描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516414873
六句话读懂《网格经营变革之道》
身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。
变革的根本优势在于市场的把控，渠道组合下沉、贴近用户、打造*后一米的核心优势，并通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。
自然，企业*先想到的是通过社区经理*近距离、*频次地为用户提供产品及服务，实现产品到货币的转换，但却忽略了企业与用户长期关系的构建，这属于网格经营的萌芽期，更多的是社区经理的单兵作战。
在萌芽期遇到的问题，*终要从思维层面去检讨，于是就有了变革驱动的网格经营的四种创新思维，这体现的是企业的自我反思、自我战斗！
创新思维是对产品、客户、直线（渠道）、管理的全新思考，于是运用用户思维、全品思维、水平（网格）思维、经营思维，构建了网格营销体系，通过基于网格划分的网格策划，面向大众客户实施精准营销，集团客户实施顾问式营销，并呈现基于产能驱动的协同作战的特点。
通过了社区经理制的锤炼，网格化营销的指导，文化驱动的网格承包制是网格经营变革追求的终极目标，唯有参与作战的兵团，人人都为自己战斗，整个网格的产能才能得到根本的，持续的提升！
聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具“四位一体”的网格经营管理专业书籍。“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能”，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！
章
网格经营萌芽
节 社区经理制
第二节 社区经理职责规范
第三节 社区经理日常工作
第四节 社区经理项目开发
第五节 社区经理制的管理优化
案例分析 社区经理拓展增量建壁垒
案例分析 社区经理“装维随销”工作模式
案例分析 借力“意见领袖”做好客户策反
工具运用 用户档案建立及资料管理模板
工具运用 社区经理日产工作三大基本话术
第二章 网格经营创新
节 从客户思维到用户思维
第二节 从产品思维到全品思维
第三节 从垂直思维到水平思维
第四节 从管理思维到经营思维
案例分析 “四位一体”优化直销渠道
案例分析 值得思考的自营厅社会化改造
案例分析 提供解决方案的成功销售
工具运用 基于客户生命周期的维系挽留系统
工具运用 广电运营商微信平台营销推广方案
第三章 网格经营体系
节 网格化营销体系
第二节 网格化营销体系构建
第三节 网格营销策划及实施
第四节 大众客户网格化精准营销
第五节 集团网格的顾问式营销
案例分析 集团网格经理岗位技能认证标准
案例分析 多层次网格化管理体系助力产能提升
案例分析 基于“用户画像”的精准营销四步法
工具运用 网格宣传印刷物资的使用规范
工具运用 “一格一策”营销策划调查问卷
第四章 网格经营重构
节 划小核算单元
第二节 网格承包经营
第三节 网格承包经营模式
第四节 网格承包经营的具体实施
案例分析 网格承包经营的四大渠道优化
案例分析 网格承包经营的三种结对模式
工具运用 网格承包经营机制的三大创新
工具运用 网格承包经营合同要点
工具运用 网格承包团队晨会模板
后记
参考文献
序 言
很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：“哎呀！哪来的鹅呀？”
丈夫回答说：“是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。”
他妻子高兴地说：“这只鹅买得好呀。”
到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：“这只鹅竟然会下金蛋！！”
日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对他的妻子说：“为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下？”
“对！”他的妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连颗鹅蛋也没有。
金蛋没有了，鹅蛋没有了，就连产鹅蛋的鹅也没有了。后来，农夫的老婆带着一大半积蓄也离开了农夫。
对于改行当起了老板的农夫来说，再回去种豆子已经不现实了。回想起自己“荒唐”的经历，居然贪婪愚蠢到“杀鹅取蛋”，农夫感到无比羞愧。先前积累的一点积蓄，显然不能维持很长的时间，既然对养鹅卖蛋的买卖熟悉，农夫决定从头开始干。
农夫次卖鹅蛋的时候，纯属自产自销。每天可卖的鹅蛋虽然有限，但鹅蛋是金蛋，市场没有替代品，价值高；而现在能卖的就只有市场上到处都有的普通鹅蛋，鹅蛋价格相对稳定，农夫要想增加收入，唯有扩大市场份额。
于是，农夫做了一个决定，既然已经没有了金蛋，自产自销已没有优势，不如索性由自产自销转型为专门销售鹅蛋。他招了一些人，并将这些人的工作分为：收鹅蛋、在家打包整理和外出贩卖鹅蛋（销售人员）三类。为了激发销售人员的积极性，提高销售额，迅速占领市场，他将整个市场划分为若干个区，并亲自指定销售人员人一对一负责，还制订了严格的考核制度。
不得不说，由种豆子的农夫转变为销售鹅蛋的商人，农夫似乎颇有些经商的天赋，几年下来，他的生意是蒸蒸日上，市场地位在当地高居。
但外面生意的红火却遮掩不了农夫在管理经验上的欠缺，由于农夫不擅管理，导致公司问题不断：，农夫非常看着销售团队，而忽略了其他两个群体，导致内部扯皮不断，有几次差点发生断货及严重的质量事故；第二，销售团队只注重农夫要考核的销售指标完成，而忽略了市场上客户的真实需求及情感的维护，虽然新客户在增长，但老客户流失的比例却在加大，销售成本居高不下；第三，农夫初将市场划分为若干区域时，并未考虑每个区域产品销售市场存在不同，加之农夫又是采取指定区域负责人的方式，导致销售团队内部常常为了区域划分及选择的问题，矛盾不断，更谈不上团队协作；第四，客户对鹅蛋的需求也发生了改变，个性化需求越来越多，农夫采取的将鹅蛋打包再销售的方式已经不能满足客户的需求；第五，其他竞争对手也在采用区域划分的方式，加大直销人员的销售力度，优化销售流程，给农夫带来了不小的竞争压力……
要改变这些困境，有几点农夫认识得非常清楚：
，每一个经营上的调整，都应该是顺应、满足、领先市场的需求，而不能是为了满足自己当老板做决策时的“快感”，决不能让“杀鹅取蛋”的错误再次出现；第二，既然客户对鹅蛋的需求已经发生了改变，要想让客户持续买单，农夫决定在差异化方面做文章；第三，既然老客户流失的主要原因是客户维护不够，那就应该要求销售人员不能只销售，不维护，农夫决定改变对销售人员的考核方式，加大“维护”的考核力度；第四，既然销售人员对区域的选择“挑肥拣瘦”，那就证明区域的划分有问题，农夫决定实施更加精准的区域划分；第五，既然内部人员由于“内部的墙”，沟通出现障碍、缺乏工作协同，农夫决定拆掉“内部的墙”；第六，既然竞争对手已经也在采用区域划分、直销渠道下沉的方式，农夫决定通过多渠道组合销售、丰富产品体验，实施客户关系管理等方式来稳固自己的市场地位……
值得欣慰的是，农夫经营思想上的改变是及时的，采取的调整策略也是恰当的，农夫公司的发展继续大踏步前行，外界也对这个曾经愚蠢地“杀鹅取蛋”的农夫一片褒奖之词。
转眼又是三年，农夫的公司已经发展成为“产供销”一体的集团。随着市场规模的扩大、员工人数的增加、组织机构的复杂、产品种类的丰富、客户需求的变化及不断涌现的“跨界”竞争对手，农夫觉得公司的运营每一天都是在如履薄冰。数年的经商经历，农夫觉得他追求的已不是将公司“做大”，而是将公司“做小”；农夫觉得他渴望的是人人都为公司的存在及价值负责，而不是所有的责任都是他一人承担；农夫觉得他期待的是文化驱动员工工作，而不是简单的绩效或者效能驱动；农夫觉得他期待的是不仅仅提供产品给客户，而是要通过服务、体验，让客户认可企业的品牌；当然，农夫更加希望他的公司是一个平台，在这个平台上实现客户、员工及利益相关方的价值……
当然，“会下金蛋的鹅”故事的后半部分，是我们从企业经营的角度给这个故事的续写。
故事中，农夫之所以能够在创业阶段取得比较好的成绩，除了他选择的是他比较熟悉的事情之外，还在于他采取的贴近市场、细分市场、贴近用户、细分用户的直销方式，并将成本控制得非常好。但由于他只注重实现由产品到货币的转换，而忽略了企业与客户关系的建立，这也就决定了他依旧只是注重绩效，而没有关注效能（绩效与效能的理解请参阅《网点产能提升之道》序言）。
而在故事中，竞争对手及环境的不确定，引发农夫经营思维上的创新，将引导企业转向为由效能驱动的网格化营销模式，终达到文化驱动的“人人负责”的网格承包经营模式……
“会下金蛋的鹅”及其续写故事的脉络，大致对应了本书对互联网环境下的经营变革，特别是网格（化）经营变革的理解与思考：
，身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。变革的根本优势在于市场的把控。渠道组合下沉、贴近用户、通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。
第二，网格（化）经营是变革的主要手段。网格（化）经营，是指在将区域市场根据物理及逻辑特征划分为网格的基础上，下沉渠道组合、构建综合团队、贴近市场用户、有效利用资源、完善支撑体系、构建后一米核心优势，从而在建立企业与客户关系的基础上，实现网格乃至企业产能持续提升的先进运营及管理方式。
第三，网格（化）经营的萌芽是绩效驱动的社区经理制。针对简单划分的区域实施社区经理制，基本达到下沉渠道、贴近用户的目的，企业对社区经理在销售基础之上强调服务、项目拓展及客户关系维护等职责的叠加，以绩效驱动，呈现单兵作战的特点。
第四，网格（化）经营创新的基础是变革驱动的创新思维。通过对社区经理制的检讨，反思企业在客户、产品、渠道、管理上的作为，实现经营思维在由客户思维到用户思维、由产品思维到全品思维、由直线（渠道）思维到水平（网格）思维、由管理思维到经营思维上的创新，以变革驱动，呈现自我作战的特点。
第五，网格（化）经营体系是效能驱动的网格化营销。在网格经营创新思维的指导下，基于精准的网格划分、渠道组合下沉、综合网格团队构建，面向大众客户实施精准营销、面向集团客户实施顾问式营销，网格化营销体系的建设，以效能驱动，呈现协同作战的特点。
第六，网格（化）经营重构是文化驱动的网格承包制。通过了社区经理制的锤炼，网格经营创新思维变革，网格化营销的构建，网格承包制的实施，以文化驱动，呈现兵团作战的特点。唯有实施人人负责的兵团作战，整个网格乃至企业的产能才能得到根本的、持续的提升！
狄根斯在《双城记》开头说：“这是好的时代，这是坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各种事物，人们面前一无所有。”
而我们更愿意说：这是一个充满机遇的时代，这是一个创业艰辛的时代；这是一个信息泛滥的时代，这是一个知识短缺的时代；这是一个尊重传统的时代，这是一个锐意变革的时代。
当你尊重市场规律，把握变革趋势，即便身处混沌之中，也能回归到基本层面去思考，也许就能不忙碌、不盲目、不迷茫，也许就能无所谓这是好的时代，还是坏的时代！
这其实是一种常识。
但，常识，往往不平常！
易道咨询 王旭
2016年 9月9日 于长沙
评论
还没有评论。