描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302535027丛书名: 新时代·管理新思维
随着源源不断的邮件、被无效会议填满的日程和目标模糊的冗长项目带来持续噪音，今天一支团队想要真正拥有生产力，比以往任何时候都要困难。
生产力专家和畅销书作者德莫特·克劳利在《超级团队》一书中，为你展示了如何用清晰的原则、简单的方法和日常行为来打造一支拥有超级生产力的团队。
阅读本书，你将学会：
? 更有效地沟通和减少噪音；
? 围绕达成共识的目标聚集开会，让所有的会议都有效果；
? 更好地协作，让项目更有生产力。
- 《超级团队》为你展示如何减少噪音，实施能让团队更加蓬勃发展的改革。
团队在展开项目时，总会遇上许多阻碍工作效率的具体问题，比如内部和外部沟通不畅、会议低效无产出、工作环境干扰因素太多等。《超级团队：效率倍增之法》一书将这些视为摩擦因素，认为领导者通过有意识地实施一系列举措，可以将其一一化解，促进工作顺利流动，提高团队生产力。本书除介绍宽泛原则，还通过具体案例展现了行之有效的实践方法，让读者感到本书内容和自己的工作息息相关，具有很强的可操作性。 本书适合急需解决团队合作问题的企业与组织的各级领导阅读，也适合对企业管理和对提升工作效率有兴趣的一般读者阅读。
目录
001 第一篇 从摩擦到流动
007 第一章 让生产性流动成为可能
009 第一节 生产力摩擦
009 第二节 低效生产行为
012 第三节 摩擦文化VS 流动文化
014 第四节 超越个人生产力
021 第二章 超级团队的品质
023 第一节 有目的性
024 第二节有意识性
024 第三节 守时
026 第四节 可靠
029 第三章 改变团队行为
031 第一节 明确改变行为
XXII
033 第二节 什么是生产力原则？
034第三节 为你的团队制定准则
036 第四节 把问题转化为原则
041 第五节 给团队设置重点
045 第二篇 更好地协同工作
051 第四章 交流：减少噪声
053 第一节 电子邮件过载
055 第二节 电子邮件的替代方案
056 第三节 四种沟通工具
065 第四节 关于沟通的更多有意义途径
087 第五章 聚集：让会议有用起来
091 第一节 我们的目标是减少100%的会议
099 第二节 使会议更有效率
111 第三节 开一场很赞的会议
112 第四节 有意识地去打扰
115 第五节 所有的议程项目都是一样的吗？
119 第六节 通过议程让会议焦点集中
125 第六章 合作：让项目更出色
127 第一节 协同性、共识和有意识
136 第二节 项目协作：使其清晰可见
XXIII
143 第三节 最好的项目管理工具
155 第七章 有效合作的关键技能
156 第一节 管理紧急情况
162 第二节 培养积极心态
163 第三节 协商工作量
167 第四节 以正确的方式委派工作
175 第三篇 打造超级团队文化
179 第八章 创造更具生产力的文化
179 第一节 创造涟漪效应
184 第二节 文化变革中领导者的角色
191 第九章 一些旨在提高生产力的项目
201 后记
前 言
自出版第一本书《聪明工作》以来，我与客户进
行了多次交谈，讨论提高整个团队或整个组织生产力
的最佳方法。就个人而言，他们喜欢《聪明工作》里
提到的方法，但他们想持续地将这些方法应用到每个
相关人员身上，这远比帮助单个人提高个人生产力要
复杂得多。
帮助个人建立一套系统、流程和习惯来更高效地
工作，是提高团队生产力的关键起点。但要持续提高
集体生产力，我们就需要超越个人生产力，研究如何
合作。
我们需要密切关注领导者、经理和团队成员的沟
通、聚集和协作方式，确保每个人都了解我们糟糕的
工作行为对他人生产力的影响。最后，领导者有责任
创造一种文化和环境，使生产力长期保持繁荣。
不管我们的个人生产力有多高，我们的意图有多好，每次我
们与他人互动，都会有一种风险：我们会拖累他们的生产力，或
者他们会拖累我们的生产力。
这是因为我们很忙，很有压力，很疲惫，有时还有些懒惰。我
们不是有意去绑架或破坏同事的工作效率。我们的工作是复杂的，
我们是有弱点的人类。当我们努力实现我们的目标和处理日常工作
问题时，我们可能给他人带去损害。
一、是否感同身受？
去年我在一个客户那里目睹了这一点。我向领导团队和他们的
60 名经理授课。我已经和他们合作了几个月。作为一家科技公司，
他们每个人都会收到大量电子邮件，大多数经理每天收到300
～
400
封（有些超过500 封）电子邮件，而这一数量的电子邮件给收件人
造成了巨大压力，让人错过最后交付期限或导致大量的返工，并使
经理们偏离了他们本应关注的重要工作。
在我演讲的中途，他们的首席执行官站了起来，问有多少人觉
得自己被电子邮件搞得压力很大，几乎每个人都举起了手。
首席执行官说：“想一下，上个月我们都参加了为期三天的年
中会议。你们中有多少人注意到我们的邮件量在这三天里下降到了
平常水平的三分之一？”又一次，大多数人举起手来。“好吧，”
他说，“帮我分析一下，为什么？”
XIV
XV
前 言
最后，有人说：“那几天我们都在一个房间里，我们不用互相
发送电子邮件。所以我们的邮件量下降了。”在场每个人都恍然大悟。
当涉及电子邮件数量问题时，是他们自己给自己制造了问题。
他们曾责怪这源于外部因素，比如他们的美国总部、客户、供
应商等，每个人都有责任— 除了他们自己。但事实是，是他们自
己创造了一种疯狂的电子邮件文化。
电子邮件是他们首选的沟通方式，甚至对就在隔壁的人也会发电
子邮件。通过选择“回复所有人”等选项，有时会一次生成30 ～40
封电子邮件。对收件人来说，这些邮件甚至有时和他们无关。难怪
他们的收件箱已经被挤爆了！
许多经理已经实施了《聪明工作》中提到的办法来管理他们自
己的生产力，但是面对每天收件箱里堆积如山的电子邮件，他们怎
么能跟上呢？当他们沉浸在错误的事物中时，如何期望他们专注于
正确的事物？
个人生产力培训是解决方案的一部分，但对群体而言，更大的
需求是文化的转变。从过去几年发展起来的猖獗的电子邮件文化，
转向以更周到的方式使用电子邮件的文化；从“死亡会议”文化转
变为一种更平衡的文化，即开会数量更少，涉及的人更少，花费的
时间更少，取得的结果更好。从一种让人沮丧的复杂合作文化，转
变为一种在一起工作时能取得卓越成就的文化。
我们团队和组织的文化常常与我们提高生产力的努力背道而驰，
而我们的领导者也可能是问题的一部分。
二、团队层面的生产力问题
《超级团队：效率倍增之法》不探讨任务清单或追求完全空白
的收件箱。虽然这些在个人层面上是至关重要的，但它们不是本书
的焦点。本书着眼于我们如何共同努力解决想提高日常工作效率时
面临的共同问题。以下是处在复杂的环境中（如现代公司的办公室）
合作时，我们面临的四个关键的工作效率问题。
1. 信息过载
希望你没有遭遇前面故事中经理们面对大量电子邮件的情况，
但我敢打赌，即便你没有，你离这一局面也不会太远！你现在每天
收到多少封邮件？50 还是60 ？还不错。100 ？这有点难管理了。
200 ？现在你感觉到了压力对不对？再超过那个数字，你就要被邮件
淹死了！
电子邮件一开始是一种简单和有用的学术交流工具，如今已成
为许多工作者的噩梦。别误会，我喜欢电子邮件—只是不要太多。
不仅仅是电子邮件让我们的信息超载。每天我们都在处理许多其他
信息，包括即时消息、电话、语音邮件、协作工具信息、客户管理
系统和项目仪表盘等。
我们接受的信息太多了，有时很难将这些信息转化为智慧。
研究表明，当我们每天收到50 封以上的电子邮件时，我们的压
力水平开始上升，这点适用于大多数人。我们需要减少发送和接收
XVI
电子邮件和其他信息的数量。这些大部分只是噪声，没有有用的信息。
在利用通信速度和电子邮件等工具提供的便利以轻松接受信息
的同时，我们需要回到一种更加专注的工作方式。
2. 在没有重点的会议上花费太多时间
会议是我们完成工作、与他人合作和通过他人完成工作的重要
方式。但是对于我们中的一些人，特别是高级经理而言，会议占据
我们整个星期的工作，让我们几乎没有时间做任何其他事情。
在这个过程中，可能只有一两个人在会议上做实际工作，而其
他人都只是旁观。有一个古老的爱尔兰笑话总结了这一点：“挖一
个洞需要多少工人？6 个。1 个人挖洞，5 个人围着看。”会议不应
该是一种旁观者的运动。如果你不是玩家，你还应该在场上待着吗？
如果管理不善，会议可能会对你的工作产生不利影响，你的工
作日，应该在与他人共事和完成自己的事情之间取得很好的平衡。
如果你一天中大部分时间都在开会，你就没有时间做自己的工作，
你的工作效率也会下降。然后当你通过长时间工作来弥补这种不平
衡时，你的压力水平会上升，人际关系会受到损害，工作质量也会
随着你错过最后期限或急于按时完成工作而下降。
开会的时间往往都是很不必要地冗长。1 个小时，60 分钟，是
一个很好的时长。但是，30 分钟不更好吗？而且不是可能更有成效
吗？帕金森定律已经指出，工作会一直扩展，直到填充所有可用的
时间。我们倾向于根据习惯而不是最终的需要来安排会议时间。
XVII
大多数会议都是计划不周的，太多的参与者没有准备好，浪费
了每个人在会议期间投入的时间。改变这种文化，会给我们一个很
好的机会来提高团队的生产力，而且不需要投入太多的努力。
3. 分心和干扰
当然，我们花了数小时的时间浏览电子邮件，在那些会议上专
心投入，然后我们是不是就可以集中精力在办公桌上完成自己的一
些工作了？不是。即使做完那些事，我们也会被分心和干扰所轰炸。
事实上，我们中的大多数人都是我们自己最坏的敌人。我们成为
电子邮件的受害者。但我们却不去关闭新邮件提示，因为我们有点
喜欢看到有新邮件进入我们的已经满得快溢出的收件箱。我们喜欢
被干扰的感觉，虽然也会向别人抱怨被干扰。我们经常无法管理干扰。
人们经常打断我们，我们都逆来顺受，甘愿被干扰。所以当我们终
于有时间专注于重要的任务时，我们却不会好好利用这段时间。
4. 不必要的紧迫感
你有没有在忙碌的一天结束的时候感觉到你从来没有真正做你
要做的事情？今天日程是不是被紧急问题、各种要求和别人的干扰
塞满了？如果这已经成为你的日常，欢迎加入对这个问题感到烦恼
的同仁俱乐部！
在当今繁忙的工作场所，许多人的工作都被紧迫感所驱使，而
不是被重要的事情所驱使。紧迫感是行动的巨大动力，我们中的许
多人都倾向于这种工作方式，把重要的任务推迟到最后期限并使其
变得紧急。
XVIII
最让我担心和沮丧的是，大多数组织也是由紧迫感驱动的。人
们经常告诉我他们在被动型的组织或行业工作。每个人都认为被动
地响应紧急事项是正常的。这可能是当前的现实，但不应该被领导
层或他们的团队想当然地接受。
在一个接受紧迫性作为工作优先排序标准的文化中，人们都是
被动的。他们忙于对老板、客户、同事和他们自己的要求做出被动
反应。但这是有代价的。
被动的工作方式会降低我们输出的质量，造成不必要的压力，
并大幅度降低工作动力。我们的忙碌可能会让我们觉得工作富有成
效，但忙碌与富有成效是两码事。
根据我的经验，行业本身是没有被动型的，企业和组织也没有。
是人们的工作方式导致了工作周中每一天都充满紧迫性和被动性。
三、我们制造摩擦而不是创造流动性
在一个传统团队中，和复杂的生产力问题作斗争，意味着每周
的生产力都会受到巨大的冲击。
就像登山者在大雪中跋涉一样，我们经历的是工作摩擦而不
是工作流动。
一切都很困难。工作需要更长时间才能完成。我们得追赶着完
成工作。返工意味着我们落后了，而这会导致更紧急的情况。这种
XIX
循环一直持续。我们觉得自己没有控制力或力量来改变这些引起摩
擦的原因。
一定有更好的办法改善这一切。
慢食运动是意大利人卡洛·佩特里尼在1986 年发起的，他对快
餐文化的兴起感到担忧。他最初受到一场运动的激励，该运动旨在
阻止在罗马著名的西班牙台阶下开设麦当劳餐厅。我认为我们也需
要一个“慢工运动”来创造一种积极而不被动的工作文化。
我们要放慢一点速度，及时控制好工作的质量。具有讽刺意味
的是，通过放慢速度，我们反倒能在更短的时间内完成更多的工作。
通过在我们的团队中嵌入这种转变，我们将建立一个平台，在这个平
台上不仅能创造一种生产力文化，而且能创造一种超级生产力文化。
在第一篇中，我们将探讨一些让团队从摩擦走向流动的方法。
第一篇
从摩擦到
流动
002
2001年，罗素·克劳主演了一部以美国数学家约翰·纳什的生活
为题材的电影《美丽心灵》。电影中的一个关键场景描绘了纳什灵光一
闪总结出对非合作博弈的思考—后来被称为“纳什均衡”的理论。
我希望约翰·纳什和罗素·克劳（该电影主演）能原谅我对这样杰
出的理论进行粗浅解释，但我们还是从解释理论开始吧。
当看到他的朋友们争相邀请一群女人跳舞时，纳什突然想到，18
世纪经济学家亚当·斯密的被广泛接受的理论是不完整的。斯密曾说过，
在经济学中，最好的结果来自每个人做对自己最好的事情。但纳什的见
解是，最好的结果实际上来自于团队中每个人做同时对自己和团队都最
好的事情。“纳什均衡”成为经济博弈理论领域的一个重要贡献，从网
络赌博到交通状态分析，“纳什均衡”已经在许多现代领域中得到应用。
可悲的是，我相信，正是这个原因导致那天晚上他们中没有任何人能成
功地和一个漂亮女性跳舞（至少在电影里是如此）。
那么，这个半史实半好莱坞电影化的故事与团队生产力有什么关系
呢？我想有很多关系。这就是我所说的博弈论生产力。
当我们以一种对我们个人和整个团队都有生产力促进作用的
方式工作时，我们的团队就是最具生产力的。
在团队中创造这种文化变革需要所有相关人员转变心态。每个人都
需要改变他们目前的工作方式—这些方式可能会对他们自己有用，但
不会对更多的团队成员有用。团队合作里，无论自私还是无私的想法都
无立足之处。
003
1. 你自私吗？
当我们只关注自己的生产力而不关注其他人的生产力，这就是自私
心态。
我们可能会获得良好的工作统筹，能老练地抓住工作优先顺序和重
点，并且只专注于能帮助我们取得成果的关键工作。但是当我们与他人
互动时，我们会很少关心我们的行为如何影响他们的生产力。
这可能意味着我们会发送仓促和拙劣的电子邮件来节省时间，给
其他人带来额外的工作，因为他们不得不努力“破译”我们的邮件内容。
由于忙于处理自己的重要会议而没空处理电子邮件，我们无法对会议
邀请及时地表明接受或拒绝，会议组织者和其他与会者不确定我们到
底出不出席。这就导致生产力下降—当我们没有出席会议时，准备
不充分的会议就会浪费所有人的时间，因为会上原本需要集体做出最
终决定！
在我曾经共事过的一个高级团队中，有一位董事对会议的态度很有
意思。他会接受会议邀请，但经常不来参加会议，只有当有人来找他时，
他才决定过去，以他的出席作为对团队的奖励。
他不准时赴会的理由是他正在做更重要的事情。作为一名高级经
理，他可能一直在有效地工作和抓优先工作，但作为一名团队成员和领
导者，他影响了团队的生产力，树立了一个糟糕的榜样。
那么，他的团队中有多少人会觉得开会迟到是可以的—因为每个
人都知道会议不会准时开始？
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