描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121301841
产品特色
编辑推荐
李白说，天生我材必有用。
是的，李白没有说错！
但是，“天生我材”应该是一种璞石状态。
后天的磨练与开发决定它能不能成为一块有价值的玉。
爱迪生说：100%的成功=99%的努力 1%的天赋。
但是：100%的企业人才=10%人才苗子 90%的人才管理。
本书就是教你如何做人才管理。
人才管理是人才吸引、人才融合、人才使用、人才培养的化学反应物~
- 人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住*人才
- 人才融合——如何自入职*天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。
- 人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。
- 人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。
内容简介
本书是一本汇集了人才管理*实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。
目 录
第1部分 人才吸引
第1章 吸引人才的简单方法 2
招聘在人才管理的职能中对业务的影响 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30
品牌培育 31
赋予工作意义 33
了解人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
了解人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47
下一步 52
总结 52
作者简介 53
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78
将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85
什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102
“报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118
组织文化的定义 120
强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135
绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150
绩效管理为何失败 154
绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164
绩效管理的评分系统是不可靠的 165
错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178
什么是“人才管理分析” 179
评估你中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190
人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206
技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
分析敏锐度在领导者和管理者中 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题 223
什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235
更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246
场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258
为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者——变革推动者 275
变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
后的思考 291
作者简介 292
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294
行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312
人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
译者简介 330
前 言
序
2014年5月，人才发展协会（Association for Talent Development，ATD）开始着手重新打造协会品牌。那时我们就已知道，协会的工作重点是帮助业内人士定义“人才发展”这一职能。我们希望给企业创造一个空间，让它们能够在其中解析“人才发展”的运作机制，了解这一机制是如何在特定的行业、在各不相同的组织架构中不断演变发展的。我们也知道，企业的规模、可使用的资源以及所属产业的不同是如何使人才发展的实践大相径庭的。
因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他们就对“人才发展”做了如下描述：
“人才发展”的内涵包括这一职能的深度和广度，它包含ATD能力模型中的所有专业领域及其他相关领域。这些领域为业内人士提供了搭建“人才发展”职能的基础。除此之外，我们也将与ATD会员及业内人士合作，提供信息及专业意见，以持续定义该专业的工作。
建立无边界的人才发展框架
随后，ATD在接下来的这一年里，对人才发展领域的专业人士进行了深度访谈及调查，目的是更好地了解那些构成人才发展职能的关键实践，以及这一职能持续面对的挑战和新兴的趋势。为了陈述一个清晰的、具有权威性的且兼收并蓄的对“人才发展”的定位，我们认真倾听那些专注于员工发展工作的从业者们的想法。我们力争在对“人才发展”这一职能的剖析上既能做到面面俱到，又能突出核心要素，从而可以帮助大家建立适合自己公司的人才发展职能。
这一系列活动的成果，就是ATD在2015年秋季发布了白皮书《建立无边界的人才发展框架》（Building a Talent Development Structure Without Borders）。该报告界定了发展人才的核心实践，包括需求评估、课程设计、培训实施、学习成果评估、学习项目的管理、学习技术、新员工入职引导、员工敬业度管理、教练技术、绩效改进、绩效管理、领导力发展、高管发展、变革管理及合规化。报告同时还指出，组织应该如何整合人才发展职能以支持关键战略举措，如创新、数据分析、移动及社会化学习、人才管理等。
报告中的每个组织，对人才发展的定义和实行情况都有其鲜明的特点，这也证明了“没有通用的人才发展套路”这一观点。但是，所有人才发展专业人士的目标都是相同的——建立一个有效且能够持续发展员工的职能部门，以对组织的成果产生积极的影响。
ATD人才管理手册的横空出世
伴随着人才发展研究的持续进行，ATD开始着手出版一本汇集了人才管理实践及未来趋势相关文章的书籍。我们聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，在学习与发展领域的权威——泰瑞·贝克汉姆的指引下，设计了这本《ATD人才管理手册》，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。
企业生产力研究所（i4cp）总裁兼首席执行官凯文·奥克斯，也是该手册的贡献者之一，他曾表示：“‘人才发展’就是在组织中使‘人才’的技能不断增长，并持续帮助‘人才’在组织中获得成长。‘人才管理’则在于用全盘思考的角度看待组织内所有的人力资本职能，并从这种整体视角中获益。”
正是从全盘思考的角度出发，我们在这本手册中收纳了人才发展方面的实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划）进行整合。
21世纪的人才管理
全球化、新兴科技以及不断变化的员工期望值，使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展（当时被称为工作场所学习与绩效管理）还是泾渭分明的两个职能。而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值——这样才能对员工绩效和组织绩效产生的影响。
组织需要理解有效人才发展的实践及目的，理解人才发展在“人才管理”中的角色。能够做到这些的组织将在应对21世纪的新工作常态时处于有利地位。ATD将致力于在行业演变中继续引领并赋能于业内专业人士，在工作场所发展人才，终创造一个更美好的世界。
托尼·宾汉姆
ATD总裁兼首席执行官
前言
就在写这篇前言的时候，我快速查看了一下，发现有27个无线设备通过我的家庭办公网络连接到互联网上，信息流涌进流出，极大地模糊了我们工作和非工作（不管是在干什么）的界限。我自己就经常会上网去采集信息，然后分析信息、对信息进行优先级排序，而很多人和我是一样的。根据德勤的《2015全球人力资本趋势》（Global Human Capital Trends 2015）报告所述，处于“超连接”状态下的企业员工越来越多地感觉到信息过多，以至于精力分散且缺乏耐心；为了满足自己生活方式的需要，这些员工愿意变换自己的工作地点、工作内容——如此一来，他们成为短期合同工或自由职业者的可能性就日益增大了。“工作”，这一词语内涵的变化不仅影响着年轻的千禧一代，它也同样影响着那些更资深的上一代劳动者。
那么，在这样一种背景下，我们究竟应该如何管理人才？应该如何说服秀的人才来为我们工作？当这些优秀人才被我们说服、加入我们的企业后，我们又该如何创造一个诱人的环境让他们愿意留下来呢？正如我的研究生院教授艾莉森·罗塞蒂——她也是我的导师和朋友——常说的那样，经理们也许觉得员工们“应该会想留下来”，可事实上他们并不想，是不是这样？
实际上，现今的人才管理意味着我们必须把员工更多的当作客户和业务伙伴来对待，而不只是单纯的上下级关系。我们必须在工作内容的设计上转换思路，同时要创建鼓励合作与个性共存的办公室文化。员工的“个人期望值”与组织对他们的“影响力期望值”都在提升，我们必须对二者进行平衡考量。能否跟得上这些变化，对任何企业、任何级别的人才管理者都将是一次挑战。德勤的这份报告还告诉我们，当前“人才管理”职能正在努力跟上业务的步伐，做出有助实现业务目标的人才决策，响应员工需求并变得更加灵活。对此，我们有必要做出自己的贡献。
面对上述挑战，要打造一本能够同时影响当前及未来的人才管理专家的人才管理手册，怎样做合适呢？首先，我们需要了解过往的人才管理方式：传统的人才管理周期分为人才的招聘、管理、发展、激励和保留等环节，且各环节间相互独立。而据我近年经验来看，这种方式过于线性、过于孤立了，这一点在这本《ATD人才管理手册》的编纂过程中也由各位作者一一证实。“吸引人才、获取人才以及留住人才”这些都不能再是孤立环节，在“人才的组织文化认同”及“人才发展”方面也是如此。所有这些环节在行动中都是相互融合、齐头并进的。
如今的人才管理过程，与其说是在管理人才，倒不如说是在用企业目标和文化来不断吸引人才。这要求企业将管理权赋予这样的领导者：他们满怀激情，会把精力放在开发自身及下属员工的优势上，而非努力修补先天弱点。这又关系到如何利用常见并可靠的人才分析手段，帮助业务领导者们在衡量人才时不至偏离，能够做出更为明智的决策。
为了更好地反映出人才管理各阶段是相互融合的，我们将《ATD人才管理手册》分为四大部分。
- 第1部分：人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住人才
- 第2部分：人才融合——如何自入职天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。
- 第3部分：人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。
- 第4部分：人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。
上述每个部分都包含几章内容，统一论述人才管理中的某个主题，同时，每个部分也都会包含其他多个甚至相互重叠的主题。这也进一步说明，如今的人才管理，其各个主题之间很少是相互独立的。
以“员工敬业度”为例。作为贯穿整个人才管理领域的重要主题，“员工敬业度”在全书21章的13章中都有出现。在第2部分，丽贝卡·雷及其同事非常巧妙地界定了创造高敬业度文化的八个关键因素，并且描述了如何评估这些因素并将其在组织中加以应用（第7章）。
再来看看“人才分析”。收集数据、挖掘数据的大潮已经能够说明，人才管理者在人才管理的各个阶段都需倚仗人才分析；在全书21章中“人才分析”在10章中都有出现。在第3部分，约翰·布德罗和埃德·劳勒用调查法解决了“人才管理者如何将人才分析方法和报告变成决策科学”的难题（第14章），而凯文·奥克斯和克里夫·史蒂文森则阐释了影响劳动力分析与人才测评方面需求的七大趋势（第15章）。
你可能注意到了，除了领导力发展和继任计划的章以外，我们没有单独阐述过有关学习与发展、人才发展、能力发展或胜任力管理相关的内容。我们是有意如此安排章节主题的，目的是凸显“人才发展始终贯穿人才管理的各个部分”这一点。
我们尽量让每个主题都含有实践和前瞻性的先进思想。一部分作者负责的章中二者皆备；其他作者也至少能做到二者选其一。不管是哪种情况，作者们都会给出清晰的下一步建议，即告诉读者现在应该如何思考或如何付诸行动。每一位作者都充分考虑到了现实情况——包括弹性雇员在内的全新而复杂的人才模式正在迅速成为常态——并竭力提供好的解决方案。
本手册从它的诸多贡献者（相关行业的领导者及相关领域的专家们）身上获益良多，其中很多名字耳熟能详：马库斯·白金汉、詹妮·迪尔伯恩、朱莉·克洛和凯文·奥克斯。另外一些人的名字可能对有些读者来说是新的，而他们的观点也新鲜有趣。和这些人一起工作是一种享受，每当我们督促他们梳理出某些观点，或者要求他们对某个我们认为读者也许想了解更多的观点进行展开时，他们总是表现出十足的耐心。他们在本书的研究和写作过程投入了大量时间，对此我表示真诚的感谢。同样诚挚地感谢ATD的安·帕克和杰克·哈洛，他们独到的专业能力帮助我终完成了这本手册。你们都是棒的！
泰瑞·贝克汉姆
2015 年12 月
在线试读
第 3 章
创建吸引人才的磁性工作场所
你注意到没有，有些公司门口挤满大量的备选候选人，足以确保公司人才需求；而与此同时，其他公司却连开放出来的职位都很难招聘到位？这些挤满大量申请人的公司拥有的就是“员工乐于工作、客户愿意合作”的富有磁性的工作场所。提到磁性公司，通常会联想到苹果和谷歌，但实际上有很多不太知名的公司也属于这种类型。
例如，英特交换（Interchanges）公司，这是一家设在佛罗里达州杰克逊维尔的公司，主营业务是帮助客户通过开创性的营销系统实现收入增长。英特交换公司的首席执行官克里斯·帕特森是一个极其勤勉的人，他致力于提高团队成员的生活质量，以此作为工作的方向，所以他经常把团队的福利置于自己之上。他曾经帮助一个新员工度过威胁生命的严重疾病艰难期，并确保她的家人也受到很好的照顾，因为只有这样她才能照顾好她自己。类似这种做法产生了一种磁性，使得像英特交换这样的小企业可以抗衡那些拥有更多资源来吸引和留住员工的大公司。
通过本章内容，你会发现很多像英特交换这样的公司。它们正在创造比大多数公司采用的招聘方式更加简单同时更加经济的磁性引力，成果就是，它们更容易抓住高端人才的眼球。
如果你和你的组织目前还没有处于招聘状态，不用怀疑，你很快就会面临这个问题。根据万宝盛华旗下睿仕管理顾问公司的一项调查结果，接受调查的人员中近90%表示，他们计划在2015 年跳槽，而在2014 年这个比例是83%（StaffingIndustry，2014）。同时，对于主动求职者来说，目前正处于前所未有的好时机。根据美国劳工部的《就业机会及劳动力流动调查》的结果，美国的就业机会在2015 年4 月创下了历史水平。这些统计表明，球又回到了求职者手里而不是潜在雇主的手里。然而，用人单位的运作模式却仍然和过往一样，没有变化。
现在想吸引和获取人才，需要的远不止在招聘网站上张贴一个招聘广告、拉个候选人来面试那么简单了。事实上，候选人对选择哪家公司变得相当挑剔。所以，企业需要把自己作为品牌去营销，主动去抓取潜在人才的眼球。它们需要研究目标候选人市场，以及了解这些候选人习惯在什么地方找工作。企业需要宣传内部员工故事，让候选人能够想象在公司工作的场景。接下来我们要谈的就是，为了吸引并留住你的储备人才，你应当知道的那些内容。
品牌培育
经济大萧条后，雇主在选拔人才方面取得了主导权。然而今天，随着大多数行业的全面复苏，求职者已全面夺取控制权。因此，你的人才吸引战略要能够反映这一变化动态。我们要做的不仅仅是吸引企业需要的候选人，更是要吸引那些愿意留在企业共事的人才。打造雇主品牌是吸引高素质人才的方式，同时在吸引顾客和客户方面也有很大帮助。
当客户决定是否与你做生意时，大多会先去查看你的网站。如果你是服务行业，他们一定会设法确认你们公司的员工类型以及公司是怎样对待员工的，因为这意味着他们将会得到怎样的服务。
特别值得一提的是，今天的求职者很可能会是明天的客户。积极正向的印象在树立企业客户品牌形象时非常重要。2015 年凯业必达招聘网候选人行为研究中发现，69%的求职者表示他们更倾向于购买自己在职位申请过程中受到尊重的那些公司的产品。然而，求职者的69%的人也表示他们不太可能购买在面试过程中体验很差的公司的产品。
就像客户一样，求职者也很容易对潜在的雇主进行深入研究，而且候选人对雇主品牌的次接触通常也是它的企业网站。这是候选人判断一家公司是否值得考虑的关键点，更不用说是否会花时间申请这家公司的职位了。
以我近咨询的一家财富管理公司为例：它的网站就急需改版。这家公司的网站有一条彩带横穿底部，并不断冒出大量难以阅读的文字。它给人的印象就是这家公司是由三个中年大叔运作的，一眼就让你觉得穿越回到了20 世纪80 年代。难怪这家公司招不到新人。
但是我的客户从没意识到它的网站图片传达了这种信息，和它想把自己重新塑造成适合全年龄段财务管理公司品牌的计划完全不相符。他们没有意识到他们正把候选人（也可能是新客户）在加入之前就把他们拒之门外了。
要改进网站，他们就需要先明确希望吸引什么样的人才。像宝洁这样的公司在给市场营销及品牌推广投入资源之前，会首先找出谁是他们的目标客户。同样，公司在为“人才吸引”投入资源之前也需如此。举个例子，你是想找那些有经验的再就业人员，还是你的工作机会更适合那些刚刚开始职业生涯的年轻人？你要寻找的是倾向于在小的家族式企业工作的人员，还是倾向于在《财富》500 强企业工作的人员？这些问题可以帮助你定位自己企业的理想候选群体所在。
幸运的是，这家财富管理公司终决定还是先搞清楚究竟想吸引什么类型的人才，然后再重新整理网站，以更准确地反映公司的愿景及工作环境：网站上展示了全体员工工作及其闲暇时的照片，而不只是那三位大叔。结果显著，当别的公司也在因为人才短缺而对财务顾问的招聘一筹莫展的时候，这家公司成功吸引并聘请了一位的财务顾问。
还有一个例子。几年前，我浏览了一家位于加利福尼亚的公司的网站，上面也有招人需求，而这个网站所展示的是101 高速公路旁边的太平洋美景。这家公司用这样的一种方式描述它正需人才的销售职位：让求职者想象一下自己在公路上开着敞篷跑车去会见客户的情形。看着网页，我发现我能想象自己每天看着大海，开着敞篷跑车的画面。我告诉自己：“我应该申请这个职位。”但后来我想起我住在东北部并且家里还有两个年幼的孩子。我哪儿也去不了。
这里面的关键点是，这家公司做了大多数公司没能做到的东西。它设计了一个场景：让潜在的候选人进入其中并且成为那个美景中的一部分。你可以并且应该这样做。请发挥你的想象力去描述公司和你正在寻求人才的职位！克制复制、粘贴别人职位描述的冲动。
网站只是雇主品牌的一部分。公司的声誉是至关重要的，包括质量、服务、对待员工的方式等方面。求职者会拿你的声誉与竞争对手进行比较。你该怎么办？
如果你不知道，那就联系那些放弃了来你公司面试或者工作的机会的候选人，问问他们为什么拒绝你发出的邀请。他们的回答会帮助你明确别人是怎么看你公司的，进而你可以进行必要的调整以提高公司的声誉和雇主品牌形象。需要注意的是，对于自己拒绝的那些公司，有些人可能不太愿意诚实地回答这种类型的问题。如果你自己不容易找到真实答案，那就考虑聘请第三方公司来帮助你收集你所需要的数据。
记住，公司的品牌和声誉只不过是一个承诺而已，你需要确保你能遵守这个承诺。即使你把公司描绘成一个充满时尚气息的企业——这可能会吸引到年轻人，但如果事实上你的公司还是滞留在20 世纪80 年代的风格，那几个月内你就得重新招聘。
赋予工作意义
今天的求职者，尤其是占劳动力大部分的“千禧一代”，都在寻求那种拥有比“以赚钱为目的”更高的价值追求的组织并希望为其服务。以圣犹达儿童研究医院为例，其宗旨是“寻找治愈方案，拯救儿童”。这样一个在世界上创造如此特别价值的组织，谁不希望成为它的一部分呢？
在工作中寻找意义的想法不是什么新鲜事。这种趋势开始于寻求改变世界的婴儿潮一代。他们曾寻求改变世界，然而现实的打击让他们意识到：“创造不同”的热情并不总能为现实埋单。但是，今天的年轻员工却拥有更有利的地位使得他们能够守住立场、改变世界，同时还能赚钱。因为毕业即失业的尴尬已经不复存在。
志愿者服务在千禧一代中盛行。皮尤研究中心2010 年对千禧一代的研究发现，57%的千禧一代在过去一年参与了志愿活动，比过去任何一代人都多。这一代人认为，社会意识应当融入职场，而不只是某种兼职工作。因此致力于开发下一代劳动力资源的组织应该明智地提供并推广志愿机会，这样可以帮助他们吸引人才。
寻找赋予人生意义的工作对于婴儿潮一代，特别是那些再就业的人们，依然是优先考虑的要素。对于这一代中的许多人，他们的职业生涯的前半段是赚钱支付衣食住行和教育，满足这些需求后，他们所要寻找的就是把愿景或意义放在更重要位置上的工作机会。
这种思维的转变为像大波士顿地区食物银行这样的非营利组织提供了帮助，帮助它们在同以营利为目的的组织的人才竞争中更容易吸引到经验丰富的人才。求职者愿意为更有意义的工作放弃高额的薪水，从而使得组织能够更好地服务客户，打造一支经验丰富、充满使命感的团队。
你公司的意义是什么？专注你公司的独特价值，一定要用你的组织意义或企业愿景作为主线，将你的网站、招聘相关资料串起来。公司的使命是品牌的关键因素。通过突出组织意义或企业愿景，你会更容易吸引到志同道合的候选人，吸引那些愿意加入并不断通过工作传承企业愿景的人才。确保组织中的所有人都知道公司的伟大愿景，并且在整个面试过程中传递出来。
了解人才的诉求
如今，员工寻求的不只是一份工作——他们寻找的是一种体验。特别是更年轻的一代，他们寻求职业的快速发展。对此，一些有远见的企业会为员工提供职业“裂变”的机会。一些公司，如通用汽车，会为员工提供在组织内的关键职位上轮岗的机会，甚至提供在其他地区工作的机会。获得这种机会的员工能够迅速掌握新的技能，同时也为组织增加了价值。
人才也寻求工作的独立性和过程的自主性。遗憾的是，许多公司的做法是防止员工自行决定怎么做以及什么时候做。弹性工作制是吸引人才的好方法，但这需要公司充分信任自己的员工。
一家公司近引入了夏令时工作制。虽然这个决定在员工中引起轰动，但实现起来并没那么容易。现在，周五下午空荡荡的停车场已经引起了首席执行官的关注。但实际上，首席执行官与其关心工作场所这些细枝末节的问题，不如给予员工信任，相信员工会调整自己的工作习惯，确保既能完成工作又能提前下班。朝九晚五的工作制不再是公司及其员工必须采用的工作模式。如果首席执行官废除夏令时工作制，员工会认为雇主与雇员之间缺乏信任，他们就会去找那些自己能够被信任、可以自己掌握什么时间结束工作的地方去工作。
职业发展机会的广而告之
在从外部找人之前先审视一下你公司的内部资源。这看起来很符合逻辑，但很多员工次听到自己公司的工作机会却是自己在网上搜索职位时或者其他同事提到时。尤其是千禧一代，员工如果感觉他们现在的职位不具备足够的挑战性或者没有获取新经验的机会，他们会选择快速跳到其他角色甚至其他工作。
人力资源管理学会（The Society for Human Resource Management，SHRM）《员工工作满意度与敬业度2015 年度报告》显示，员工不满意的很多方面与职业发展相关。受访者中，只有20%的人表示他们对企业内的职业发展机会非常满意，对自己的职业发展选择非常满意的仅有21%，对企业提供的特定职位的职业培训非常满意的为22%，对企业在员工的职业发展方面的承诺非常满意的为23%。企业必须增加内部职业发展的可选机会才能留住人才。同样重要的是，企业还需要不断完善这些可选项才能持续吸引人才。
然而企业在给予员工内部发展机会、对这些发展机会进行营销推广方面都做得不够到位。好的员工不会想加入一个无法帮助自己职业获得发展的公司，无论是在当前公司内还是其他什么地方。互联网上有大量关于公司的工作及雇主调查的资料，如玻璃门网站，可以帮助候选人在家就很好地了解一家公司在职业发展方面做得怎么样。这些调查表明，候选人会倾向于避开那些80%的内部员工对职业发展和专业发展机会不满意的公司，相反却会去申请加入那些有非常好的员工发展案例的公司。
如果你的公司有过去或现在员工在内部晋升的案例，你应该在人才吸引过程当中不断地传播这些案例故事，确保潜在的候选人在他们寻找工作的过程当中能尽早地被这些故事吸引。这就意味着你要利用网站和社交媒体进行传播。
大部分公司倾向于仅仅给精挑细选的高潜人员提供职业发展项目。但是有些公司，像通用汽车，给所有员工提供职业发展机会，而不是仅仅给那些高潜人员。全球领导力发展项目正在所有员工中迅速铺开。这个方法正在帮助通用汽车公司创造出更具协作性的工作场所，这对那些正在寻找新的就业机会的人才具有非常强的吸引力。
通用汽车认为，员工应当为自己的职业发展负责。新的导师行动计划也充分反映了这一点。这一计划旨在帮助员工开发他们的职业潜能，全球的通用汽车员工都被鼓励变成导师，或从别人那里寻求导师指导。这一新举措正在不断加速，帮助通用汽车持续吸引人才。
你不必非要等到成为《财富》500 强企业之后才开展类似这类导师制项目的举措。你需要的是高层的承诺和一些别出心裁的设计。有个想法值得一试。假设你是一个中等规模的公司，没有太多的管理者作为导师去指导其他人。那么，你可以找在领导力方面是你比较欣赏的公司，问一下它们的管理者是否愿意和你在导师制项目上进行合作。你的管理者可以去指导他们公司中的一些员工，他们公司中的一些管理者也可以帮你的团队做一些指导。作为一家中等规模的公司，你的那些有潜力的员工可能会比较关注这一点，即公司是否缺乏帮助他们提升职业发展的社交机会。和较为知名的公司合作可以提升你的雇主品牌，让你在类似规模的公司中脱颖而出。
有了领导力发展和导师制项目，接下来，你要确保这些信息放在你网站招聘页面上明显的位置。这有助于强化你的雇主品牌，使公司在人才吸引方面更具备吸引力。
对员工给予认可
盖洛普公司的研究表明，经常受到认可和表扬的员工会有如下表现（Roth，Clifton，2004）：
- 改善他们的个人生产率。
- 提高同事们的敬业度。
- 更倾向于留在组织中长期工作。
- 他们的客户忠诚度和满意度高。
- 具有更好的安全记录，工伤发生少。
不懂得给予员工认可和表扬的公司面临存量人才流失及错失潜在人才的风险。为了吸引人才，企业在有关“给予员工认可”的项目方面要做到位。根据SHRM 的《员工工作满意度与敬业度2015 年度报告》，只有24%的员工对于管理层就自己工作表现的认可方面表示满意，但是有55%的人认为这种认可非常重要。
有很多种不必花很多钱就可以给予员工认可的方式。要对员工每天的优秀表现给予认可，你可以给予员工额外的休假时间以感谢他们加班或做得很好的工作。奖励体育赛事或某项表演的门票的做法效果一直很好。当然，简单的一句“谢谢你”也会大有帮助，它能使员工感到自己的工作得到了赞赏，感到自己是团队的一分子。
博洛克是一家位于波士顿的区域连锁餐厅，它为工龄超过10 年的员工提供四个星期的带薪假，通过这种方式认可激励了所有员工。更进一步，它还会为员工的这一假期提供后勤保障支持，以使得员工可以充分享受他们的假期。
教育福利
大学学位正成为类似以前的“高中文凭”所代表的学校教育文凭的新高度：完成基础、入门级的工作所要求的学历。但是获取学位的开支对很多人来说是难以承受的。像星巴克、菲亚特克莱斯勒等公司正在为员工（包括兼职员工）提供大多数公司没有提供的东西：获得免费（或几乎免费）的大学教育。借助这项政策，它们正成为吸引雄心勃勃的人才的“人才磁石”。
一个阳光的年轻人正在寻找兼职工作，用于支付大学学费。他有两个工作聘用邀约：一个是巨型零售商，一个是星巴克。薪酬、时间和工作地点方面都相差不多，主要的区别在于教育福利。你认为哪一个机会将更具吸引力？
另一个例子是，斩价超市已决定推出一个大胆的举动：提供学费资助和贷款豁免计划。该计划背后的想法是为员工提供资金用于支付当前的大学学费或者还清大学学费贷款。斩价超市计划在2016 年先运行一个试点项目：为所有符合条件的员工提供每月100 美元的教育福利。由于
斩价超市雇用了数以千计的大学年龄段（或更年轻）的员工，这对他们（和他们的父母）带来的未来可能性和影响会是多方面的。
这个计划还处于设计阶段，所以在推行过程当中可能还会有一些变化。但是，这个计划已明确要让全职、兼职员工都能参与进来，只要他们服务期满一年、平均每周的工作时间不低于20 小时且工作表现良好。斩价超市的远期目标是为每个员工提供每年1 200 美元、长不超过四年的教育福利。这一福利可以让员工在学费资助和贷款豁免上得到支持——四年获得学士学位，再加一年开始偿还贷款。
这个计划会和斩价超市的其他文化项目、员工导向项目等相呼应。斩价超市虽然身在一个并不以冒险精神著名的行业，但它却正进行着极为大胆的尝试。它正在引领行业，它将在吸引志同道合的人才方面处于非常优势的地位，而这些人才在帮助家族式企业成为行业内其他企业争相效仿的领先对手方面提供巨大的帮助。
教育福利可以成为区别于其他企业的关键要素。像斩价超市、星巴克、菲亚特克莱斯勒的这些计划在市场上的曝光提升了雇主品牌形象。你的公司可能也有同样的教育计划，请记住一定要在你的招聘相关资料、社交媒体、网站上突出这个计划，这样你才能吸引到那些想要寻找既能充实自己也能帮助公司这种工作机会的候选人。
总结
富有磁性的工作场所是吸引和保留合适人才的重要因素。要创造一个对你所需要的人才有吸引力的场所，终要归结于文化因素。不要试图制造和你公司不匹配的形象，求职者和员工马上就能发现你在做什么。相反，应当致力于创造“正确”的人可以茁壮成长的环境。这样，你就处于一个创造优秀雇主品牌的有利位置，而这一品牌优势将帮助你把这些人拉到你的公司来。只要你继续善待他们，为他们提供职业发展的机会，他们就会一直留下来。
当你在审视你所在的组织时，可以问自己以下问题：
- 要提高我们在目标人群中的吸引力，我们能做什么具有差异化的事情？
- 要使我们在激烈的竞争领域脱颖而出，并且能够保证我们获得推动业务发展所需要的人才，我们需要去做什么具体的事情？
- 如果我们什么都不做呢？什么都不做的话，对我们的组织会有什么样的影响？可获得的人才变得越来越少，所以那些已采取措施关心员工的组织将继续吸引和保留人才。这些组织在未来的10 年乃至更长时间内，无论是经验还是盈利能力都会持续增长。
作者简介
罗伯塔·马图森（Roberta Matuson），Matuson 咨询公司（www.matusonconsulting.com）总裁，在超过25 年的时间中，帮助了很多《财富》500 强公司（包括通用汽车、新百伦、波士顿啤酒）的领导者，也帮助了很多中小型企业的领导者，帮助这些领导者通过人才的化实现了大幅增长和市场领导地位。作为享誉全球的“人才放大器®”（Talent Maximizer），她是国际畅销书《职场是好的商学院：我的堂职场常识课》和《人才吸引力：如何建立一个吸引和保留人才的工作场所》的作者，也是《快公司》、《福布斯》杂志和玻璃门网站的专家博客以及《波士顿商业期刊》的月度专栏作家。
第 4 章
通过入职引导加速人才融入
入职引导计划是一个为期90 天到1 年的流程，在这个流程中，要使新入职员工和内部新晋升员工逐步适应新职位、与组织融为一体，从而尽可能快速、有效、积极地产出绩效结果。每个组织都有入职引导这一流程，无论该流程是有计划的、正规的、经过深思熟虑的，抑或无计划的、不正规的、自发形成的。以上两种方式均会影响到新员工或内部新晋升员工开始为组织增加价值需要耗费多长时间以及能够增加多少价值。正如RHR 国际咨询在《2010 年高级经理人调研报告》中所述，内部新晋升员工的引导计划与新入职员工的引导计划是完全不同的两种情境，它们都面临着相对独特的挑战。本章仅关注新入职员工的引导计划这一主题。
一个典型的新员工入职引导流程通常包含四种角色——新员工入职引导计划项目协调人、新员工入职引导计划项目支持者、新员工的上司、新员工。他们在确保流程获得充分支持上发挥着关键作用。在以往，组织主要是依赖人力资源部门来管理和监督所有新员工的入职引导计划，但近年来，组织在入职引导这项工作上，对一线经理和主管人员赋予了更多的责任。美国联邦人事管理局（The U.SOffice of Personnel Management，OPM）在2011 年时提出，直接主管是“新员工入职引导计划和新员工长期融入组织这一过程的关键推动者”；贝新联合公司在2010 年发现，努力增加经理人员在新员工入职引导流程中的责任感，能够缩短新员工胜任工作所需要的时间。
如果你们公司打算推行新员工入职引导项目，那么在规划阶段应该允许跨部门的内容输入（Connect the Dots Consulting，2011），这样能够带来更加多样化的观点和见解，由此帮助团队识别项目的重要产出，确定衡量项目成功的方法。举个例子，通过请教那些对入职引导流程有着或直接或间接影响的部门，你将获得非常有价值的观点，而这些如果没有这些跨职能部门的参与和投入，你是不太可能了解的。这类部门包括安全、IT、通信和财务等部门。
入职引导项目能否成功取决于领导层的承诺、参与和支持程度，他们的投入能够鼓舞员工努力实现入职引导项目的成功实施。新员工入职引导计划是一个战略性的业务流程，应该清晰地与组织使命相关联。那么，高层领导者支持新员工入职引导计划，就是在支持、强化组织使命。高层领导者率先垂范，通过这种大家都看得见的“支持和参与”，确保新员工及其上司在“积极为组织成功而努力”这一点上与他们达成共识。
简而言之，上司和新员工有很多“优先”事项会分散他们注意力。如果高层领导者对有效的新员工入职引导计划没有表现出强烈兴趣，也没有沟通其重要性，那么上司和新员工就极有可能降低对入职引导计划的重视程度，而将精力优先放在其他事项上。
新员工入职引导计划应该同时有益于个人绩效和组织绩效两方面。组织应在这两方面找到衡量项目成功与否的有意义的评价标准，并建立相应的评价机制。在这里，“有意义的衡量指标”是指诸如员工留存率、绩效评价和组织绩效评估等管理指标，它们将有助于确保新员工入职引导计划持续地与组织更大的战略目标保持一致性。如果没有这些衡量指标，就没有清晰的焦点，那么组织就会面临无效使用组织资源和员工时间的风险。组织应该通过定期评估来监控项目是否成功，并且识别项目的设计和实施方案是否有必要进行调整。
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标
每个新员工入职引导流程都应该瞄准组织设定的基本目标，并且每个新员工入职引导流程都应该设定评估标准，以便判断目标是否达成。举个例子，美国联邦人事管理局（OPM）的强化版高级行政人员（Senior Executive Service，SES）新员工入职引导模型要求，新员工应该在入职后的第30 天、第60 天、第90 天时分别完成一个评估。因为新员工入职引导计划要动态地适应组织需求，所以组织应该使用评估过程中收集到的数据，在必要时，对计划进行更新和改进。
那么，成功的新员工入职引导计划是什么样子呢？以OPM 强化版SES 新员工入职引导模型为例，成功的入职引导计划有四大重要（基本）目标。入职一年之后，新员工应该能够：
- 理解组织文化。
- 理解绩效期望。
- 建立有影响力的关系网络。
- 感受到来自领导层的尊重和支持。
理解组织文化（30 天内）
新员工加入一个组织的初30 天内，导致新员工失败的因素有很多，而其中明显的是没能理解组织文化。在帮助新员工欣然接受组织文化方面，入职引导计划的四个角色都发挥着各自的作用。新员工入职引导计划项目协调人应当为新员工策划活动，帮助他们与同事建立关系网络。例如，为新员工提供半结构化的环境，使其能与组织内其他运营部门的同事建立跨团队的合作关系。通过这些关系，新员工可以谈论组织机构、组织文化以及如何成功地驾驭公司政治等话题。
新员工入职引导计划项目支持者应该处于高管层面，具有足够的组织影响力，能够清除项目实施中遇到的障碍。这些“项目支持者”需要对影响组织文化、构成组织文化的那些正式或非正式的规范都有清晰的见解。拥有这样的洞察力，项目支持者才能够确保项目实施策略与组织文化规范是协调一致的，才能针对这些项目实施策略提供建议，规避风险。
新员工的上司必须安排时间召开会议，在会上与新员工讨论组织的文化、使命、价值观和绩效期望。首先，要让新员工了解哪些行为是支持和强化文化的行为，这将会消除他们的试探和错误，增加他们产出更高生产率的可能性。新员工的上司应该致力于培育一种开放沟通的环境氛围，这样新员工在组织里经历困难时，会乐于接近上司以寻求帮助。
新员工应该完成所有行政文件，如HR 部门和IT 部门所要求的表格等；新员工需要参加由新员工入职引导计划项目协调人、项目支持者或直接上司等角色所安排的所有有关入职引导计划的会议，为困惑的问题寻找答案。
本阶段的后一步，就是新员工需完成30 天入职引导的成果评估。
理解绩效期望（30~60 天）
入职后的初30 天内的目标是使新员工适应组织，帮助他们理解与自己的绩效、发展和行为相关的角色和职责是什么。
30 天后，新员工的上司应该承担大部分的新员工入职引导的责任，而入职引导计划项目协调人则随着时间推移，逐渐转变为更具监督作用的角色。但是，项目协调人仍应定期与新员工核对计划进程，以确保入职引导工作正在如期推进，确保新员工能够完成60 天入职引导的成果评估。如果有必要，项目协调人可以邀请项目支持者参与，请他们帮助解决上司或新员工在这过程中出现的各类问题与挑战。
新员工的上司应该和新员工召开后续跟进会议，并为其绩效表现提供反馈。上司也应该和新员工一起，共同找出新员工的短期和长期的发展需求，在此基础上，制定深思熟虑的个人发展计划。
这个时候，新员工应该已经对组织和团队的方向掌握了足够的信息，使得他们能够充分自信地面对上级下达的绩效期望。新员工应该利用这段时间和团队建立关系和信任，了解团队成员的优势和他们的待发展领域。这些初步的沟通将为他们之间关系的进一步发展奠定基础。
在这一阶段结束时，新员工应完成60 天入职引导的成果评估和入职引导计划检查表。入职引导计划检查表很简单，新员工与其上司可以利用它来跟踪特定时间内需要完成的活动。例如，OPM 在它《积极做到好（2011）》（ Hit the GroundRunning）报告中提供了检查表样例；美国公共服务合作组织（Partnership for PublicService）也在其《让新手做得更好（2008）》（Getting on Board）报告中分享了检查表样例。
建立有影响力的关系网络（60~90 天）
新员工入职引导计划第60~90 天的目标，是帮助新员工构筑工作胜任力，为各种讨论和反馈提供经常性的机会。新员工也应该开始建立工作关系以及业务伙伴关系，这将有助于支持他们在工作环境中游刃有余。这些关系在避免政治和文化陷阱方面至关重要，因为这些陷阱可能严重损害新员工的可信度和在整个组织中的地位。
新员工入职引导计划项目协调人应该继续监督新员工与其上司，确保新员工完成入职引导检查表和90 天成果评估。到这个时候，新员工和其上司应该至少参加过三次会议，在这些会上讨论的是新员工的绩效表现和可能需要做出改进的地方。新员工应有机会参与类似于同伴导师制、培训和发展、体验式学习这样的专业发展活动。在这些活动中，新员工应被允许同组织内部和组织外部的相关人员建立关系。新员工胜任工作所需的专业技能和领导技能可能正是某些同事和领导所精通的，所以新员工要同这些同事和领导建立有影响力的关系网络。
感受到来自领导层的尊重和支持（6 个月~1 年）
6 个月到1 年的新员工入职引导计划的目标，是通过监控新员工的绩效和促进他们的个人发展，确保新员工获得持续的成功。新员工的敬业度在很大程度上依赖于他们能否感受到自己的价值被组织所认可。在入职引导计划的后6 个月，项目协调人应关注如何结束整个评估过程。项目协调人应回顾新员工之前的评估结果，以新员工的反馈为基础，采用焦点小组的方式确定引导计划中有哪些需要调整，举行结业仪式以庆祝新员工完成整个计划，向在评估中获得高分的新员工的上司致谢。新员工入职引导计划的结业仪式也是一个很好的时机，可以让上司和单位领导者公开地就新员工的近期工作成果表达认可。
在结业仪式之后，新员工还要与其上司再进行一次绩效面谈。这次面谈后，新员工应该重新评估自己的个人发展计划，看看是否需要调整改进方向；新员工还应该参与能够获取团队其他成员反馈信息的那类评估活动。
下一步
使用这些唾手可得的工具，来改进你所在组织的新员工入职引导计划吧。要想有效同化新员工、使新员工适应组织文化，你并不需要依赖庞大的预算。组织可以很便捷地使用已经拥有的资源来确保它们的项目符合新员工入职引导计划的四个目标：理解组织文化、理解绩效期望、建立有影响力的关系网络、感受到来自领导层的尊重和支持。
主要的投入是时间和精力。组织将新员工入职引导流程嵌入当前业务的程度越深，新员工入职引导流程将会进行得越顺利、越可持续。例如，组织应该明确规定，在每次有新员工入职时，必须将此信息知会某些特定部门；如果现有规定没有这一条，那么就需要修改规定，以确保将这个条款被纳入进来。组织也应该提供易于获取的工作辅助工具，为所有参与到入职引导流程中的部门和人员，提供一个循序渐进的操作指南。后，组织应该通过现有的内部邮件、局域网、员工活动、营销策略等方式来在组织内传播“入职引导”的重要性。
这里有一些OPM 提供给联邦政府工作人员的入职引导计划的资源的例子：
- OPM 高管人员入职引导的维基网站（Executive Onboarding Wiki）。
- SES 情境指导项目（Situational Mentoring Program）。? OPM 指导中心（Mentoring Hub）。
- OPM 政府级教练网络（Government-wide Coaching Network）。
总结
新员工入职引导计划应该是组织文化的一部分。当组织认可新员工入职引导计划，认为它能切实增加新员工、上司、经理乃至整个组织的价值时，新员工入职引导计划的流程就会变得越来越顺、效果越来越明显。
创建一个战略性的、正规的新员工入职引导计划是有些理想化，因为它需要花费相应的时间和资源。即便如此，时间和资源也不应成为推行新员工入职引导计划的障碍。人才管理经理需要制定个性化的新员工入职引导计划，以便使每一个新员工都感觉到备受欢迎。他们需要让新员工入职引导计划具备灵活性，以便组织能够便捷地在实施过程中做出调整。他们还需要让新员工入职引导计划能够随着时间的推移逐步地完善和改进，以使得这些引导计划项目能够反映出组织现状，并且能用的信息去武装新员工。
作者简介
小亚历克斯·D·特伦堡（Alex D. Tremble Jr.）是GPS 领导力解决方案机构的创始人兼首席执行官，是畅销书《GPS 成功指南：如何导航人生，抵达生活和职业目标》（The GPS Guide to Success： How to Navigate Life to Reach YourPersonal and Career Goals）的作者。建立GPS 领导力解决方案机构之前，他在美国内政部担任高管教育项目经理，负责确保该机构资深的员工拥有实现该机构的使命所需的领导能力。他拥有威廉·佩恩大学工业心理学和社会学学士的学位（2008）、巴尔的摩大学工业与组织心理学硕士学位（2011）。
谢丽尔·A·亚伯兰（Cheryl A. Abram）供职于美国联邦人事管理局，是领导力和管理能力发展领域的人力资源开发专家。她的核心职责包括编写和解读政府培训和发展领域的法规，以及对领导力与高管培训培训项目进行评估。
第 15 章
大数据时代和人才分析
计算和存储能力获得了前所未有的发展，由此推动了大数据时代的来临。海量数据的出现催生了急迫的需求——实质上是机会——解读海量数据，获取洞察以做出更好的决策和提升绩效。这适用于组织的各个层级，不过人才管理职能可能前途为光明，主要因为它或许是为后端的企业职能。
企业生产力研究所（Institute for Corporate Productivity，i4cp）的研究报告《HR 分析：我们为什么还没有做到》（HR Analytics: Why We’re Not There Yet）（i4cp，2013a）指出，所有组织均急需人才管理的分析技能和敏锐度。只有近四分之一的组织表明，他们的装备能够满足当前的人才管理分析需求。高绩效组织正通过培训现有人才和招聘新人的方式打造分析能力。他们这样做的目的只有一个——使绩效和生产率化。
那些分析能力强大的组织——能够组织、分析并沟通数据，以应用于包括人才管理在内的主要业务领域——在今后数年仍将是高绩效组织。尤为重要的是，这些组织的领导者愿意接受并且擅长将人才管理分析纳入他们制定决策的过程。
在本章中，高绩效组织是指在i4cp 的市场表现指数（Market PerformanceIndex）上排在前四分之一的组织，这一指标综合考虑了组织在与业务成功有关的四个关键领域中所给出的反馈：收入增长、市场份额、盈利能力以及客户满意度。他们在提升分析能力上超越了低绩效组织——得分在后1/4 的组织——具体体现在四个不同方面。
1．他们已经欣然接受分析思维。高绩效组织的高管团队拥有超出其他部门的分析能力。对于基于实证的决策制定，以及通过严谨分析大量数据而获取洞察，他们深谙其价值。
2．他们在各职能均有更强的分析能力。在所有的职能（不仅是财务）部门乃至不同年龄段的人群中，高绩效组织的员工均有更高水平的分析技能。
3．他们通过招聘和培训打造分析实力，并以发展现有员工为重点。高绩效组织的领导知道企业正缺乏分析型人才，而这正不断抬高拥有这一关键技能的人才的价格。发展现有员工以及跨职能调动员工有助于节约成本和时间。
4．他们准备好应用大数据以支持人才决策的制定。高绩效组织利用海量可用数据来制定与战略性人力规划、招聘和生产率等相关的管理决策，而不是被它们所淹没。HR 将在创建及塑造全新的分析型员工队伍方面发挥重大作用，在一些组织中，已经开始涉足员工工作“数据化”。尽管机会绝佳，HR 在大数据方面仍面临双重挑战——在所有员工队伍中获取并建设分析能力，同时发展HR 自己的分析能力，以协助整个组织更有效地管理人才。
以下是影响劳动力分析和人才测量需求的七个趋势。它们中的许多与以下主题相关：需要更有分析意识的领导，将数据应用于决策制定（而非报告、标杆研究）。这些趋势共同显示，组织应用数据的终目的是创造更具适应力的环境，以便组织能够根据客户及市场的需求快速调整。
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求
在过去的几年中，媒体已经深度报道大数据，而HR 相关的出版物也增加了数据相关主题的报道。尽管趋势如此，“分析”是否真的是当前组织感兴趣的议题？总计58%的被调研组织表示，“分析”工作在当前是重要的；82%表示在五年内将是重要的。在来自高绩效组织的反馈中，69%的企业表示“当前的重要程度”是“高/非常高”，与此相比，低绩效组织仅有51%有此反馈（i4cp，2013b）。高绩效组织的反馈还预计，“分析”工作的重要性在五年内将上升至87%，而低绩效组织的预计为81%。
高绩效组织已经认识到当前急需分析技能，许多当今成功的组织——如谷歌、亚马逊、IBM——在很多重要方面应用数据来创造收入。内置于这些组织中的分析技能使得他们能够利用其他组织看起来无法利用的数据。
有时候，应用分析技能仅仅意味着在分散的数据中勾勒相关性，如斯普林特公司能够将退休计划的参与比例和员工流失率关联起来（Davenport，Harris，Shapiro，2010）。能够用于此类分析的数据在多数组织中都存在，技能在于决定何时以及如何应用这些数据。谷歌应用了很多传统的数据，如它的氧气计划（Project Oxygen），校验了与经理人相关的数据，识别了与未来成功有关联度的八个特征。这类分析并未超出多数组织的能力，只是人们想不起来有做此类调查的需要。
多个因素——更大的业绩压力、更强的竞争、更高的业务复杂度——推动了对分析技能的需求。这些能力可以用于把握机会或避免风险。历史上，依赖数据有负面含义——不仅仅在商业上。例如，《魔球》（Moneyball），迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）的畅销书，讲述了两类球探之间的比拼，“老派”棒球球探利用他们的本能直觉来评估球手，而“新派”的资料统计分析型球探深入分析棒球统计数据中的客观实例，这些统计数据记录了比赛中的活动。另一个鲜明的例子发生在2012 年的美国总统大选中，统计学家和记者内特·希尔（NateSilver）因为他单纯基于统计建模而做出的大胆预测而被嘲笑，但在选举夜，他的预测被证明是准确的。
一些管理者可能觉得他们的管理能力会因更依赖于数据来做决策和客观分析而被质疑。一个常见的观点是，管理是一门艺术，而不是科学。这种观点导致某些人抱着怀疑的态度看待处理数据的新式分析方法。其实真相是，好的管理既需要艺术，也需要科学，而分析学的发展就是在推动管理和决策在“科学”一面的变革。对于高管层，这意味着他们必须有能力（或意愿）去学习新的方法和思维方式。
有效管理和领导的能力仍将是不可或缺的技能，但是当面对大量人员时，应用统计信息制定你所能做出的业务决策的能力，变得至关重要，特别是在更多员工被更少主管来管理的时代。管理者的一项核心素质是，判断谁是绩效者。研究发现，在“市场表现”和“应用数据来判定所担当的业绩责任（包括好业绩也包括差业绩）”之间存在关联。根据分析结果来制定决策的管理者使他们的组织有机会取得长期成功。谷歌HR 部门的领头人拉斯洛·博克（Laszlo Bock）更进一步地说：“谷歌所有的人才决策都是基于数据和分析而做出的”（Sullivan，2013）。谷歌将数据用于为管理者提供信息和指导的做法，对于公司整体成功所发挥的作用不容小觑。
技术、数据和领导力为“分析”赋能
一旦决定为建设一个更加分析型的组织而投资，那么下一步就是要学习其他组织是如何做出投资的，以及需要具备什么因素以确保成功并避免错误。技术、领导力、人才和数据都能使组织具备更强的分析力，然而文化和资源是的阻碍因素。
在高绩效组织中，与市场表现相关的“技术”和“领导力”是排名靠前的赋能者。尽管低绩效组织也认同“技术是靠前的赋能者”，但他们当中认为“领导力是建设分析型组织的阻碍者”的比例却是高绩效组织的两倍。认为领导力是阻碍因素，可能意味着该企业的领导团队不重视分析工作，没有数据驱动的决策机制，没有对分析相关的活动投资。与此相同的是，人才对于高绩效组织是强赋能因素，而对于低绩效组织则要弱得多。
只有少量的高绩效组织，以及更少的低绩效组织，认为“文化”和“资源”是分析的赋能者。这一发现意味着，克服文化与资源方面的制约对于建设一流的分析型组织非常关键。
分析敏锐度在领导者和管理者中
当数据、分析、统计和概率被用于定义和解决问题时，组织更有能力赢得市场成功。在好的组织中，这一做法来自领导者，他们设定组织的方向，并支持制定战略决策的分析框架。
研究表明，组织的分析敏锐度在以下群体中：领导者（74%是高手或专家水平）、财务和高管团队（分别是58%和51%）以及X 一代群体（58%）（i4cp，2013b）。这或许显示，能够更好应用分析型方法的组织领导者，也能真正理解如何利用这一新的做生意的方法。
尽管高绩效组织的分析实力上，高管、领导者、财务等被认为是更强的，但研究发现，每个职位层级以及几乎每个部门的分析能力与市场表现的关联性都达到了统计学意义上的显著水平。显然，当采用数据、分析和统计等方式考虑和解决问题时，组织更易于赢得总体市场成功。低绩效组织中强的分析实力存在于职能专家群体，经常是财务，也可能是X 一代群体。这证明了一个传统观念，即组织中被认为“数字人”的群体只应该包含与数据和分析相关的专家，如财务和运营。真正创新和成功组织的领导者懂得，分析实力必须在各个层级和各个职能领域普遍存在。实际上，研究表明，在拥有专家级分析能力方面，高绩效组织的每个职能都比低绩效组织的排名更高。
更进一步，在更高分析实力方面，高绩效组织所有工作层级和年龄层都比低绩效组织的排名更高。在低绩效组织中，没有一个领域在拥有更高分析技能方面排名更高——这强有力地证明了这些技能的重要性。
研究表明，HR 需要在接受分析方法方面做得更好。调研的参与者反馈，与组织中的其他所有部门相比，HR 部门在分析技能方面。大学的HR 项目需要更多地聚焦于分析方面的培训，组织需要在HR 的招聘标准中增加分析敏锐度，并为在岗的HR 提供更多的分析能力培训。
多数组织正在努力通过培训打造分析技能
整个组织范围内都需要更强的分析技能——这一观点已经近乎普遍，由此造成了人才池中的分析人才短缺。组织所需技能和候选人所拥有的技能之间的偏差之大并非想象——据《华尔街日报》报道，组织正实际经历着分析技能短缺（Rooney，2014）。要填补这一差距，组织可以培训现有员工以满足分析技能需求，可以招聘新员工，或者两种方式组合使用。
在这三种解决途径中，计划采用“培训现有员工以满足分析技能需求”的组织数量（47%）超过计划“招聘新员工”的组织（17%）两倍多。希望提升员工分析能力的组织可以利用这项研究来规划他们的培训，请HR 设计培训项目，注意，这样的项目需要高度依赖导师辅导和基于团队的学习。
在向员工教授分析技能的方式上，有机学习和非结构化的学习方式日益盛行，这强化了一种观点，即对于成功的分析技能而言，拥有正确的思维方式和方法比掌握特定的软件和数学技能更重要。对于很多成功的数据分析师而言，同学习“以分析的方式处理问题”相比，学习分析工具是次要的。培训分析技能大部分是以导师辅导、基于团队的学习以及自学等方式完成的（见图15-8）。传统的教室里自上而下的学习和在线学习也被应用，但很少成功。
强调培训并不让人吃惊，因为对于真正意义上数据分析技能的需求——特别是在人才管理领域——是非常急切的。托马斯·达文波特和D·J·帕提尔2012年在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章——《数据科学家：21 世纪性感的工作》（The Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century），在文中，他们列出了这项工作如此难以满足的原因：
“如果‘性感’意味着需求旺盛的稀缺品质，那么数据科学家正合此标准。要雇用他们会很难也很贵，而且由于市场上对他们的服务竞争非常激烈，也很难保留住他们。其实，只是因为没有足够的人能够兼具科学背景和计算及分析技能。”
随着对数据科学家和人才科学家需求的增长，一些大学已经开始在人力资源课堂中提供更多的分析技能培训，其他大学则开始调整课程以满足新的人力需求。在过渡期间，这一显而易见的工作需求已经催生了公共和私人领域的变化。
HR 被视为缺乏分析能力，这也推动了企业开始提供更多的分析技能培训，以及招聘没有传统HR 背景的人员。HR 领域的一个正在上升的趋势是，从业者更多的是从运营或财务职能转型学习HR 的相关职能，而不是在数量分析方面培训原有的HR 员工。
这些趋势凸显了对分析能力日益增长的需求，以及在人力资本领域缺乏具备这些技能的员工。更重要的是，组织不仅需要有具备高分析敏锐度的HR 员工，通过他们从数据中获取洞察，也需要HR 高管和业务伙伴（HRBP）更加明确地应用基于数据的见解，向业务高管提出人才策略和决策建议，以及更高效率和更有成效地管理HR 职能自身。
重要的分析技能与决策相关，而非电子表格
批判思考、问题解决和分析——这些是与制定决策相关的技能，而不是与制作电子表格相关的。“制定决策”不仅是排名前五的技能，也是接下来三年中，其价值将持续提升的技能。“数据准备”技能和“可视化分析”技能的关键程度要低很多，但是它们的发展趋势不尽相同。“数据准备”是数据的传统应用，如准备和存储。“可视化分析”则代表了新的数据应用方式，是将数据转化为信息的一种，也是对数据专家的需求。
追求更好的战略决策是利用大数据的首要原因。看到了通过分析优化决策的前景，很多组织力求提升分析技能和能力。HR 专业人士可以这样定位自己的角色，即提供人力规划和分析作为长期业务战略的关键数据点。要做到这一点，HR部门必须调整招聘、培训以及保留策略，以吸引和培养组织在今天及未来所需要的精通分析的员工。
根据2012 年i4cp 关于分析工作的调查，高绩效组织已将数据用于决策，比低绩效组织多许多。
成功的组织通常用数据来进行“预测”和“预备”，而非对日常问题做出反应。组织如果希望提升绩效，就应该致力于打造高水平的决策制定和战略规划能力。各类组织均看到了大数据在预测和制定决策方面的价值，这两者密切相关。
多米尼克·巴特和大卫·科特在一篇2012 年发表于《哈佛商业评论》的文章中指出，制定决策需要遵从以下优先顺序：
“，企业必须识别、组合以及管理多重来源的数据。第二，他们要能够建立先进的分析模型以预测和优化结果。第三，也是关键的，管理层要有能力推动组织变革以确保数据和模型切实产生更好的决策。支撑这些活动的两个重要特征是，一是拥有清晰的战略来指导如何将数据和分析用于竞争，二是具有恰当的技术架构和能力部署。”
数据管理只是一个初始的基础步骤，它使管理过程的其他步骤成为可能。美国国际集团（AIG）等采用了成功的数据管理策略的组织，花费了大量时间（超过一年）在规划和结构布局等步骤上（i4cp，2011）。只有当一个组织制定了清晰的数据管理政策，才可以开始建立战略性的分析模型。
组织看到了大数据的业务价值和人才价值
整体上，超过一半的组织认为大数据对以下业务目标有帮助：改进战略性人力规划，提供更有效率、目标更清晰的市场营销，提升销量和盈利能力，提高客户满意度，以及提高生产率。换句话说，所有部门——以及他们的高管团队——看到了大数据需求。
为印证这一重要性，一项2012 年麻省理工学院的研究表明，大数据和分析集成水平更高的组织，其生产率和盈利能力比集成水平低的组织高5%~6%（McAfee，Brynjolfsson，2012）。
这其中，生产率和客户满意度可以被客观衡量。而战略性人力规划则不太容易衡量。组织可以很容易地衡量生产率，如一小时生产32 个单位而不是30 个；也可以很容易地衡量客户满意度，如通过调研和净推荐值（net promoter scores）。这两个指标与人才管理也是直接相关的，由此进一步证明了HR 早就应该采用分析方法。因为招聘和战略性人力规划与生产率和产品上市时间直接相关，所以HR 部门一旦提升了分析能力，就有机会在数据驱动的世界中取得长足发展。
大数据的挑战是将数据转化为洞察力
分析能力稀缺是当前组织在大数据应用方面的障碍。具体来说，能否从大量数据中获取有意义的结果，是区分一个好的数据分析师和一个标准“数据处理器”的标识。超过一半的组织认为，这是他们在大数据方面为关注的事项，关注程度超过了访问/数据库管理、安全、隐私、法律事务以及存储等事项。
在《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》一书中，合著者肯尼斯·库克耶和维克托·尔耶·舍恩伯格讲述了麦克·弗劳尔斯的故事，他被纽约市长迈克尔·布隆伯格任命为该市的首位分析总监。开设这一办公室是为了帮助纽约市应用数据和分析处理全市范围的问题。弗劳尔斯首先做的事情之一就是聘请正确的人一起工作：
“弗劳尔斯遍寻他的人际网络来找到正确的人。‘我对非常有经验的统计学家没有兴趣，’他说，‘我有点担心他们不愿意尝试这一新的问题解决方式。’……终，他组建了一个五人小组，他称之为‘孩子们’。其中除了一个之外，都是刚从学校的经济学专业毕业一两年、没有太多大城市生活经验，同时都有点创造力。”
经验是：有坚实的统计能力并不意味着善于分析。真正的技能在于理解数据，并有能力帮助其他人理解。这再一次证实了，要在组织中有效应用分析，高层领导具有高水平的分析技能是必需的。能够理解数据意味着什么并能将其应用于决策，这是区分一个组织是否备受尊敬、盈利能力强且有竞争力的关键。
所有这些趋势指出，典型的HR 员工的技能组合将需要一个长期转型。随着研究生项目和认证机构对他们的课程做出调整以包含更多的分析能力，HR 员工的平均分析水平将会有所提升。
相应地，这将使HR 员工逐渐学会采用不同的问题解决方法，更注重数据而非直觉和个人经验。同样地，不管哪个部门的业务领导都将需要评估和发展自己的分析能力，他们制定的决策将愈加客观，而非主观。不过，组织不应该过于激进而舍弃人际技能，以免钟摆向分析的方向摆得过远，以至于失去了其他软技能。
增长空间
在分析技能方面，组织的实际水平和他们期望达成的水平之间有很大的落差（i4cp，2012）。开发大数据的下一步是缩小这一差距。组织可以通过深入研究不同人力群体的具体不足来缩小差距。将分析能力局限于传统的数据处理部门是不够的。必须在整个组织中增强分析能力，特别是HR 和高管团队。
可以通过招聘来提升组织的分析能力，但是考虑到合格的数据科学家缺失严重（特别是在人力资本领域），我们认为培训现有员工是更有效的方法。组织需要牢记，强化分析能力不仅仅意味着提供数学培训。要使培训真正有效，组织就必须全面理解财务、运营和营销，并将其与统计分析、展示和问题解决能力等的提升结合起来。
在每个组织中，总有分析技能存在于某个地方。近年来的一个持续增长的趋势就是，组织内推动员工横向跨部门调动，以增进交流并推广分析技能。直线式的职业路径正演变为螺旋发展，如职业起点为运营的HR 专业人士、开始是做财务的营销经理、从研发起步的高管等。一个具备分析敏锐度的人几乎可以在每个部门发挥价值，确保他们在接下来的几年中能够有很好的职业前景。
有前瞻视野的HR 专业人士应该将数据科学家的供给不足视为机会，借此为员工提供培训，以获得高价值和急需的技能。尽管一个真正的数据科学家会非常抢手（因此容易被挖走），但我们也有替代的做法，即付出溢价从已经意识到这一趋势并为员工提供培训的其他组织中雇用一个已受过到培训的人才。
麦克森这样的公司正在实施为HR 分析团队创造职位轮换机会的方式，这不仅使分析技能在组织中广泛传播，当员工返回自己的正式职位后，也为他们带来了跨职能的技能（i4cp，2015）。无论什么行业类型，HR 部门应该至少考虑设立一个单独的HR 分析团队，即使职位轮换不可行。
总之，对分析技能的需求正在增长，使得对掌握这些技能的人才的竞争非常激烈，未来只会更加激烈。组织需要快速培养目标人才，并将战略决策流程调整为更加基于分析的模型。同时，组织应该评估领导者的分析敏锐度，正式的领导力发展项目应有部分内容聚焦于如何制定数据驱动的业务决策。
这些举措并非毫无关联。通过为决策提供更好的数据，领导者将会对依赖数据制定进一步的决策更有信心，这将形成良性循环，促成一个更加知识型——也因此更稳健的——组织。
作者简介
凯文·奥克斯（Kevin Oakes）是美国企业生产力研究所（i4cp）首席执行官，提供战略方向和愿景，对该组织的整体运营负责。他在过去的15 年中一直是人力资本领域的先驱，是在人才管理、领导力、创新、矩阵式管理以及组织中的战略性学习等议题上常见的作者和国际性大会的主讲嘉宾。他也是2006 年ATD 董事会主席，作为ATD 董事会成员服务了五年。他也是2008 年ATD 董事会选举委员会主席。
克里夫·史蒂文森（Cliff Stevenson）是一位研究分析师，他的工作主要聚焦在数据和分析、绩效管理、招聘、收购、人员保留和人员流失等方面。他曾是一位专业的美式足球运动员，后来，担任一家位于波士顿的咨询公司的HR 负责人。他取得萨福克大学组织发展专业的理科硕士学位，以及南佛罗里达大学心理学专业的文学学士学位。他是众多报告的作者，包括《驱动创新的人力资本实践》（Human Capital Practices that Drive Innovation），以及《整合的人才管理计分卡》（Integrated Talent Management Scorecards）中的“员工敬业度的现金价值”章节。
第 17 章
人才梯队建设：更多，更好，更快
搭建强劲的人才梯队可以归纳为一句简单的口号：更多，更好，更快！
上述理念已渗透到人才管理领域，但人才管理专家如何将其变为现实呢？
通过将传统的经证实的方法与前沿的方法结合，我们总结出一套行之有效的方法。本章将从三个方面详细介绍此方法以帮助你提升组织能力，分别是明确目标、提升人才评估信度、大胆实施。
基于我们在通用磨坊的人才管理实践，本章旨在帮助你搭建人才梯队。
更多人才：明确目标
几乎所有组织都有商业周期计划，在这个计划里，领导者会设立短期或长期的目标及衡量指标，如增长指标、能力指标和创新指标，并通过这些指标来决定投资的优先顺序。此外，这些组织也有良好的机制来识别是否偏离目标。尽管不同的组织有不同的机制，但是这些机制应该能回答下面两个问题：
1．组织的目标是什么？
2．达成目标的过程中需要遵守哪些规则？同理，在搭建人才梯队的时候你也需要明确目标，明确在达成目标过程中需要遵守的规则。
目标是什么
要掌握人才梯队建设的核心，人才管理专家需要明确目标。人才梯队建设的终目的是将具有合适技能的合适的人在合适的时间放到合适的位置。为了实现这一目标，需要识别关键职位，建立有效的继任标准（如每个关键职位在任何特定时刻需要多少后备人员），明确关键人才是从外部招募还是内部培养，以及如何跨界调动人才。还需要考虑员工是在一个职位长期留任还是轮岗。后，确立一种能强力推动人才管理进度且简单有效的方法。
在达成目标的过程中需要遵守哪些规则
组织的人才盘点过程需要做出重大改变。你需要更清楚高层管理者的角色，需要为不同的角色制定不同的计划，还需要在开发、差异化及领导责任上进行推进。为了在通用磨坊持续推动变革，我们回过头来回答这个问题：我们应该怎样管理人才？
受益于马克·伊弗朗在人才管理上的出色工作，我们与公司的高层管理者合作确立了一系列人才管理原则。这些原则涉及绩效管理、人才获取、人才发展、差异化管理、信息透明、问责制六方面。其中一些原则则清晰阐明了长期存在并广受认可的事实，另一些则提醒我们工作的目标。总体而言，这些原则为人才管理实践、决策、搭建人才梯队提供了指南。
虽然看似简单，但这些原则是人才管理工作的关键促成因素。图17-1 展示了我们的原则以帮助你理解。花时间和你的领导及业务伙伴一起，合作确定适用于你们组织的人才管理原则。拥有和领导一起确定的文档化的原则，能确保做出与组织整体人才战略相一致的决定，不论这个决定是困难的还是显而易见的。
更好的人才：诚实准确的人才盘点
想象一下，过去几年的人才梯队建设进行得非常顺利，这一新的人力资本体系为高管生成了一份漂亮的报告，继任计划则是这份报告中的亮点。但事与愿违，当没有合适的接任者去填补空缺职位时，你将陷入抓耳挠腮、不知哪里出错了的境地。
这种情况不在少数，人才梯队建设的成功率是很低的——少于1/3，而且这个低成功率被认为人才管理的本性。很难想象董事会会怎么看待下面这些情况：财务总监的财务预测错了2/3；或者，市场总监批准了一种新产品的上市计划，而这一计划的资金成本比市场同期高25%；更别提制造总监管辖下生产的产品有超过一半需要召回。
这些不佳表现背后的原因是什么？回归基础，你会发现是基于决策。
无论是提升内部人员还是招募外部人才，有效的人才管理都是由决策驱动的。事实上，决策制定是构建高质量人才梯队的核心，如果忽略这一环节，人才梯队建设将摇摇欲坠。吸引一流的人才与做其他商业决策一样，要建立在严谨和规则的基础上。
人才梯队建设的三项挑战
基于多年指导人才梯队建设的经验及对失败的总结，我们发现高质量的人才梯队建设面临三大挑战：盲目乐观，潜在的不胜任，预测而非准备。
盲目乐观，是指人才决策好得令人难以置信。例如，一位表现极佳的中层管理者会被认为下一届高层管理者的候选人，通常，组织会给予其一些发展任务并配以教练辅导，以便这位员工在有空缺职位的时候已经准备好。但有些情况下，这位明星员工在新职位上根本不能表现出当初做规划时所期望的绩效，即使按照正确的动作做事，也未能成为一个成功的继任者。
做出上述错误判断的根本原因是这样一种观点：只要员工在现有职位能表现出高绩效，自然就有能力适应高一级的职位。当然，还有其他因素导致错误判断，如对目标职位的需求缺乏清晰的共识或仅对候选人进行了单一维度的评估。提高判断的准确率需要挑战过于美好或缺乏支撑的乐观判断，尽管这一过程会让人不舒服。
潜在的不胜任，是指那些尚未显露或被发现的，导致候选人不能承担更大职责的致命缺陷或职业危害因素。潜在的不胜任比候选人在某一方面的不足造成的后果更严重，它包括不能满足高层角色的需求，缺乏良好的人际沟通技巧以有效推动组织变革，不能组建强有力的团队和培养高绩效的人才。
通常这些潜在的不胜任在某种程度上为人所知，但是被其他较强的优势或过度保护的领导所掩盖。事实上，回顾以往360 度领导力调查或绩效评估结果，可以清楚地看到不胜任的诱因在表现出来之前已经存在。通常，当候选人被提拔到更高职位或需要去开拓新业务时，潜在的不胜任才显现出来，导致需要终止任命或重新委任。接着，一边自责当初的错误选择，一边继续通过猜测选择候选人。为了避免这种情况出现，需要分析过去失败的案例，总结经验，从而在现有人才库中提前发现潜在的不胜任者。
预测而非准备，是指一种危险假设，即认为只要避开了“盲目乐观”和“潜在的不胜任”这两类挑战，就可以为组织提供大量人才。当然，做到这两点确实能提高胜算，但并不能保证成功。高效的人才梯队建设能在推动目标实现和识别未知局限之间保持微妙的平衡。
这里的“未知”包括动态的市场，在这个市场上，今天的关键角色明天可能无关紧要。而新的商业战略需要新的能力，这些能力当前尚未在候选人的身上显现或只是初露端倪。还有，不要忘了在未经试验的领域判断一个人的成长潜力是多么棘手，特别是与其个人价值观的转变和职业生涯的转变相结合的时候。例如，现在还接受在全球范围内轮岗的领导，可能在轮到下一个职位时就会发出“不想离开”的声音。
承认不可控变量的存在将使你的关注点从追求完美转为在不同层面做好准备。例如，为组织提供可以成长为不同角色的候选人，通过招聘更多可以向上培养的候选人以增加选择范围，增加与候选人坦诚讨论的次数以及时了解其想法，更新人才梯队建设计划以匹配的战略。概括来说，就是通过提升人才梯队建设的灵活性来做好准备。
领导力评估工具
为了更准确识别候选人，人才管理专家需要考虑如何综合有效地使用领导力评估工具。这并不意味着要这些工具是相互独立的，相反，这些工具各自提供给你的见解，都是帮助你完善对当前及未来领导者的认识的。克服三项人才梯队建设挑战的核心在于，更加诚实地诊断你的领导者。领导力评估工具可以增加这一诊断的准确性。
通过与工业组织心理学领域的核心专家合作，人才管理专业人士可以自己构建评估方法来做出甄选、开发、晋升的决策。这些方法利用评估数据来指导领导力的开发，也是有效人才梯队建设的关键。不过，和任何投资决策一样，人才管理专家需要谨慎地分析实现目标的过程中可能面临的机会和威胁，从而在员工的领导潜力及其成功的可能性上做出知情、折中、合理的判断。
人才管理专家需要使用经科学证实的工具来指导上述判断。然而，研究表明，公司高层在重要的人才决策上主要依赖于自身的直觉（CEB，2013）。这是因为在组织中利用评估数据做出富有洞察力的有效决策其实是很难的。下文列举了三个常见的困难及可行的解决方案，以帮助组织开发出一个具有平衡性的、高价值的评估工具。
开发评估工具时忽略文化契合度
在开发评估工具时，人才管理专家需要考虑其在组织内的布局、关联度和支持度。评估工具可能让员工不适，领导和员工对其准确性和影响力会持保留态度。参与者的错误认知——认为评估工具会带来“非黑即白”结果——会导致不合理的高风险，同时，也让领导者感到他们的决策会被放在放大镜下评头品足。要想搭建适合企业文化的评估工具，人才管理专家需要采取如下三步。
首先，建立清晰、透明的评估原则。这些原则需要回答如下问题：
- 评估结果在决策中起怎样的作用？
- 谁能看到评估结果？
- 组织对评估后的员工发展有怎样的承诺？
- 人才梯队建设的哪一部分会用到评估结果？
其次，建立让领导加入的多元化的评估中心。一旦受过培训，领导将能通过结构化面试、案例分析、人才校准研讨等方式对评估结果做出贡献。这一方法提供了一种整合性的评估体验，运用领导经验的同时还培养了其人才评估和校准的敏锐度。
后，也是重要的，确保个人和专业发展包含在项目设计中，而且在评估实践或项目首次推出时就要展示出来。这一点做得好，参与者会因为被选中加入项目而感到自豪，而不用担心自己被选出来接受专业的残酷考验。
设计评估工具时心中无目标
领导力评估需要你对组织的高潜力人才进行有目的的、始终如一的、有条不紊的洞察。然而，洞察本身并不是工具的用途，如何利用洞察结果才是——在解释评估结果时如何使员工也能参与进来，发展计划怎么制定，以及在终目标是人才梯队建设的情况下产出如何衡量。
要想获得组织的支持来将评估方法论与人才梯队建设进行融合，人才管理专业人士需要聚焦于“大画面”——他们需要建立健全的评估机制以获得领导和HR 的信任，同时要确保承诺和跟进以激活这一机制。在设计评估工具时始终牢记终目标，就可以做到这一点。
采用这种从一开始就聚焦成果的方式，组织可以更容易地在发展计划、领导责任、跟踪、测量等方面展开工作，也能承担进程推延的后果。若不聚焦成果，组织就是在将大量的钱和资源投入到随后使用率低下的那些能力上。此外，一个在评估后聚焦员工的学习与成长的框架，可以支持你的高潜力员工获得一种积极的且相互承诺的经历。
过度依赖评估数据
尽管评估工具具有极大的价值，但我们必须承认，即便好的评估工具和方法也会有不准的时候。在决策过程中运用评估数据时，领导往往会无意间过度依赖数据结果或外部专家对数据的解读。但这种过度依赖实际上反而会降低评估结果的影响力，领导在发现与实际情况不符时会否决评估的有效性和价值。
随着评估工具及其说明指南变得越来越复杂，领导将更关心“是又怎样，我该怎么办”。这时人才管理专业人士可以将数据置于实例中来帮助领导理解，例如，比照领导职位所要求的标准，在员工的个人履历中找出其成长模式。人才管理专业人士可以提供如何在组织中使用数据的见解，也可以对可衡量的专业判断加以鼓励并提供帮助。当领导们充分了解了相关背景并拥有了多维度的视角时，他们将能够提取数据运用到发展计划中以加速人才的准备度，提升成功的可能性。
为了确保组织正确的使用数据，人才管理专业人士需要让HR 和业务领导对测评工具测量的内容有基础性的了解，还需要让他们了解测评工具是如何融入人才梯队建设中的，知道如何理解他们对员工的了解和数据提供的信息之间的联系。为了帮助理解，人才管理专业人士也可以在组织中创建一种关于对于高潜力员工非常有意义的领导力胜任素质的共享语言。
更快地培养人才：加速人才梯队建设
要为组织建立有实力的人才梯队，需要深思熟虑的规划。在通用磨坊，我们研究出了将高绩效、高潜力领导区别于其他领导的变量。在外部研究和惯有的直觉相互印证下，数据表明不一样的经历可以培养不一样的潜能——如具有高压的全球就职经历，在一个部门内快速上升的经历，在一个国家内跨职能或跨部门工作的经历。
作为组织人才的管家，人才管理专业人士一直致力于能快速培养在不同环境下均能成功的领导。在一个全球性的、复杂的、绩效驱动的组织中实现这一目标是比较困难的。这需要HR 和培养对象的直接领导的合作，但是这种合作往往跨越了业务和部门，并不是HR 或这些领导熟悉的，甚至会让他们感到不舒服。人才会参与一些对其能力进行开发的延展性任务，当HR 或人才的直接领导在这种任务中与这些人才进行合作时，需要非常清楚接下来的任务及期望达成的结果。为了更好地指导如何设计延展性任务，请考虑如下关键问题：
- 延展性任务的目的是什么？
- 什么工作适合布置在延展性任务中？
- 为了成功，你需要提供怎样的支持？
- 哪些因素会使延展性任务不受欢迎？
延展性任务的目的是什么
收集完评估数据并按照延展性任务的需要挑选了人才后，下一步就是要思考组织及高潜力候选人需要从延展性任务中获得什么。预先询问领导来获得清晰且详细的能力开发需求，并衡量在能力开发和新角色影响中间的平衡。确保领导能够回答：“这个员工能在任务中培养什么关键能力？”这一环节至关重要。花一些时间将学习发展的目标文档化，并且清楚地描述成功后的情景。提前想好这些，并且严格遵守。你会希望确保延展性任务与候选人日后面对的问题一致。
什么工作适合布置在延展性任务中
明确了目的，接下来你需要确定委派怎样的工作来发展这位候选人的领导能力。在通用磨坊，我们选取的任务取决于该候选人的职业路径和业务部门的建议。一个常见的思路是游说组织为部门内或跨部门人才提供曝光度、学习机会和支持。为了做好这些同时避免组织混乱，你需要确认哪些是可以跨部门轮岗的人，以及哪些部门可以支持这样的任务。不论你的方法是什么，都要策略地识别并保留出一些职位让人才去经历体验。
为了成功，你需要提供怎样的支持
选好了人，确定了目标及任务，你可能认为可以高枕无忧了。但是，如果没有必要的支持，参与者的任务还是可能失败。
即便组织秀的人才，也需要一定的支持来完成这项任务以成长为一个更好的领导。要提供职业转换的支持，如在新部门为候选人指派一位内部导师以确保直线交流。要清晰透明地向参与者传递发展目标，如有需要，还可以通过外部支持强化发展需求，确保为参与者在参与期内设置了关键里程碑节点。在这个过程中，确保组织中有人和HR 一起为项目的成功负责。尽管在这个复杂的过程中会遇到很多阻力，但是被培养出来的未来领导者（以及期望看到这些未来领导者成功的人）会感激你。
哪些因素会使延展性任务不受欢迎
到目前为止，我们谈到的都是与延展性任务、HR 以及直接领导有关的方面。但是如果一位高潜力的候选人拒绝了项目邀请怎么办？这些不确定因素好在人才盘点时就加以考虑，候选人的意愿更多地取决于任务本身。候选人会认为这个项目背离了其职业轨道吗？这个项目会影响其薪酬吗？这个项目会在短期内影响其发展吗？看起来这个角色的风险大于收益吗？
延展性任务的成功依赖于薪酬福利的设计、职业通道的设计以及就这些非常规调动所进行的沟通。认真考虑清楚这些价值主张，向候选人完美地阐释任务的与众不同以及对候选人的帮助。说来容易，做来难。例如，大多数公司对人才在跨部门调动方面都没有报酬方面的补偿或者平衡措施以确保调动在经济收益上的优待。
总结
“更多、更好、更快”口号所体现的内容是所有人才管理专业人士工作的本质。尽管组织各有不同，但是寻找更多、更好的人才以及快速将人才培养成领导者的需求是相同的。下面列举了一些搭建人才梯队时你需要考虑的关键点，希望它能像对我们的作用那般对你有用。
更多人才
- 你能清楚地描述成功景象吗？
- 组织内对于符合计划或偏离计划有一致同意的衡量标准吗？
- 领导对于人才管理路径的规则清楚吗？
- 组织对于人才管理实践需要达成的目标理解一致吗？
更好的人才
- 组织内的领导擅长识别高潜力人才吗？如果不擅长，在这一方面他们的共同障碍是什么？
- 你对组织内评判人员胜任和不胜任的模式清楚吗？
- 你的领导有勇气诚实地评估并说出人才梯队的不足吗？能够在需要的时候更新梯队吗？
- 在人才诊断方面你是否建立了客观的及有效的评估机制？如果是，你能充分利用这一机制提供的洞察结果吗？
更快地培养人才
- 你清楚高潜力人才需要的不同的培养需求吗？
- 你有计划确保组织满足其需求吗？
- 为了确保可以广泛调度组织内的人才，你是否已经明确了哪些是组织内应纳入管理的关键人员和关键职位？
作者简介
安妮·戴维斯·戈特（Anne Davis Gotte）是通用磨坊的人才管理总监。在她服务于通用磨坊的13 年间，通过跨部门和跨职能的合作，为整个组织内的客户提供HRBP 和人才管理领导。此外，她拥有康奈尔大学工业和劳动关系专业的硕士学位，并一直是一位活跃的校友。
凯文·D·王尔德（Kevin D. Wilde）是明尼苏达大学卡尔森管理学院的行政领导，也是通用磨坊负责人才与组织能力的前任副总裁。他还是《与人才之星共舞：教你25 招》（Dancing with the Talent Stars: 25 Moves That Matter Now）一书的作者。
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