描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787554614976
★推荐1.讲述阿里人的故事，和阿里人的高效工作法
阿里巴巴从1999年发展至今，已经演变为一个大集团。数以万计的员工在不同的岗位上各显神通，摸索出多种行之有效的工作方法，并在公司内部积极分享。《阿里巴巴工作法》可以帮助读者提高工作效率，更好地完成任务目标，让事业前途更加光明。
★推荐2.阿里工作法的追求——过程和结果都好
阿里人常说，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是胡扯。结果重要，因为它会给公司带来效益，是KPI考核的依据。过程也重要，因为糟糕的过程意味着资源浪费、时间浪费、精力浪费。好的过程就是用正确地做正确的事，能让我们更容易产生高效率，得到令人满意的好结果。
★推荐3.员工要比老板更重视细节
许多员工经常抱怨老板太计较细节，只是一点小错就被批评。这种粗枝大叶的态度很难把工作做漂亮。无论多么好的想法，多么完美的规划，都是通过点点滴滴的细节来实现的。阿里人有句土话：“马上做，做精彩！”那些在细节上精益求精的人，很容易从团队中脱颖而出，成为专家，成为楷模，成为公司里的明星。
马云说：“一个企业的成功，三分靠策略，七分靠执行。”凭借卓有成效的工作方法，马云只用了短短一二十年，就将阿里巴巴从一家小公司，变成知名的互联网企业。
《阿里巴巴工作法》对马云的工作哲学进行了总结，从目标管理、团队合作、创新思维、危机处理等角度出发，系统阐述了阿里人的工作智慧。
身为劳动者，工作能力决定了你的发展上限。要想提高自己的工作能力，就得掌握一些能提高效率的个人工作法及团队工作法。如今形形色色的工作法，无不是实践智慧的结晶。阿里巴巴员工使用的工作方法也不例外。
根据阿里巴巴集团官方网站的信息，截至2019年3月31日，阿里的全职员工总数为101?958人。这个数字还在不断增长。如果算上已经离职的阿里人，数量更加可观。这家诞生于1999年的企业从18个人发展到10万之众，离不开每一位阿里人的心血与汗水。从某种意义上说，这正是阿里人使用高效工作法的结果。
随着业务范围的不断扩大，阿里巴巴集团早已从单纯的电商平台进化为一个庞大的商业生态系统。众多阿里人在共同的企业使命与价值观的指导下，努力构建涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的数字经济体。
全体阿里人在工作过程中都围绕各自的业务不断总结经验教训，将其形成可以复制和推广的高效工作法。比如，号称“铁军”的销售团队，为客户竭诚服务的阿里“小二”，专注改善团队运营状况的阿里“政委”，都有自己的独门功夫。
本书所涉及的内容只是九牛一毛，还不足以道尽阿里人的实战智慧。不过，大道至简，越是实用的东西越简明。由于阿里巴巴的业务具有鲜明的自身特色，许多行之有效的工作方法放在其他情境下不一定能发挥出效果，所以本书着重挑选了其中既有代表性又能适应更多场景的经典工作方法。
阿里巴巴工作法既包含个人工作法，又包含团队工作法。促进劳动者的全面成长和保持快乐工作的热情，是阿里巴巴工作法的立足之本。通过学习这些富有阿里特色的实践智慧，我们的目标规划能力、执行效率、职业素养、沟通协调能力、服务能力、团队合作能力、创新能力、危机处理能力、学习总结能力等，都能获得比较明显的提升。
阿里巴巴集团内部流传着一句“土话”——刚工作的几年比谁更踏实，再过几年比谁更有激情。高效工作法只是提高工作水平的一个方面，另一个方面则是保持对工作的热情。在此希望所有阅读本书的读者都能像阿里人一样认真生活、快乐工作。
士兵需要的不是望远镜，而是地图
阿里工作哲学
马云认为，决定公司成败的不是老板是否英明，而是一线员工的素质和能力。正是一个个平凡的阿里员工，把阿里巴巴建成了中国最大的电子商务平台。可是话说回来，有些公司并非没有优秀的一线员工，却未能充分用好他们的力量。阿里有句“土话”是“士兵需要的不是望远镜，而是地图”。在正确的地图指引下，一线员工才能把任务完成得更好。
阿里人在确定战略后，会根据战略框架画出业务大图和组织大图。阿里努力让核心团队甚至全体员工都站在组织大图上，让每个人都知道自己处于组织的什么位置，需要做哪些业务，应该朝什么方向努力。
一般的公司很少能做到这一点，员工对公司的战略了解不深。阿里的做法让所有的员工都能看见公司的战略目标，然后再根据这个总目标来制订自己的工作计划，让目标变得清晰、具体和可行。
比如，阿里销售员在做计划时会估算出自己全年的预期业绩，然后综合考虑完成目标所需的条件、自己的能力、可以调动的资源、可能遇到的困难。经过全面而精确的分析，再按照季、月、周、日四个层级来逐级分解全年的目标任务，这样就知道了每一天具体要做哪些工作。在分解目标时，我们必须想明白以下三个问题。
1．我们的市场在哪里？
我们的一切工作，最终都是为市场服务的。不吃透市场的需求和变化特点，工作再努力也是白费力。每个人面对的目标市场差异很大，构成市场的客户群体千差万别。当你换了一个市场，就等于是换了一批客户。再用同样的产品、服务和策略，很可能就不会产生效果。
此外，有的人可能同时面对着好几个市场。这时候就得权衡比较哪个市场最能产粮，哪个市场的开发难度大，哪个市场的客户忠诚度高。根据各个市场的情况来合理调整自己的工作重心，把最能贡献业绩的市场作为主战场，其他的是次要战场。至于已经没有价值的市场，就不必去费心开发了。
2．我们的策略是什么？
我们通过什么样的策略来创造价值，是分解目标时必须考虑清楚的问题。有些策略需要较长的时间才能产生效果。你在采取这种策略时要有牺牲短期业绩的觉悟，还要避免因太久没有产出而造成考核不达标的不利局面。
采用积极大胆的竞争策略时，目标不宜定得过于保守，否则走一步又退两步，冒险就失去了意义。若是采取稳健的竞争策略，目标不宜定得过于宏大。那样会给自己制造过高的压力。人在高压之下可能会爆发出一定的潜力，但也更容易出错。
3．我们的团队怎样分工？
在这个时代，单打独斗的成效往往有限，而且还很费力。要学会借助团队的力量，用团队战来完成目标。你要明确自己在团队中扮演的角色，围绕自己该做的事情来设计目标。
注意！我们在分解目标时要跟团队合作伙伴保持协调。不然，双方对工作的规划不一样，目标管理进度也存在差异，很容易出现配合脱节的情况。到头来，谁也难以按照目标计划来完成任务。一个个小目标被打乱，各级目标计划都会跟着乱。这样工作起来就会越忙越乱，越乱越忙。
实战心得
曾鸣在《我的战略观》中指出：“在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。”
中层管理者承上启下，是连接公司高层和一线员工的桥梁。他们只有充分理解公司的战略目标和组织大图，才能更好地将公司的意图传达给每一位“士兵”。这样做事纲举目张，有利于调动各个一线团队的积极性。
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