描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787547735701
推荐语：
与中国的大品牌打交道太多，企业都深知团队管理是企业崛起的根本动力，不解决人的问题，就无法成就品牌，这本书是企业从小到大的工具书，值得学习，值得推荐，助力中国品牌走向更规范持续的发展。
——《大国品牌》出品人 吴纲
营销无处不在，快消“唯快不破”，企业的持续成功归根结底一定是团队的成功，本书严谨实用，褚酒团队集中学习，受益匪浅。
——云南褚酒庄园酒业有限公司 联合创始人
褚马会 执行会长
肖生华
做很多快消品的实战操盘经历，不管是大企业还是中小企业，想发展壮大，都离不开团队管理，再好的产品，如果没有一支优秀的队伍去实战落地，都会失败，深刻认知实战管理工具的重大意义，这本书从工具入手，简单粗暴，实用好用，我们团队也在用，值得推荐。
——快消品实战操盘手 樊柯成
“好的营销书籍来源于实践”。本书只讲实话，只写实践，只讲方法，不讲理论。
本书有亮点——20余个工具 20余个案例
本书作为一本实践的总结，书中的相关内容和相关案例大都是作者工作的真实经历， 作为快消品团队管理的书籍，其中必然有很多和日常管理制度、流程等相关的内容。本书中共计有相关的管理工具约20余个，目前很多企业仍然在使用它们。
本书适合依然在市场一线拼杀的营销人，也为目前正在被营销管理问题困惑的管理者提供帮助。
目录
第一章 营销团队管理——基础篇
第一节 新营销团队建设需要做哪些工作
K市海润食品有限责任公司（简称为海润食品）是M省特色农产品加工的生产企业，主要从事保健醋饮料的加工、生产和销售工作。因为产品品质过硬、口感好，在成立的短短两年时间内，单纯依靠3个业务人员和K市的几个经销商的铺货，产品就在K市场取得了不错的销售业绩。但是，随着市场环境的变化和竞争者的加入，海润食品的董事长李扬明显感觉到企业的发展的脚步越来越慢。企业依靠3个业务人员和几个经销商跑单帮进行直营销售的模式，越来越不适应企业的发展需要。
为了企业的进一步发展，董事长李扬决定改变公司销售部门的现状，组建企业的营销公司，完善企业的营销结构体系，开启企业向M省市场全面发展的战略。王海涛作为跟随企业发展而成长起来的一名销售人员，由于工作踏实、思路敏捷，被董事长李扬点名任命为营销公司经理，负责营销公司的组建和后期的运营管理工作。接到任命后，王海涛一方面有点小激动；另一方面感到了更大的压力。毕竟，他过去没有这方面的工作经历。组建营销公司这件事，对企业的影响很大，只能成功不能失败。
该如何去做呢？抱着忐忑的心情，王海涛找到了赢销咨询管理公司的唐总取经……
老唐是一个有着十几年营销工作经验的高手，在快消品行业中经历了从基层到高管的营销生涯，如今专门从事快消品行业的营销咨询工作。他在其所从事的行业中有着很好的口碑，其团队建设和管理能力，更是被同行和同事所敬佩。在其所经历的企业中，老唐都能在短时间内完成企业营销团队的组建，并且带领团队完成老板交代的一个又一个任务。
对于王海涛的问题，即如何组建团队，老唐有着自己的心得和体会。老唐认为，建设一个新销售团队远比改造一个旧团队要省心，毕竟新团队是一张白纸，在白纸上更好做画。老唐结合自己的工作经历，向王海涛提供了自己的相关建议。
老唐认为，建立一个新的销售团队，需要从以下几个方面开展。
一、设立组织架构，确定人员配置
凡是缺乏销售团队管理的企业都有一个共性，那就是管理无序，销售人员各自为战，销售队伍中缺乏核心人物和明确的人员分工，工作谁都在干但却谁都说了不算，谁都可以不负责任，出了问题最后需要老板亲自出面解决。
任何一个企业要组建新的销售团队时，首先，需要做的工作就是根据企业的实际情况和企业发展的要求确定销售团队的组织架构。用老唐的话来说，组织架构确定了也即意味着管理权利的实现，工作就有了分工，权责也就基本有了一个轮廓。
其次，就是根据组织架构体系的要求确定团队人员的数额，选配合适的人做合适的事，这样才能实现定岗定编，杜绝人多扯皮的问题。
二、制定岗位职责，明确权利义务
完成组织架构，确定人员的数额，只是意味着初步完成了新销售团队建设的基础工作。而要夯实这个地基，还必须让现有的和即将进入的团队成员明确自己的岗位职责、权利和义务，清楚地了解自己该做什么？有什么样的权利？需要尽到什么义务？自己的上级是谁？下级是谁？
对此，老唐认为，王海涛需要根据企业的实际要求，以及组织架构体系中每个岗位的情况，在人员招聘之前制定好岗位职责书（说明书），以明确各个岗位的权利、义务、任职资格、技能与工作协作关系等相关内容，确定组织架构体系内相关人员的责权利。
三、建章立制，设立管理制度
“人管人累死人。”老唐认为，一个企业要想把销售搞得好，关键在于营销团队运转的好坏。而要实现这个目的，必须要建立一整套的管理制度来保证整个组织体系的有效运转。用制度管人是团队建设最行之有效的办法，只有用制度来规范全体员工行为，团队才能走得更远。
老唐给王海涛的意见是，兵马未动粮草先行，在组建营销团队过程中，要先建立基本的管理制度，一开始不追求面面俱到，后期根据团队建设的实际运作情况逐步进行完善和补充。这样，就可以用基础制度来规范团队成员的基本行为，保障正常工作的开展。一般来讲，一个新组建团队的最基础制度主要包含：《人员行为规范》《员工考勤制度》《出差管理和报销制度》《招聘管理制度》和《薪酬管理制度》等，而其他相关的制度，如《广宣物料采购管理制度》《促销政策管理制度》《销售计划管理制度》等，则可以根据企业的实际运行情况进行制定和完善。
小提示：制度管人，就是依“法”制人。而新团队的制度建设，不可能一蹴而就，需要在实际工作中不断完善和补充。
四、梳理流程，完善工作程序
“制度管人，流程管事。”老唐认为，要保证营销团队体系的有效运行，在完成了基本管理制度的建设和规范了营销人员的行为之后，当务之急是建立一整套的工作流程。一个团队只有建立了科学的、合理的工作流程，营销人员在工作中才能遵规守矩，避免团队成员出现走捷径的局面。在工作中按照流程办事，可以让营销团队中任何一个营销人员，无论能力大小，都可以比较顺利地在内部把事情办好。形成按流程做事的工作氛围，可以保障营销经营工作的效率，减少工做出错的概率。这些流程主要包括《市场开发流程》（如图1-1所示）《产品出货流程》《合同审批流程》《市场费用申请流程》（如图1-2所示）等。
图1-1 示例一：《市场开发流程》
图1-2 示例二:《市场费用申请流程》
小提示：建立工作流程，是为了更好地提高效率，减少出错的概率。
五、绩效考评，明确工作方向
“需要什么就考核什么”，这是营销团队建设目标实现的方法之一。老唐认为，让员工清晰自己的工作目标是一切工作顺利开展的前提。作为团队管理者，王海涛不要期望员工能够主动去领会企业的发展目标，也不要认为员工有高度的自觉性主动按照管理者意图去工作。王海涛所需要的一切必须通过监督和考核来实现。对此，王海涛需要了解和清晰企业的发展目标，并据此建立相应的绩效考核指标。
具体来说，如果现阶段海润食品需要的是销售量指标，那么就围绕销量来制定绩效考核指标，围绕销售量来评价员工的工作业绩，这些考核指标主要包括：人员的周终端拜访频次、客户拜访率、产品铺市率、客户开发数量要求、产品陈列情况、月度销售达成率等。当企业需要回款指标时，那么就围绕回款数量来制定绩效考核指标，如制定应收账率额度、回款率等指标。同时，老唐建议王海涛在制定绩效考核方案时，考核指标不是越多越好，而是越少越简单为好。考核指标最好不要超过3个，这样才能给团队成员传递更清楚意图和方向。
小提示：绩效考核指标不是越多越好，而是越简单越少越好。
六、定期培训，统一队伍思想
“培训是最大的福利。”培训是团队建设的重中之重，通过培训不仅能够让团队成员学习到相关的技能，丰富员工的头脑，还能在潜移默化中统一团队人员的思想，引领团队的行动，同时也可以让员工互相了解，建立深厚的友谊，增加员工的归属感，从而稳定人员队伍。
就此，老唐给王海涛的两点建议：一是要建立营销团队定期的培训制度，不论业务、主管当时有什么事，距离公司多远，花费多少，每月都要集中回公司本部接受培训；二是作为管理者，王海涛最好亲力亲为，对培训的内容和方案进行把关，这样才能使培训工作做到有的放矢，适应企业和团队自身的实际情况。
小提示：培训不仅只是学识技能，培训还可以增进员工的集体归属感、在潜移默化中统一思想和行动。
第二节 营销团队的日常培训该如何做
培训的最终的目的是让员工自信和自立，增强团队的凝聚力。
阿尔法食品有限责任公司经过多年的发展，企业市场逐步在扩展，企业规模也由小变大，营销队伍的人数也由发展之初的5人扩大到如今近60人的规模。然而，随着销售队伍规模的扩大，作为企业的营销负责人万总深感到整个营销队伍人员能力及团队凝聚力不足对企业发展的影响。为此，万总专门邀请了相关的培训老师对营销人员进行培训。但是，万总发现，培训效果和自己的预期相距甚远……培训的结果往往是，参与培训的营销人员在培训现场是心潮澎湃、豪情万丈，感觉受益匪浅，课程结束后可能还回味无穷，但一回到实际市场中，却还是一头雾水，找不着方向；或者台上培训讲师激情万丈，滔滔不绝，台下受培训人员一脸茫然；又或者是培训老师为了课堂气氛而气氛，大量的时间都在讲一些地球人都知道的哲理故事，再穿插一些看似很热闹的互动游戏，让培训变成了故事会……对于这种培训结果，万总非常苦恼，也在积极寻找办法。究竟该如何做好营销团队的日常培训，从而更好地服务于营销工作呢？
提高营销人员的工作技能，增强营销人员应对市场变化的能力，打造一支有竞争力和凝聚力的营销队伍，是每一个营销管理者和企业的目标。也正因为如此，企业和营销管理者对于营销的日常培训工作都非常重视。但是，良好的意愿和现实之间往往存在巨大的落差，企业往往花费重金开展了一系列营销培训工作，但最终效果却不能尽如人意。那么，企业在日常培训上的投入如何才能实现效果最大化呢？做好日常培训又需要从哪些方面入手呢？
一、营销培训中存在的六个问题
1.问题一：培训工作缺乏前期规划和事前准备
首先，在很多企业中，对营销人员的培训工作往往是处于无规划和没计划的状态，很多的所谓培训往往都是管理者一时的想法或随意的安排；其次，培训之前，培训负责人未对受训人员需求进行了解，讲什么、怎么讲、给谁讲，只是听从上级或者公司安排，且事前不与培训老的进行沟通，导致培训老师不理解企业需求，不知道培训对象是干什么，结果培训内容和受训人员的实际需求不相符，培训没有取得实际的效果。
2.问题二：把培训当作走向成功的“捷径”，认为培训可以解决一切
作为企业的一项战略性投资，营销培训是一项长期的投资，其产生的效果需要时间的积累和在实践中逐步检验，不可能一蹴而就，立竿见影。但是，在现实中，很多企业和营销管理者对营销培训往往抱着极大地期望值，认为培训是济世良药，不仅要立马见效，而且希望药效持久。这种心态导致对培训心理期望过高，结果可能是期望越高失望越大，最终对培训失去信心。
3.问题三：培训内容缺乏实战性内容
营销是一项实践性很强的工作，因此，与对企业其他人员的培训相比，对营销人员的培训要求是有所不同的。对营销人员的培训不只是让学员学到更多的知识，而是让学员通过学习以提升专业的实战能力，从而提升工作业绩。但是，在现实的培训中，很多培训师嘴上功夫了得，实践经验全无，更别提行业经验了，讲的大都是“地球人都知道的真理”或一些“心灵鸡汤”，结果往往是学员课堂激动，课后乱动，回家一动不动；或者培训只讲成功案例，不讲失败案例，对营销人员的实际工作没有借鉴性，对工作能力的提升也没有帮助。
4.问题四：培训师选择不考虑企业实际和需求，只追求“名声”
很多企业和营销管理者在培训师的选择上，不从企业的实际情况和需要出发，只讲究所谓的“名气”，认为有名气的一定是最好，而对培训师或培训机构的从业背景、机构的特长方面少有考虑。虽然“大师”的培训非常幽默和生动，气氛非常热烈，但由于对行业不了解，讲的内容空洞无物，与企业的现实完全不搭边，培训结束之后，学员无非是记得一些幽默小笑话而已。“专家”的理论体系可能非常完美和高深，但学员不一定能听明白；所举案例也都非常经典，但没有一个是亲身操作的，也没有一个能够针对企业的现状给受训者以启发。培训的方式只是填鸭式的灌输，讲师滔滔不绝，学员却昏昏欲睡。如此培训，效果可想而知。
5.问题五：培训内容单一、缺乏针对性，与对象需求不一致
市场是动态的、复杂的，在营销实践中没有固定模式能解决所有问题。因此，营销培训需要根据企业和市场的实际情况，采取不同的培训模式来提升培训的效果，真正做到培训与实践的相结合，而不能用千篇一律的培训方式与使用唯一的办法来解决营销中各种实际的问题。另外，从事营销工作的每个人，因其所处社会层次不同，所接受教育不同，所生活年代不同，所以各自的思想会各不相同，解决问题的方式和方法就会有所区别。所以，在营销培训中，针对不同层次、不同年龄的受训者要采取不同内容的讲述方式，传授的内容也要因人而异。也就是说，营销培训的课程内容必须要和受训的人员需求一致，不能忽视受训者的层次、经历和工作素养，避免采用一锅烩的方式给所有人都进行培训。
6.问题六：培训方式单一，培训后缺乏跟踪和效果评估
很多时候，企业的培训往往采取单一、枯燥、野蛮或填鸭式“我讲你听” 的封闭式培训，时间少则二三天、多则十来天。企业希望采取这种封闭式的狂轰滥炸让受训者短时间内学习大量知识，快速达到脱胎换骨或者涅槃重生的目的，而不是从受训者角度考虑是否有培训需要。在培训完成后，组织者对培训的后续工作不进行任何跟进，对培训的方式和培训效果不去征求反馈意见和进行评估，对受训者培训后的学习和总结未有相关要求，结果成了为培训而培训。
二、把握营销日常培训中的两大原则
原则一：切合企业实际与营销实践的需求。
企业开展营销团队日常的培训工作，在培训师的选择上、课程要求上和培训的形式上，要切合企业营销实践的需求，做到有的放矢。
原则二：培训规划先行，培训计划充分准备。
对营销团队或者人员的培训，要根据企业营销战略做好前瞻性规划，在此基础上做好年度和月度的培训计划，接着做好培训的组织和准备工作，让培训工作能有计划、有目地顺利推进，防止出现为了培训而培训的情形。
三、营销团队日常培训要做好的七项工作
作为营销团队能力发展的重要组成部分，营销团队的日常培训究竟该如何进行才能提升营销人员工作技能和应对市场变化的能力，并实现凝聚人心提升人员的战斗力呢？
1.要正确认识营销培训的作用
“没有放之四海而皆准的真理”。同样，营销培训也不可能解决营销工作中所有问题，只是也只能是解决营销工作问题的一个手段。因此，作为企业和营销管理者，对营销培训的作用要有正确的认识，既不能认为营销培训是全能的，能立马见效、立竿见影，也不能认为营销培训对营销工作没有任何作用。我们既要看清楚营销培训对员工工作技能的提升作用，以及对团队凝聚力的促进作用，也要看到营销培训作用是也有局限性的。只有正确的认识营销培训的作用，才能更好地让营销培训工作为己所用。
2.要立足企业实际，完善培训规划
“不打无准备之仗”。作为企业营销系统建设的重要组成部分，营销团队的日常培训是一项长期系统的工作。要做好企业营销团队的日常培训，使培训的效果能达到企业的预期，企业需要做的首要事情是对培训工作进行系统规划。具体而言，主要是做好以下四点：
第一，要了解企业营销团队的现状，主要是营销团队人员的构成、层级和架构情况，然后据此进行人员分类，确定后期培训的需求选择。
第二，建立企业营销培训人员的信息系统，主要内容包括受训人员姓名、性别、年龄、学历、专业、工作经历、现有素质和技能等，以便在进行需求分析时，能够掌握员工实际情况，合理分类，做出正确评价，进而得以定制切实可行的培训课程，有针对性地开展系统性培训工作，逐步形成包括业务人员岗位培训、销售主管培训、区域经理培训、高层管理人员培训等在内的比较完整的培训体系。
第三，进行企业营销工作培训需求分析。这主要是根据营销系统的现状和未来的发展的规划进行。分析企业的市场发展后期对营销人员知识、技能、素质的要求，确定营销人员需要学习的知识和技能，进而确定相关的培训内容，保证营销系统发展的需要。
第四，完善培训规划。这主要根据企业营销工作的实际情形，结合销售的时间，制定年度培训计划和月度培训计划，其包括培训的时间、地点、培训的课程、培训师选择、培训参与人员、培训过程的要求，以及培训需要达到的目的和培训效果评估等。
3.培训开展前要做好人员组织和细节安排
在营销培训开始前，需要做好一系列的培训的组织工作，包括培训时间、地点、培训的人员选择（名单）培训着装要求以及培训期间的其他相关要求。与此同时，需要做好培训会议的一些细节工作，如培训参与人员的工作分工、现场管理人员确定、与培训师的沟通参与培训人员的情况、培训课程内容的选择、培训采取的方式，等等。
4.培训的内容要立足于实战化
营销培训的目的是培养冲锋陷阵的战士，而不是理论家。对营销人员的培训，内容要实战化，要立足于企业本身的实际，根据企业的具体情况选择合适的课程和培训方式。
第一，培训的方式要多元化。针对营销人员工作的具体特征，通过提出实务问题或个案，采取集体交流、案例分析、角色模拟和实地考察等多种方法，使受训人员对相应的情况进行独立研究或相互交流，以提高受训人员分析问题、解决问题的能力。
第二，培训的内容要立足于营销实战。针对营销人员的工作需要，培训内容要多些实践知识、少理论分析，要多些互动、少些宣讲，要多失败案例、少成功案例，要重点选择营销技能、技巧、产品知识、行业发展趋势、市场开发技巧、团队管理、经销商管理等与营销人员息息相关的内容，切忌选择一些看起来高大上的成功学课程或潜能激励课程。
5.要做好培训师的选择
要想保证培训的效果，培训师的选择至关重要。“隔行如隔山”，虽然各行业的营销理论大同小异，但在具体的营销实践上，各行业还是有着很多差别。因此，在培训师的选择上要注重老师的从业背景和培训经历，尽可能选择和企业的行业有关联的且有市场操作经验的培训师，这样培训的内容才能更切合企业实际，培训师才能言之有物、言之有理。
6.要做好营销团队日常培训的效果评估
培训结束后，要对培训主体、受训人员、培训方式、培训计划和培训效果等进行评估。比如，根据培训前后营销人员知识、技能、销售业绩有无改进和改进的程度，以及企业的培训收益与培训成本之比较等指标，对企业培训工作做出整体评价，以不断改进营销培训工作，如建立相应的培训考核制度、培训奖惩制度、培训质量跟踪制度和培训档案管理制度，提高培训投入的回报率。
7.企业领导要亲自参与
上行下效，领导者对营销培训的态度直接影响着基层人员对营销培训的重视程度。领导的重视性，是做好营销的日常培训工作的关键。作为企业领导者，不仅要参与培训规划的制定，同时也要身体力行，尽可能参与培训学习当中去。这样不仅可以对培训过程的实际情况进行了解，同时也便于对营销培训的方式方法提出改进和提高的意见，使培训工作不流于形式，让培训的效果能更上一层楼。
第三节 营销新人的筛选工作如何做
现在企业最难的事情有两件：一是新产品的开发，二是产品的推销，而这两件事情无不与营销人员的工作密切相关。在一定意义上可以说，选择营销员、培养营销员、管好用好营销员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键。其中，如何筛选销售新人是营销管理者面临的首要问题。很多企业对人员的招募和选拔还比较粗放，让团队管理难度增大。那么，销售新人的筛选工作该如何做呢？
一、先人后事，找正确的人做正确的事
柳传志有一个著名的“三不干”定律，就是：“不赚钱的事不干；赚钱，但一旦失败承受不了的不干；赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。” 这很好地说明了“先人后事”的重要性。找正确的人做正确的事。对于销售管理者来讲，欲实现开疆辟土占领市场的愿望，首要的工作是选对人，即选择那些先天品质要好，后天有培养潜力的人。因此，作为团队的管理者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，不过一旦有了这样的机会，你一定要抓住，不可图省事把营销人员招聘的事情完全交给人力资源部门。你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议，找到自己想要的人。具体来说，需要做好以下两个方面的工作：
1.考虑被选拔者的四个维度
第一，考虑被选拔者的职业经历——是否有该职位所需的工作经验和背景。
第二，考虑被选拔者的工作能力——是否有能力胜任此项工作。
第三，考虑被选拔者的动机——是否需要做这份工作。
第四，考虑被选拔者的团队意识——能否和整个团队配合。
2.明确所需要人员的特质
适合做销售的人，一般需要具备以下五个特质：
第一，愿意并善于和人打交道，即善于建立陌生关系，善于面对拒绝。
第二，能换位思考，站在客户的立场考虑问题，即善于理解他人，善于发现和满足客户需求。
第三，要有主动性，即善于主动出击对别人施加影响，有强烈的说服欲望。
第四，要有热情和良好的态度，即善于取悦客户，提供持续的服务。
第五，要有自律性，即善于自我管理，有较强的毅力。
小提示：管理者选拔人员，不要太相信个人的第一印象，要在工作实践中发现人才。
二、价值观是人员筛选的第一原则
选人就是选价值观，这是第一原则。我们要选择那些有意愿且乐意为工作付出，并且懂得服从的人，这样的人才有激情、活力和团队精神。
三、要善于发现人，发挥人的优势
刘邦善于用人是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。接着，他又问自己能带多少，韩信说最多能带10万兵。刘邦不解，问韩信这么厉害为什么反为自己所擒。韩信说，“陛下不善将兵，善将将。”韩信的一席话，道出了刘邦能成大业的真正原因。
古人云：“金无足赤，人无完人。”“君子用人如器，各取所长”。管理者着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。作为管理者，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，最终会人心离散，而用其所长，各得其所，让下属心情舒畅，团队效率自然会不断提高。
作为团队的管理者，要做好人员筛选，要做到以下三点：
第一，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；在日常工作中留心观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；多授权，给员工充分的发挥空间，“是骡子是马拉出来溜溜”。
第二，量才适用，力求实现最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里表现一般或低下。作为团队管理者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如，长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等。
第三，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。然而，往往只有员工知道自己最适合干什么。所以，管理者要倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色， 并通过部门内部的竞聘上岗、轮岗等措施，去发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。
四、分类管理，区别对待
企业里通常有三类人，一类是“人财”，占10%~20%。按照“二八原理”，这20%的人创造了企业80%的财富，他们的产出远远大于企业对他们的投入，他们是企业宝贵而稀缺的资源。这部分人的流失，不仅会直接打击企业的经营活动，更是帮助了竞争对手的大忙。因此，销售管理者在忙于经营和市场竞争的时候，千万不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争优势。对于这类人，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。
另一类人是“人在”，占70%~80%，他们的产出基本等于或稍大于企业对他们的投入。对这类人，企业要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训，尽可能地让他们转化提升为“人财”。
第三类人是“人灾”，占5%~10%，这类人是企业的祸害和垃圾，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出。对这类人，营销管理者要建立淘汰机制，清理出队伍。
总之，对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。只有区别对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造出干事创业的积极氛围。
小提示：
【实战管理语录】企业选人的16条原则：
1.带人的第一步是选人，选人的第一步是选价值观。
2.改变人的思想是最难的事，要谨慎去做，顺应而为。
3.为求知己，选择志趣相投的人，慢选是值得的。先慢后快。
4.选择合适的人，很省心，就像谈恋爱一样，都有快感。
5.带人就是带思想，思想要形成纲领，简明反复传播。
6.纲领一定要是个好口号，口号才可以铭记于心，口口相传。
7.口号要与实战挂钩，因此诞生了KPI考核这个撒手锏。
8.复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情考核化。
9.考核是鉴定下属能力标准的最粗鲁也有效手段。
10.培训队伍，输入新理念，提升新技术，是领导的责任。
11.培训是最大的福利。不喜欢被培训的，一定清理出队伍，因为他已经开始不求上进了。
12.团队的工作分配一定要量化、数字化，一看就能整明白。
13.团队的工作要有过程关注，关注了，才更有动力嘛！
14.无利不起早，带团队，本质是带他们一起赚大钱，赚钱多了，队伍就稳了。
15.销售队伍的领导要做枭雄，这样你的团队才有龙虎精神。
16.敬天爱人，给钱，给感情，给尊重，兄弟们会跟你一起走！
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