描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521712087
1、企业管理的新方向、新指导。学习任正非灰度管理理念，通权达变的人才管理智慧，能充分发挥人的效率，实现企业营收增长。
2、优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。
3、作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。
4、财经作家吴晓波，前复星集团执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。
5、提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。
随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。
灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。
前 言 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变
第一章 灰度文化
第一节 高绩效企业文化
第二节 导向冲锋
第三节 以奋斗者为本
第二章 灰度用人之法
第一节 华为用人的六条标准
第二节 华为识人的五项素质
第三节 用五项素质进行人才评估
第三章 灰度的评价
第一节 科学的目标管理体系
第二节 战略解码，层层分解目标
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
第四章 灰度高效组织体系
第一节 离客户最近的人指挥战斗
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势
第四节 从组织建设看优秀产品的打造
第五章 灰度选拔
第一节 华为的干部评价标准
第二节 华为干部“四力”
第三节 狼狈原则
第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
第五节 从三点责任看一把手的培养
第六节 做足后备干部的培养
第六章 灰度分钱：打破黑和白两个极端
第一节 如何全面回报，十六字管理方针
第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
第三节 弹性的薪酬包管控机制
第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距
第五节 饱和配股
第六节 打造员工福利保障体系
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制
附 录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设
致 谢
华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变
华为从一个注册资本2.1万元的小企业，成长为突破７000亿元营收、在世界信息与通信领域位列前三的企业，用了30年时间。我是第一个用成长时间来分析华为的人，搞清楚这个历程中华为做对了什么，对中国广大的企业有着直接的借鉴意义。换句话说，对标学习华为，不能学习当下7000亿元的状态，而是要还原华为在发展的不同阶段，到底做到了什么与众不同之处。只有这样才能真正对其加以借鉴和学习。接下来，我用一组数据来描绘华为的成长历程：
表1 华为销售收入实现突破的各个阶段
华为的销售收入 所花时间
华为的销售收入 所花时间
从0到突破1亿元 4年（1987—1991）
突破10亿元 3年（1992—1994）
突破100亿元 4年（1995—1998）
突破1000亿元 9年（1999—2008）
突破2000亿元 4年（2008—2012）
突破3000亿元 3年（2013—2015）
突破5000亿元 1年（2016）
突破6000亿元 1年（2017）
突破7000亿元 1年（2018）
这一组数据其实就是华为的成长历程，也让我们看到了华为从点、线、面、体一步步成长起来的每一个重要阶段。那么，这些数字背后到底隐藏着什么样的密码呢？
第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
在这个阶段，华为从代理中国香港的小型交换机，到开发出自己的大型数字程控交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品的成功开发，1992年，华为的销售收入突破了1亿元。华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
从1亿到10亿元这个阶段成功的原因，我总结出两个关键要点：
第一，复制领导者。经历过从0到1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！
中国有很多徘徊在10亿元营收规模、无法突破的企业。近距离观察了几家上市公司之后，我发现，核心的问题就在于无法复制领导者。企业的一切严重依赖于领导者本人，领导者就成了企业发展的最大瓶颈。企业的成功一定不是一个人的成功，比如阿里巴巴有十八罗汉、腾讯有五虎，都印证了这一观点。
第二，正确的市场策略。华为营收突破10亿元是在1994年，关键是采取了一条正确的道路——农村包围城市。任总最近说，其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求。我们在农村客户群体里有优势，因此我们就在农村生存下来，从农村发展起来。这就是正确的客户选择。所以0到1、从1到10的这个阶段，要有立业之本（即产品）和差异化的市场策略，不求最大最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致。只有做到极致，才有可能从农村最终包围城市。在这个阶段，企业家要克服的人性的弱点是贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。
第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段
华为在1999年营收120亿元。之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，也就是我讲的管理的红利。
从1998年任总力排众议引入IBM（国际商业机器公司）的IPD流程（集成产品开发流程）开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过20年，花了300亿元人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，因此才得以持续迈过百亿元、千亿元大关。
上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”，即市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一种常态。
联想也曾遇到这样的问题，即柳传志与倪光南的贸工技和技工贸之争。联想最后采取了非此即彼的东方式处理方式，最终倪光南院士出局。这种结果在一定程度上阉割了联想的技术基因，所以今天对这家中国伟大企业的诟病，其实20世纪90年代的这个选择就预示了现在这个结果。
面对华为的市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在，因此，华为成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大、正确的基础上。而IPD流程正是为了解决如何正确地识别客户的需求，成功将产品交付到客户手中。
华为在IBM的帮助下，从1998年开始实施IPD流程。当年，由IBM为华为实施IPD流程提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转而采用以业务流程为核心的管理模式。刚推行的时候也遇到了很大的困难，华为的研发工程师总觉得IBM的顾问不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见。顾问工作一度遇到了很大的困难。任总最终出面，提出“削足适履”，为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，不改变思想就换人，这对IPD流程变革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我们看到很多企业的变革半途而废，其实就和领导者在变革态度上的不坚定有很大关系。
IPD流程的导入，令华为实现了巨大的成功。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾网络的时候，带走了华为研发的很多干将。换成其他公司，估计研发体系就崩溃了，但华为没有，这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。不依赖个人，而是依赖组织的成功，恐怕是每个追求成功的企业家梦寐以求的。华为做到了！之后，华为相继启动集成供应链变革（ISC）、集成财务变革（IFS）、从线索到现金（LTC）的运营管理变革、人力资源变革（HRT），构建了强大的流程型组织。
第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段
突破千亿元，华为花了9年的时间。突破千亿元，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。突破100亿元以后，企业会面临很多诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安、专做中小客户的定位。华为从2005年起，开启了面向世界前50强电信运营商的“攻山头”行动。经过8年的艰苦努力，到2013年，华为成功地成为世界前50强电信运营商中的第47强，而前三强就包括美国的AT&T（美国电话电报公司）。可以说，排除政治因素，华为实现了顶级客户的全覆盖。这就是迈向千亿元的成功经验：当我们能够攻克世界级顶级客户的时候，这些客户就会成就我们一步步地成为世界级的企业。
还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望攻下世界级的顶级客户，也希望在100多个国家或地区打开市场，但是很难。华为的成功，是因为它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或地区开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。
是不是在跨过百亿元以后再启动人才培养呢？显然不是。纵观30年中国企业成长的历史，我们没有发现一家伟大的企业是依靠全面引入外部人才实现持续发展、保持领先地位的。
华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积，才能一举突破千亿元大关。如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们，比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚??，以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段
2011年华为推出了“云管端”战略，围绕通信IT（信息技术）行业ICT（信息和通信技术）融合方向坚定地往一体化方向发展。所谓“管”，就是指运营商通信设备领域。这是华为起家的最强基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。“端”指的就是终端消费电子。这是网络设备应用的前端，被消费者直接应用，是最能为消费者感知的产品，同样具有巨大的市场容量，竞争极为激烈。“云”指的就是系统软件。随着物联网时代的到来，数据消费量级将是互联网时代的百倍、千倍。巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状，直接将数据量级上升到T级别。
除了运营商业务可以做到世界第一，华为手机业务也因2011年的转型，逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商，这是非常了不起的成就。从过去不足百亿元营收的终端公司，到2018年消费者业务收入3500亿元的世界级消费电子公司，华为手机创造了一个奇迹，这也是华为始终在战略上聚焦通信行业的一次胜利。
2018年我在给大疆创新进行培训时，他们的高管就问了我一个问题：“大疆对标的是苹果，请问能从华为身上学习到什么？”我说，华为手机的成功，证明了华为可以在2B（面向企业）市场上取得成功，在2C（面向消费者）市场上一样可以成功。成功是有共性的，对标学习任何一家先进企业，我们要寻找的就是这种共性，而不是个性。华为的运营商业务，通过8年的努力成为世界前50强电信运营商中的第47强；华为的终端消费业务，用短短的7年时间（从2011年转型到2018年收入突破800亿美元），从运营商OEM（定点生产）手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机制造商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。
其中，以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。华为与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，美图之类的软件和手机也逐步退出了市场。华为自主研发鸿蒙操作系统和自主研发的麒麟高性能芯片，手机软件性能因此提升了60%，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手握核心技术，它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
2019年初，华为制定了终端消费电子业务营收1500亿美元、整个华为集团营收3000亿美元的宏大目标。新的发力点在哪里？我认为就是华为云，这是华为“云管端”战略中第三个爆发点。
华为成功走过的这四个阶段，都离不开人才的管理。任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。
华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？总结起来有以下五点：
第一，选对优秀的人。
第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
第三，摆好队形，构建好组织。
第四，选好干部。
第五，分好钱。
这本书就是围绕这五点展开的论述。这五个核心要点构成了华为人才管理的精髓；灰度管理贯穿这五个要点，将西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想糅合在一起，推动着华为成为世界级企业。
第一节 科学的目标管理体系
绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。
要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。
第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。
第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。
第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。
价值创造就是做出你的成绩，在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。
要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图 3-1。
科学的目标
做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。
绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。
如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标最好设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。
我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。
单纯地把销售任务分解下去，其他人都与这个目标没有关系，那是绝对不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人都去背同样的目标。
那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡积分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。
华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡积分卡。
平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法，应用范围包括企业和政府，甚至还有非营利性机构。
它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，有机整体地推进。
我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。
具体来讲就是：
?经营企业的目标是什么？股东满意。
?股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。
?怎样可以持续地赚钱？唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。
?如何让客户愉悦？一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。
?如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。
企业到一定体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，唯一的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。
所以，如何用最少的人产生最大的价值，最重要的就是要在企业内部建立高效的流程。
那如何建立高效的流程呢？就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。
平衡积分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。
华为严格按照平衡积分卡的方法①，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠全面、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。
图 3-2 平衡积分卡示意图
一个大集团的人力资源总经理有一次问我：“难道我也要背目标吗？”我说：“你当然要背目标了。”他说：“人力资源该背什么目标呢？是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标？”我说：“不对。招聘的满足率一定是匹配业务发展的，业务需要的人你及时满足就好了，如果业务不需要这么多人，招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率，其实是脱离了公司的业务结构。
从这个角度来看，我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情，不光是业绩指标。所谓的KPI（绩效考核指标）其实还包括很多内容，比如说某个公司面临大量的海外业务发展，大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作，并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了，那就直接支持了公司的战略。其实每个部门都会背负这样的目标，而且都会背一个自己可以管理的目标，但这个目标不能自己去提。为什么？因为人经常会提自己容易做到的目标，这其实没有意义，目标一定是跟公司的核心战略挂钩的。
科学的绩效目标一定要有科学的方法做保证，这是搭建绩效管理体系的第一个重点。如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。
公正的过程
先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道，绩效管理的过程如果存在不公正，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。
刚性的应用
我们花了很多精力去做目标管理，做公正的评价，但是如果评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以一定要基于评价结果，做到刚性应用。
刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。在华为，判断一个员工能不能升职，一定要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。所以绩效的应用一定要刚性，这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理、绩效评价过程是不是公正。
广东省一个年收入过百亿元的知名企业的人力资源副总曾跟我抱怨：“我想向华为学习，于是很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次都不看结果，你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说：“我要是董事长，也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求，但不能简单地列为考核目标，认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号，而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。
这位副总又跟我讲，他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去，天天在董事长身边，在一线工作，因为每次年度考核之前的一个月，董事长都会在各个车间、各个角落走动，大家都希望待在董事长能看到的地方，让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家都吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转，所以都留在公司，都不出差，想让领导看到自己在工作，认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。
可见，刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者都跟我咨询过怎么发钱才合理，拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里，我会详细介绍这一点。在这里要强调的是，如果评价的结果跟员工最终的升官发财没有关系，那么对不起，没有人会重视。
这里做个小结，做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制，二是贯彻好绩效管理的三个原则。抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。
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