产品
4.3.3不走低价、低质量、低成本之路
4.4品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
4.4.1用品牌意识驱动全员质量意识
4.4.2脚踏实地、实事求是经营公司
4.4.3导入质量文化，铸华为品牌
第5章 深入一线作战
5.1建立贴近客户的敏捷化组织
5.1.1以项目为中心成立一线作战单元
5.1.2选拔人才，组建“铁三角”团队
5.1.3明确权责，促进“铁三角”落地
5.2建设高、精、尖的客户界面团队
5.2.1一线组织以业务为导向，实施弹性管理
5.2.2以专业为牵引，保障高效输出结果
5.2.3用项目管理资源池培养协同意识
5.3构建不打领带的客户关系
5.3.1把“战壕”修到离客户近的地方
5.3.2客户接待：再小的客户也是“客户”
5.3.3主动帮助客户，满足客户业务以外的需求
5.4权力下沉，让一线指挥炮火
5.4.1让听得见炮声的人来决策
5.4.2选对能听懂炮火的人，充分授权
5.4.3对过程要监控，对结果要问责
第6章 后方大平台支撑
6.1持续推动科学管理体系的建设
6.1.1推进组织机制和流程的改进
6.1.2管理的境界是“无为而治”
6.1.3持续不断地向管理要效益
6.2机关单位去中心化，强化服务意识
6.2.1精简机关，减少管理层级
6.2.2打破部门间的壁垒，协同作战
6.2.3服务好内部客户也是打粮食
6.3以大平台实现资源优化共享
6.3.1建立不依赖资金、技术和人才的平台
6.3.2总部从管控中心向支持、监控中心转变
6.3.3以全球化视野建设能力中心
6.4小前方，大后方，后方全力支援前方
6.4.1组织由屯兵模式向精兵模式转化
6.4.2依靠重装旅优势资源，支援前方
6.4.3前方、后方准确传输信息
第7章 全流程贯通
7.1全流程打通，建设流程化组织
7.1.1架构以服务为导向的端到端流程
7.1.2在实战中完成流程梳理与集成
7.1.3数据通，流程通，认真治理数据
7.2用互联网方式融合全流程，让数据畅通
7.2.1广泛采用互联网方式优化流程
7.2.2建设IT系统，实现信息共享
7.2.3坚持科学管理与互联网方式同步
7.3建立流程督导与保障机制
7.3.1以规范的流程语言统一认识和行为
7.3.2沿流程授权，确保流程持续运行
7.3.3严格督查，形成按流程执行习惯
7.4全面培训，强化流程执行力
7.4.1新人培训伊始，就注入华为基因
7.4.2训战结合，快速提升执行素养
7.4.3循环学习，随时适应变化中的流程
第8章 以客户满意度为依据
8.1客户的利益就是我们的利益
8.1.1成就客户，才能成就自己
8.1.2建立全生命服务周期管理
8.1.3在细节上展现华为的用心
8.2强化客户服务，追求客户满意度
8.2.1打造国际化的服务环境
8.2.2用标准化的服务流程接待客户
8.2.3不断自我批判和优化服务工作
8.3以客户满意度作为工作评价依据
8.3.1以客户为中心，利益向奋斗者倾斜
8.3.2组织、流程好不好，客户说了算
8.3.3以客户需求导向思维考核干部
8.4建立以责任结果为导向的价值评价体系
8.4.1以绩效为中心，以结果为导向
8.4.2环绕核心流程建立KPI指标
8.4.3坚持责任结果导向的考评制度
第9章 追求可持续发展
9.1坚持压强原则，聚焦主航道
9.1.1在主航道，集中力量打歼灭战
9.1.2坚持“有所为，有所不为”的路线
9.1.3践行压强原则和力出一孔的战术原则
9.2以技术创新为企业构建发展优势
9.2.1世界上不变的就是变化
9.2.2鼓励创新，反对盲目创新
9.2.3宽容从泥坑中爬起来的人
9.3追求长期有效的增长
9.3.1不做昙花一现的英雄
9.3.2保持合理的增长速度
9.3.3追求合理的利润率和利润目标
9.4寻求动态平衡，保持组织活力
9.4.1认清“熵”与组织疲劳
9.4.2长期坚持“耗散结构”制度
9.4.3也谈华为为什么不上市
参考文献
前 言
业务是企业管理的基线。任何组织层面的管理活动都必然要建立在业务运行的效率顺畅上，这是一个常识。从这一常识出发，市场变化了，客户需求变化了，业务开展模式变化了，组织管理方式必须有所调整，包括推倒部门墙、打通决策线、实现前后端不同环境下的协同等。正是这种随着业务进行管理调整和变革的能力，左右着企业经营的成效。
华为是一个能够持续突破成长天花板的企业。为何如此？华为CFO孟晚舟有一个答案：“通过一系列的变革项目及流程责任落地，确保客户需求的快速响应，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。”其实就是以业务为导向，全流程贯通。任正非也指出：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本，效率。”这是华为以业务为驱动的核心管理思想，也是华为业务管理的精要所在。无论是组织管理，还是市场销售，都必须以业务为导向。
这不是凭空想象出来的一套运营管理方法，而是华为经过多年实践总结出来的经验。具体到组织末端的业务管理手段，如著名的“铁三角”就是源于华为苏丹代表处的实践和总结。他们在一次中标失败后，反思发现，在与客户接触时，大家各自为政，缺少横向交流，每个人只负责自己的领域，没有整体方案，导致客户对解决方案、交付能力不满意。这种“以销售为中心”而不是“以经营为中心”的业务管理模式，不正是大多数企业眼下所面临的问题吗？华为苏丹代表处痛定思痛，提出了铁三角模式，并进而在华为内部全面推广。这是典型的从业务角度驱动市场，并倒逼组织变革的经典案例。华为十分重视这种业务驱动的发展模式。从1997年起，华为开始引入管理咨询公司，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革。通过降低组织运营重心，聚焦到为客户创造价值的业务实战层面。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗”，其落脚点必然会回到业务管理层面，即如何持续地为客户提供优质服务。任正非说：“为客户服务是华为存在的理由，也是华为生存下去的基础。”因而华为的一切业务活动和组织管理行为，诸如组织结构确立、产品研发、绩效评价、干部及员工管理等，都在围绕着客户价值化运转。对于华为而言，满足客户需求已经不仅仅局限于销售产品，或售后服务，而是为客户提供从产品设计、生产，到交付、安装，再到后期服务的整体解决方案。华为在尽其所能地帮助客户实现商业成功，这是市场竞争所决定的。在此牵引之下，任正非指出：“华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求。”这些经营理念在华为的业务管理中被层层落实、层层做实。
为此，华为不断强化一线作战能力，以及将公司后方建成支撑平台和服务机构，如成立战略预备队、重装旅、资源池等。明显的就是将原有的矩阵式组织结构变动为“大平台”模式，为的就是及时向一线作战组织提供“炮弹”。我们经常听到任正非说“向管理要效益”。如何落地？业务驱动是手段，以客户为中心是内核。
领导力大师沃伦·本尼斯指出：“每当一个社会系统在时代的持续变化中为了生存而竞争时，它就会培养出一些特定的组织行为。”可以说，华为的业务管理模式是贴近客户需求、适应市场变化的一种自我优化。
为了让读者朋友系统、深入地了解华为业务管理背后的逻辑以及管理思想、策略，华为标杆管理研究团队通过细致地整合、分析，从以客户为中心、客户需求导向、共赢合作关系、质量与品牌、一线作战、后方大平台、全流程贯通、客户满意度、可持续发展九个方面，全面地为广大读者再现了华为业务管理的方法体系。
本书立足于华为当下发展动态，同时横跨华为近三十年发展，仔细梳理了华为的业务发展历程及特点，对中国各类企业组织都有一定的借鉴意义。从某种意义上讲，华为是一个可供我们剖析、学习的组织变革样本。
谢谢各位参与者，也谢谢各位读者朋友！
作者
2016年7月于北京
业务是企业生存和发展的命脉，也是企业管理工作的基线。因此，企业一切管理工作*终都应该服务于业务，而不是单纯地指挥业务。华为倡导的“把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人决策”是管理与业务结合的典范，值得每一位管理者深思和体悟。
——任耀锋，八戒中国华中总部园区总经理
企业业务要想顺利开展并不断壮大，产品质量和服务质量必须要过硬。否则，就容易陷入一边开发新客户一边丢掉老客户的恶性循环。华为不局限于“质量检验”，所有流程环节都关注质量，建立了面向客户的端到端全流程贯通的大质量管理体系，并形成了先进的质量文化。这夯实了华为的产品质量和服务质量，奠定了业务持续发展的基础。
——孙亚彬，职通线产业发展研究院院长
有些企业一方面喊出“以客户为中心”，另一方面却坚持“公司利润*化”，这不免有些自相矛盾。华为也提出了“以客户为中心”，并且把客户作为华为存在的*理由。在业务开展中，华为主张客户价值*化，客户和供应商多赚，自己少赚，赚小钱不赚大钱，真正把“以客户为中心”落到了实处。
——王杰，湖北永喆控股集团执行总经理
俗话说，兵马未动，粮草先行。业务一线的冲锋陷阵，必须要借力于公司后台的大力支持。华为制定“小前方、大后方”战略，实行大平台管理，全力为业务一线提供资源支持和炮火支援，包括人力、财务、解决方案、技术等。这是华为业务一线经常能够打胜仗的重要原因之一。
——方翊，九次方大数据研究院资深总监、文化传媒事业部总经理
许多企业在开展业务时，往往只有客户经理冲锋陷阵。这很容易导致要么搞不定客户，要么交付之后服务跟不上。华为打破组织边界，组建了敏捷化的一线作战单元——铁三角组织。它由客户经理、交付专家和解决方案专家组成，直接根据客户动态，提供*解决方案。这已经成为华为屡屡拿下大合同的制胜法宝。
——陈林空，前华为人，北京华通正元公司标杆管理研究员
第1章 以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。所以，我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须以客户为中心，为客户服务。
——任正非
导语：以客户为中心，发挥市场驱动力
华为现在已经走在了信息和通讯技术行业的前沿，下一步该怎么走，就得靠自己去探索。未来方向并不清晰，也充满不确定性，如何找到前行的路是需要华为认真思索的大问题。任正非给出的答案是“以客户为中心”，再没有其他选项。这在情理中，又在意料之外。这个口号无论是规模多大的企业组织，似乎都在倡导，但为什么华为也选择了它呢？这是因为它是华为在几十年发展中的切身体会。多年来，华为的起起落落都与客户有着密切的关联。
其兴也勃焉，其亡也忽焉。任正非在经历了种种得与失之后，痛定思痛，把“以客户为中心”作为华为存在的理由。他用朴素的哲学观阐述了他的观点：“在这个世界上谁对我们好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以我们要对客户好，这才是正确的。”华为多年来一直不上市，在很大程度上就是为了能够始终坚持“以客户为中心”，华为不希望像众多的上市企业一样，总是将股东的利益摆在位，后却损害客户的利益。在任正非看来，不断聚焦客户价值，帮助客户获取成功，只要客户利益化了，公司的市场优势也就出来了，生存问题也就迎刃而解了。
本章将着重介绍华为以客户为中心的具体表现及落地思路。
带着问题阅读：
1.任正非为什么一再提 “以客户为中心”？
2.组织文化建设中，该用怎样的视角看待领导、员工以及客户？
3.“以技术为中心”和“以客户为中心”之间的区别？
4.华为是如何以商业成功为导向，推动业务开展的？
5.如何以市场为驱动，持续构建企业的发展优势？
1.1聚焦客户，创造价值
企业的成功必须以客户为中心，聚焦于主营业务，持续地创造价值。许多知名企业，诸如波音、奔驰、丰田等这些老牌公司，以及华为、谷歌、苹果等新崛起的公司，其成功都有一个共同的特性，那就是聚焦客户，与时俱进抓住客户的需求。
在谈论这个问题之前，我们有必要进一步了解企业的存在是为了什么。德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。 企业的目的必须存在于企业本身之外，它存在于社会之中，是社会的一部分，以创造客户和服务客户为根本。也就是说，是客户决定了企业是什么。因为只有客户，通过购买商品或服务，使得企业的产品转化为财富。它们决定了企业是什么，应该生产什么，需要提供什么，进而也决定了企业到底能够走多远。
这也是华为提出“以客户为中心”作为企业核心价值观的原因所在，同时也是华为业务管理的源头和驱动力。华为创始人任正非在内部讲话中一再强调“为客户服务是华为存在的理由，也是华为生存下去的基础”。为此他提醒华为人“客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户”，要求组织管理、流程运营、业务开展要完全以客户为中心。
1.1.1只有客户给华为钱，让华为过冬天
华为走在了通讯行业的前沿，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等电信巨头曾是华为的领路人。如今，华为成了行业，没有了领路人。华为的目标在哪里？华为靠什么活下去？面对来自160多个国家和地区的17万名员工，以及遍布全球170多个国家和地区的业务布局，对于华为来说，如何稳健生存和持续发展是一个大问题。松下幸之助说：“领导一万个人的时候，就只能靠上帝。这个上帝就是客户。”
任正非清醒地认识到，企业要有利润才能生存，而利润只能从客户那里来。为此他说道：“在这个世界上谁对我们好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的化，关注运营商利益的化，千方百计地做到这一点。”华为的这一点，来自于对IBM的学习。
【辅助阅读】IBM以市场为导向的行动计划
IBM是全球的信息技术和业务解决方案公司，同时它也是华为的导师。在对外宣讲中，任正非毫不避讳地说，是IBM教会了我们爬树，让我们摘到了果子。在一百多年的发展历程中，IBM始终处于地位，公司的销售成绩在很大程度上得益于以市场为导向的销售方案。
在执掌IBM期间，郭士纳坚持围绕市场制定政策方案，以市场作为决策的根本动机。为了强化员工对市场的重视程度，郭士纳在公司原则中阐明了市场的重要性——“市场是我们的一切行动的原动力”。
作为IBM的铁血宰相，郭士纳将上述原则贯彻在实际行动之中。市场中的主体是客户，他制订了“热烈拥抱”计划，即在三个月的时间内，每一位高层管理者至少拜访公司客户中的一个，确保公司高层了解市场动态；高层管理者领导之下的管理人员同样需要执行“热烈拥抱”计划。每一位参与人员须上交一份书面报告，将执行心得记录下来。通过执行此计划，IBM逐渐形成以市场为导向的企业文化。
如今，虽然IBM已告别了郭士纳时代，但以市场为导向的企业文化却永久性地留存下来，IBM也因此得以不断进步，持续着以往的辉煌。
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