六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）

本书是一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，为读者提供了基础的非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。自出版以来，本书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”。

彼得 S.潘迪，毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施,培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。罗伯特 P·纽曼，业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。

目　　录再版说明六西格玛管理法指南部分　六西格玛总体概述第1章　取得持续成功的伟大战略 ∥ 2成功实施六西格玛的案例 ∥ 4实施六西格玛的好处 ∥ 9六西格玛工具和理念 ∥ 11六个理念 ∥ 13小结：我们身处何种境地 ∥ 16第2章　六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23六西格玛改进与战略管理 ∥ 26小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33第3章　六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36制造业正在转变的角色 ∥ 37六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46小结：让六西格玛为我们发挥的作用 ∥ 49第4章　六西格玛实施路线图 ∥ 51六西格玛路线图的好处 ∥ 51步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60第二部分　做好准备并使六西格玛适合你的组织第5章　目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66六西格玛的准备情况 ∥ 67在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73第6章　怎么开始，从哪里入手 ∥ 79从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90六西格玛启动阶段总结 ∥ 92第7章　领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96积极地参与制定规划和实施 ∥ 97成为强大的拥护者 ∥ 99设定清晰的目标 ∥ 101让自己以及他人负起责任 ∥ 101设定有意义的结果评价指标 ∥ 103不断地进行宣传 ∥ 104坚持不懈 ∥ 105小结 ∥ 105第8章　配备黑带及其他关键角色 ∥ 106六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107带位类型以及角色关系 ∥ 113确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115角色清晰度方面的问题 ∥ 117对项目团队成员进行挑选 ∥ 117第9章　对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120对六西格玛课程进行规划 ∥ 122第10章　通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129了解改进项目的不同类型 ∥ 131明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132建立项目合理性依据 ∥ 135对改进模式进行选择 ∥ 137小结 ∥ 139第三部分　实施六西格玛：路线图及工具第11章　识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142步骤1A：识别核心流程 ∥ 143核心流程示例 ∥ 146辅助流程概述 ∥ 146确定并量身定制核心流程 ∥ 147步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154第12章　确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178小结 ∥ 179第13章　评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182关于测量的个概念：先观察，再测量 ∥ 183关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215把不良质量成本包含进来 ∥ 219对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220第14章　采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277第15章　用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309第16章

再 版 说 明1999年第1版问世时，本书是当时为数不多的关于六西格玛的著作之一。如今，无数著作、网站、博客从不同的视角和特性讨论了六西格玛（及精益六西格玛）。然而，值得注意的是本书已经经过考验：《六西格玛管理法》一书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”。 在我们创作该书第1版时，整个商业界并不是很理解六西格玛。尽管摩托罗拉在20世纪80年代末期大力倡导六西格玛，但是其没有真正被大家熟知。直到20世纪90年代中期，在通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的积极支持下，六西格玛才流行起来。很多人听到通用电气及其他公司宣扬实施六西格玛的收益，就很好奇六西格玛究竟是什么。于是，许多公司开始自己尝试实施六西格玛。这是我们写本书的一个原因。我们感到人们对六西格玛有很多误解及狭隘的定义，这限制了六西格玛潜能的发挥。同时，很多人都知道，六西格玛已经过不同形式的过度包装和过度营销，直到今天还是如此。因此，很多人对六西格玛究竟是什么以及它如何为公司提供帮助仍然有很多困惑。 普遍的问题之一是对六西格玛这个名字本身的误解，尽管统计学只是实施六西格玛过程中的一个（选择性的）元素，但大家仍然认为六西格玛就是统计学。六西格玛这个名字只是一次偶然的结果，但是却被贴上了统计学的标签，因此我们需要简单澄清六西格玛究竟是什么以及它是如何为公司提供帮助的。我们在本书中继续使用六西格玛这个名称（不仅仅是因为本书的书名中包含它），也是由于很多公司仍然在使用这个名称。尽管像精益六西格玛、卓越流程、卓越绩效、业务流程改进等称谓几乎可与六西格玛互换，但是它们都深刻地受到了六西格玛原则和实践的影响。实际上，很多公司对起源于六西格玛的活动都有自己的术语或名称，这么做完全是因为六西格玛这个名称会让人觉得奇怪或望而生畏。 不管我们怎么称呼它，六西格玛都是一种推动组织变革和改进的强大手段，我们（与麦格劳-希尔出版社的同仁一道）觉得是时候对此书进行再版了。那些关于什么是六西格玛，六西格玛如何发挥作用以及怎样运用它并使之适合特定公司的具体要求的基本描述依然真实、准确、有效。但是，我们想把过去十几年来许多公司实施六西格玛的经验（有些非常成功，有些则不然）增加进来。随着大量内容的更新，好消息是绝大多数核心准则及工具仍然适用，而且我们在第1版中提出的很多建议被证明是正确的（尽管我们希望这些内容被牢记在心）。 六西格玛背后的真相、经验教训及潜在的回报要想在六西格玛实施过程中取得可能的收益，很重要的一点就是要认识到那些被误解的真相，即六西格玛是怎样工作的，它的真正价值到底在哪里。绝大部分的真相来自于咨询师，我们也将自1999年之后从更深层次的实践中得到的教训拿出来与读者分享。 背后的个真相六西格玛囊括广泛的业务概念、实践以及各种技能（有些是高级技能，但大多数都是常识性技能），这些都是实施改进和推行变革的基本要素。然而影响深刻的是，六西格玛思想远比那些工具重要，也正是六西格玛思想的存在才使得改进的成就能够持久。当被定义为质量活动或统计学方法时，六西格玛能够产生的影响是有限的。 经验教训：很多公司和培训活动一直在强调工具，开展项目，却忽略了六西格玛基础的部分，那就是要问正确的问题。学习使用工具和开展项目活动并不能走得很远，然而问问题并有效地回答问题却是在每天的日常工作中都要碰到的。 回报：将六西格玛工具的使用、项目的实施与其积极主动及创造性的核心思想平衡起来，我们就可以在更大的范围内实施六西格玛。这样，我们不仅仅可以看到六西格玛在正式解决问题时的作用，也可以看到所有员工—从一线人员到公司领导层在日常工作中的行为和对问题的反应。 背后的第二个真相环顾四周，我们会发现多种方式的六西格玛：按照固定的模式照方抓药，花钱请咨询师来告诉我们需要做什么，效仿其他公司的经验以确保我们不会失败或不出差错。但是，我们必须在公司愿景、目标、能力和文化（或公司内的多元文化，因为很多公司本身就是一个大杂烩）的引领下学习并调整六西格玛的实施手段。还有，六西格玛管理法并不只是（也不应该只是）解决某几种问题。因为六西格玛既是工具，也是一种思考方式，它能够帮助我们应对多种不同的挑战。 经验教训：相对于个隐藏的真相，这里更多的是正面的经验。许多公司很快就发现按照某种标准的模式实施六西格玛并不管用。只有那些不断调整实施方法的公司，才能取得它们当初所期望取得的成就。显而易见，只有坚持不懈才会有回报。 回报：建立自己的六西格玛管理法是一个很好的学习经历，可以洞悉我们的业务是如何运转的，了解管控我们行动的那些好的和不好的习惯，发现的改进机会以及怎样充分利用这些机会。如果我们愿意一直坚持下去，这将会使我们获得收益。 背后的第三个真相与应用在生产环境中相比，六西格玛在服务活动及非制造活动中潜在的收益与之相当或更加显著。如果用于多个交叉职能部