重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程

导语_点评_推荐词 

·荣获“制造业诺贝尔奖”——新乡奖（研究与专业出版类）
·企业业务流程创新的经典之作。
·颠覆传统流程设计模式。
·助力企业打造*的、以客户为中心的业务改进计划。
·使创造99%价值的流程得以实施。
企业在偶然或没有计划的情况下进行创新很难获得成功，创新在本质上是一个把握机会的反应游戏，而这一切都是围绕客户来开始的。企业可以通过改变以及调整流程管理，来推动产品市场增长，获取市场优势，超越竞争对手。
作者戴维·海姆热衷于帮助企业领导者和管理者建立他们的创新方法，并将其贯穿于整个企业组织，使企业尽可能地获得成功。本书将向您展示企业如何：
·直观地描述工作流和构建从核心价值链到*终消费者的概念蓝图，来评估企业目前的运营能力；
·从产品生产前线构建丰富的反馈循环并积极管理客户流程，推动以客户为中心的业务流程改进；
·运行一个功能强大的新系统，将流程管理实践嵌入其中，以确保每个流程都能提供*的经济效益。

戴维·海姆

以弗所咨询公司总经理，这是一家精品咨询公司，致力于为客户推动改变产品流程的措施。在创办以弗所咨询公司之前，他曾担任安永会计师事务所、北高地公司管理顾问，以及担任美国劳氏公司30亿美元安装业务部门高管。作为美国劳氏公司的部门领导者，海姆负责战略规划、市场营销、产品管理、定价、新产品开发和销售功能等方面的工作。

序言

评论

前言

职业咨询的一大福利就是让我获得像公司观光客一样的机会，得以考察不同公司的内部结构、观察它们的运营方法以及独特的商业管理模式。一路上，我每到一站都认真观察和学习，发现每家企业不同于其他企业的典型属性，并评估这些属性对企业取得成功的能力所产生的影响。在每个案例中，我发现公司总有一些方面做得特别好、值得称道，而同时也有许多地方需要改进。我有着从一个客户到另一客户的考察经验，这些经验扩大了我对企业运营、文化、流程、客户联系、资源管理和其他业务领域的认识，这种认识极大地提高了我与未来客户接触的有效性。之后也给客户提出了一些忠告，有的甚至被他们视为“圣言”，实不敢当，这些观点只不过是对我以前所学的再现罢了。

在我从事咨询工作及担任全职咨询顾问的整个过程中，我发现了几个具有共性的问题，并促使我对普遍采用的商业结构和通行的商业运营模式产生了质疑。首先，企业领导和高层决策者对于他们的直接下属每天管理的运营流程知之甚少，对此，我感到颇为惊讶。我刚做咨询工作不久，就听到了一个故事，足以说明这种情况。

从20世纪60年代直到1998年被康柏公司收购，迪吉多公司（DEC）是一个集生产计算机系统、软件和外围设备的主要生产商。后来，在一次大规模重组未能带来预期收益之后，DEC公司的高层领导召开了一个会议，其创始人之一肯?奥尔森（Ken Olsen）主持了会议。在讨论了几个小时之后，奥尔森先生对与会人员提出了质疑：“你们是在告诉我，在这家公司尽职尽责工作的高级管理人员不了解公司的运营？”这时一片沉寂，后来一位负责监管重组的高管鼓起勇气回答说：“就运营而言，情况的确如此。”在我为30多家公司提供咨询服务期间，我知道这并非个案。

我受雇于安永事务所（Ernst & Young）进行流程改进项目，参与了十多个流程改进工程。我一般采取的方法是制定一个流程、确定改进机会、勾画未来的状态、实施终的解决方案，参与这些项目的工作使我如同收获了一座金矿。几乎每个案例中的绩效量化指标都说明我们在改进基础流程方面是成功的，但我的耳边却总响起一个声音：“我们漏掉了什么？”在许多案例中，我们付出的努力并没有从根本上改善公司的财务状况。此后不久，我意识到大多数流程改进工作采用的是“点式解决方案”。也就是说，这些方案只改进了企业的某个部分，并且基本上是“独立”完成的，与企业更高的目标之间没有任何明显的关系。虽然它们也提高了企业的效率，但企业的整体状况基本上没有什么改变。更令人遗憾的是，如果把这些工作所消耗的资源用在企
业的其他地方，也许会带来更多的效益。

随着职业生涯的发展，我晋升到了管理层的位置，而我对于大型项目运营方式的疑虑仍然存在。当我受邀参加战略推动工作时，我才了解到创意所有权通常掌握在公司少数高管手里，他们把自己关在会议室里集思广益，以寻求解决方法。虽然有时这些努力也会产生一些实际的机会，但大多数方案的市场有效性却很有限，而少数方案既不会带来什么变化，也不会改善公司的竞争地位。大多数情况下，我的怀疑得到了证实，大多数改进项目的出炉和执行是在相对真空的环境下完成的，与更大的计划没有任何联系，也没有充分利用企业的优势所在。总之，这样做不仅让大炮瞄错了方向，而且还浪费了大量的弹药。这些公司普遍存在一个共同问题，那就是缺了一个转型漏斗——一个注重资源和能源的启动流程，它能使企业程度地受益。

这正是本书的目标。在我长期作为咨询顾问和担任高管工作期间，我对通行的商业惯例和结构感到很纠结，它们不够清晰，具有误导性，并在很大程度上维持现状。了解到问题的症结之后，我便开始着手探索更好的方法来管理企业，并使之对不断变化的世界作出反应。随着研究的深入，我更加明确了这一点，即采用方法需要一个熟悉的结构来规范工作——流程。尽管以前人们主要是从如何提高某一部分工作效率的角度来考虑问题，但流程远比我们想象的更强大。事实上，如果流程设计完善、管理良好并使用正确，那么它就是创新的基础性框架。