绩效伙伴：让战略落地

本书内容贴合国内企业学习与发展实际，当前国内还是一种培训心态，都是预先设计好解决方案，但由于组织所有业务活动都受到内外部环境的影响，因此，学习与发展工作或解决方案应该随着组织战略需要不断调整，而学习与发展从业人员应该成为组织绩效改进专业人士，成为中高层管理者的伙伴，帮助企业进行组织战略调整，实现组织绩效。

英格丽·格拉-洛佩兹韦恩州立大学学习与绩效改进研究所副教授兼所长，目前是国际绩效改进协会（ISPI）董事会成员。她专注于通过需求评估来改进人员和组织绩效。卡伦·希克斯拥有超过15年的经验，可以帮助组织构建评估和开发人才能力。她致力于通过战略调整，评估和改进来展示人才开发的价值。
易虹国际绩效改进协会（ISPI）学术委员会委员，国际注册绩效改进顾问(CPT)，CPT中文审查官，华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家，美国人才发展协会“行动学习”认证培训师和催化师，IBM全球认证领导力导师，对外经济贸易大学MBA客座教授。谭雄鹰国际注册绩效改进顾问（CPT），CPT中文审查官，国际教练联盟（ICF）专业认证教练（PCC），企业教练、高管教练、绩效与潜能提升教练，高级经济师、国家人力资源管理师，中国电信学院党委委员、副院长，大数据教育联盟副秘书长。徐丽国际注册绩效改进顾问（CPT），国际绩效改进协会（ISPI）国际注册会员，MBTI国际认证讲师，国家二级心理咨询师，国际注册培训师（AACTP），华商基业管理咨询有限公司资深绩效改进顾问。专注于绩效改进领域，推动绩效在中国企业的实践和发展。

第一章　学习与发展的真正价值……………………… 001
范式转换 …………………………………………… 003
新一代学习与发展专业人士的基本技能 ………… 008
问正确的问题 ……………………………………… 011
关注组织系统 ……………………………………… 016
第二章　战略一致性…………………………………… 019
问题与机会 ………………………………………… 023
是否值得追求战略一致性 ………………………… 025
衡量指标的作用 …………………………………… 034
四个一致性级别 …………………………………… 035
战略一致性过程 …………………………………… 037
案例研究 …………………………………………… 040
第三章　与预期保持一致……………………………… 043
了解利益相关者 …………………………………… 045
安排探讨会 ………………………………………… 055
从其他人的角度发现问题 ………………………… 062
获得其他人的承诺 ………………………………… 069
与利益相关者的预期保持一致 …………………… 071
描绘系统中的绩效问题 …………………………… 073
获得方向、范围和方法上的承诺 ………………… 078
第四章　与结果保持一致……………………………… 081
区分方法与目标 …………………………………… 083
确定相关结果、衡量指标和目标 ………………… 089
确定实际结果的级别 ……………………………… 100
估计预期结果和实际结果之间的差距 …………… 104
第五章　与解决方案保持一致………………………… 109
分析绩效差距 ……………………………………… 111
确定绩效差距的根本原因 ………………………… 117
确定潜在的解决方案 ……………………………… 123
第六章　与实施保持一致……………………………… 131
为创造变革和管理变革制订计划 ………………… 133
设计转变策略 ……………………………………… 134
设计实施策略 ……………………………………… 139
确定绩效衡量指标 ………………………………… 142
监控绩效变革 ……………………………………… 144
制定沟通策略 ……………………………………… 147
第七章　学习与发展部门的战略一致性……………… 151
学习与发展部门一致性和组织绩效 ……………… 152
学习与发展部门一致性是一种系统变革 ………… 154
学习与发展部门一致性架构 ……………………… 155
学习与发展部门一致性诊断 ……………………… 156
改进学习与发展战略一致性的更多建议 ………… 160
个人学习与发展技能和行为的变化 ……………… 162
学习与发展团队的责任和工作流程的变化 ……… 164
部门级别的变化 …………………………………… 167
第八章　结论…………………………………………… 169
作为战略价值工作工具的战略一致性流程 ……… 172
向战略一致性方法转换 …………………………… 175
附录A　战略一致性流程工具箱………………………… 177
附录B　学习与发展战略一致性诊断…………………… 196
参考资料………………………………………………… 201

译者序
我与本书结缘
当打开这本书的时候，你想到了什么？是否会按照惯例，先看一 下书的目录，然后再看看书的序或前言，了解一下这本书大概是讲什 么的，最后才开始阅读这本书？
作为本书的译者之一，我通过写序的方式，与大家分享这段非常 奇秒的翻译与学习之旅。
我一直想写一本绩效方面的书，由于各种原因迟迟未动笔，没想 到2018年春天刚过，易虹老师就来找我，提议合作翻译一本书。当听 到“翻译”的时候，我有点儿畏难情绪，但转念一想，既然易虹老师 来找我，肯定有我能在其中发挥作用的价值，所以就非常好奇地问了 一下：“为什么找到我呢？”易虹老师说：“我们想找一本跟企业 落地特别相关的绩效评估方面的书，而你又在企业里做了大量关于 绩效落地的工作，这种语境是你非常熟悉的。”这些话让我有了尝 试的自信，于是答应合作翻译书籍。在确定翻译什么书期间，我们 得到了付庆波老师的大力支持，他推荐了《绩效伙伴》（Partner for performance）这本书。这就是我跟本书的渊源。
本书的主要内容围绕作为绩效伙伴，你如何理解学习与发展的战 略一致性，如何拥有确保学习与发展同战略保持一致的能力与行为， 如何知道自己做到了。这对于所有从事企业战略落地、绩效提升、学 习与发展工作的专业人士来说，都是一个非常好的专业支持。
 学习与发展领域的战略一致性指的是什么
我们经常关注企业的战略一致性。企业的战略一致性是指企业所 有的应用、执行、生产、落地、实施、交付、推进等都要跟企业的终 极战略目标动态化地结合在一起的过程。在进行战略一致性的过程 中，需要考虑很多内部因素，包括系统、结构、人员、技能、财务、 共同价值观和实践，同时还要与外部因素（如法律、环境、政策、客 户需求、技术发展趋势、经济环境、监管机构或同行及竞争对手）保 持一致。忽视这些外部因素会给组织带来灾难性后果。
那什么是学习与发展专业人士的战略一致性呢？本书开宗明义地 告诉我们，学习与发展专业人士的战略一致性是指，所有学习方案、 学习项目，都必须与组织战略优先级之间有非常明确的、可衡量的关 系。注意，这里说的是战略优先级。因为真正的绩效伙伴、真正的学 习与发展专业人士，是不会去做表面上看来有效果而实际上对企业战 略没有积极作用的事。真正的绩效伙伴会聚焦于战略落地中的关键痛 点，就关键的问题去解决和推进。所以，学习与发展专业人士聚焦于 战略重点，去做达成绩效目标的学习方案设计。定义中还有一个关键 词是 “关系”。世界万物之间都有关系，学习与发展专业人士有能力 去识别这样的“关系”，并且去定义这样的“关系”，定义关系本身 成了绩效目标以终为始的开始，而且关系必须是可衡量的、明确的。
如何成为绩效伙伴
在2019年国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）中国区年会的论坛致辞中，罗开位主席提出一 个非常好的问题，让我深有同感：“我在思考，我们这些致力于组织 绩效提升的人，2020年是不是意味着我们每位绩效人士自己提升的开 始？”我觉得这个问题特别有力量。作为一名国际教练协会认证的PCC专业教练，当时我就在想：“对啊，我们要成为绩效伙伴了，我们要提升什么？”第一层，我们需要真正地转变自身的思维范式，从培训 导向——“我有什么解决方案可以提供给你”——转换为绩效导向，这 意味着你需要做出思维层面的改变，拥有真正的绩效思维。
真正的绩效思维又是什么？ISPI主席罗斯在年会上与我们分享了绩 效改进的四大基本原则——结果导向、系统思考、伙伴关系、价值增 值，本书强调的绩效思维三个方面——系统性思维、战略性思维、批 判性思维，在我看来与四个基本原则如出一辙。系统性思维和批判性 思维很好理解，既然本书是关于如何将学习与发展工作和组织战略保 持一致的，那此处我就重点说说战略性思维。
本书第一篇对于战略性思维是有明确要求的，因为我们是实 现战略的绩效伙伴。我记得当时在翻译的时候，关于“ Strategic Alignment”这个词我始终拿捏不准，到底中文翻译成什么，于是就请 教远在美国的付庆波老师，我们两人反复讨论，最终选择把它定义为 “战略一致性”。
在此过程中，我们讲的确保战略一致性，要求每一个致力于成为 绩效伙伴的专业人士的第一个层面，就是必须“站高看远”。绩效伙 伴思考 的 是 CEO 要思考的问题，是业务部门领导要思考的业务问 题。你必须站在他的层面思考，只有这样，你才有能力和资格用业务 的语言跟他进行对话。要做出这样的战略思考，我们必须提升学习发 展领域以外的能力，尤其是对组织的业务理解能力，以及对组织业务 趋势的洞悉能力。
第二个层面，合作。国际教练协会将“教练”定义为客户的伙 伴，通过发人深省和富有想象力的对话过程，激发客户的天赋潜能和 职业潜能。所以，作为学习与发展专业人士，当我们成为绩效伙伴 时，必须跟业务伙伴开展非常真诚、友好、积极的合作。你的尊重体现在你对伙伴业务的理解，以及对其现有岗位的理解。我们不是帮他去改变，而是帮他与我们一起共同识别业务机会，并且把这些业务机 会转化为学习和绩效提升机会，这是本书的重要内容。有点类似于沙 因老先生在过程咨询中的方式——我们相信客户是解决自己问题的高 手，我们帮助他清晰定义业务目标、分析问题并解决问题，我们是真 正的共进退、彼此有高承诺度的伙伴。
第三个层面，学会问正确的问题。在翻译本书的时候，易虹老师 对我说：“我真心觉得这本书好像是为你特设的。”书里有大量关于 如何进行“探寻式提问”的篇章，分享了很多“苏格拉底式”的提 问，让读者学会如何用带着欣赏和好奇的提问方式，跟业务伙伴进行 对话。在对话过程中不是说“我认为你该用这个这方案”“你用这个 方案会怎么样”，而是站在“你能帮助我理解吗？你能够帮助我更好 地懂你的业务吗”的角度，和业务伙伴一起分析，有哪些信息和数 据有利于更加清晰地统观全局，更加系统地思考，能从更独特的角 度提问和思考。
本书提供了哪些框架、流程、技巧和工具来支持你成长
战略一致性有四个非常重要的一致性过程：一是与预期保持一 致，二是与结果保持一致，三是与解决方案保持一致，四是与实施保 持一致。
我特别想展开说一下“与解决方案保持一致”这部分内容。在做 了很多培训后，我们经常会为课程寻找培训对象。如果你是绩效伙 伴，你根本没有办法预设你的解决方案是什么。例如，某团队销售业 绩没有提升或下降了，你不能未经分析就说“销售人员的能力需要提 升”或“要改变销售的激励政策”，这都是不正确的。此时你可以利 用本书，用它教会你的一整套工具和方法来提升自己作为绩效伙伴的能力。你需要认真地识别真正的问题和差距究竟在哪里。在此过程中，你需要将批判性思维、系统性思维、战略性思维整合起来，大胆 而审慎地使用，让解决方案与差距缩小保持一致。
如果致力于成为一名绩效伙伴，你怎么知道自己做到了
本书的前言、第一、第二、第三、第七章是由我翻译的。其中第 七章有一个名为学习与发展战略一致性诊断的表。当翻译这个表的时 候，我被深深地震撼了。这不正是我们以终为始的检验吗？这个表列 举了作为绩效伙伴的学习与发展专业人士应具有的技能和行为。应用 这个表，你可以从15个方面给自己打分，看看自己在哪些方面做得 好，哪些方面还有提升的空间。这是一个非常好用的动态管理绩效伙 伴行为的量表。我已经开始对照这个量表做自我检视了。
我来自中国电信，在企业转型和发展的过程中，这个表的前三个 问题是我经常要思考的问题——整个企业的业务正在发生着什么样的 转变？我们所说的战略重点、痛点和焦点到底在哪里？我理解多少业 务原理与业务逻辑？通过这样的行为对照，能建立我们对于BEM模 型、业务价值链的整体认知并识别痛点，这些是非常重要的，是我们 成为绩效伙伴的起点。
在我们企业里，企业大学的工作报告结尾有这样一段话：“我们 的企业大学，需要以业务发展的结果来检验人才培养的效果。”尽管 这个目标定得非常高，但以业务结果的达成来检验人才培养的效果， 这是绩效落地的保证。
各位绩效伙伴，你们准备好了吗？让我们携手为中国企业的高质 量发展贡献自己的专业力量吧！                                                                                                                                                                                                        谭雄鹰                                                                                                                                                                                         
前 言                                                                                                                                                                               
关于在战略上使培训与业务保持一致的资料相当多。遗憾的是， 大多数关于战略一致性的文献，特别是在学习与发展方面的文献都有 本质上的瑕疵。目前我们看到的大部分文章、书籍都基于预先设定解 决方案的思维模式，其本质就是一种培训的思维模式。人们经常鼓吹 组织花在培训上的费用与组织成功间