描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787500682875
联想全球高管的RED宝书。
因为信任，所以简单。简单是一种速度。
信任不仅是一种无形的美德，更是一个有形的经济推动力，是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。
《信任的速度》是一本可读性很强的书，史蒂芬·M·R·柯维为我们展示了信任的力量——这个往往被忽视，被低估，但却“足以改变一切的力量”。《信任的速度》是一本突破性的书，它挑战了我们多年以来关于信任的成见，展现给我们的是，信任不仅是一种无形的社会美德，更是一个有形的经济推动力。它可以使组织改善业绩，使个人得到提升，使关系更加融洽。
在《信任的速度》里，史蒂芬·M·R·柯维通过“五波信任”，“四个核心”以及世界各地高信任度领导者共有的“十三种行为”生动形象地阐述了如何在个人关系和职业生涯中激发和维护信任，层层递进地为我们展现了一幅通过培养品德和能力，增强领导力和信心，在各个层面建立信任的路线图。他还告诉我们，作为商界、政府或教育界的领导，如何迅速而持久地赢得客户、同事、伙伴和民众的信任。柯维令人信服地证明了信任是个可测量的成效加速器。当信任上升，效率会随之上升，而成本则随之下降，从而创造出柯维所说的“信任红利”。
序言
一个可以改变一切的力量
信任所带来的效率是的
你可以有所作为
波信任：自我的信任
信用的原则
信用的四个核心
核心之一：诚实
你言行一致吗
核心之二：动机
你的方案是什么
核心之三：能力
你能否解决问题
核心之四：成果
你的资历怎么样
第二波信任：关系的信任
行为的原则
十三种行为
行为之一：直率交流
行为之二：表达尊重
行为之三：公开透明
行为之四：匡救弥缝
行为之五：显示忠诚
行为之六：取得成果
行为之七：追求进步
行为之八：面对现实
行为之九：明确期望
行为之十：负起责任
行为之十一：先听后说
行为之十二：信守承诺
行为之十三：传递信任
制订一个行动计划
第三、第四、第五波信任：利益相关者的信任
第三波信任：组织的信任
协调的原则
第四波信任：市场的信任
声誉的原则
第五波信任：社会的信任
奉献的原则
激发信任
给予“明智的信任”
重建失去的信任
倾向于信任
史蒂芬·R·柯维的书改变了世界。我敢肯定，他的儿子，史蒂芬·M·R·柯维的这本令人兴奋的书至少具有同样的影响力。《信任的速度》是一本令人赞叹的书。
——汤姆·彼得斯，著名管理大师，《追求卓越》的作者
《信任的速度》一书显示出，在我们的直接关系中，信任是效率的源泉。柯维令人信服地印证了戴尔公司的经验:信任对结果有着*根本的影响。这是一本深刻且有价值的书。
——凯文·罗林斯，戴尔公司总裁兼首席执行官
柯维帮助我们认识到如何在每一段关系中培育和激发信任，这是我们取得持续成功的基础。引人入胜而又发人深省的阅读体验。
——拉里·金，美国著名脱口秀节目主持人
柯维的这本书聚焦于我们常常忽视的这个民主及市场经济的基石——信任，令人赞赏。就像我们呼吸的空气一样，我们总是把这个重要的无形资产当作一种理所当然的东西而不去重视它。正如柯维所明确指出的，这将极大损害我们的竞争力。
——史蒂夫·福布斯，福布斯公司总裁兼首席执行官
柯维的书强调了这个在21世纪可以决定任何一个组织机构能否成功的因素——信任。这本书思维大胆、想象丰富、高瞻远瞩、论证有力，对于任何一个承担一定责任的人来说都是书。
——沃伦·本尼斯，南卡大学企业管理学著名教授，《成为领导者》的作者
这是一本书，它通过一些实用的事例说明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率实现更好的结果的。这本书很有价值。
——斯宾塞·约翰逊，《谁动了我的奶酪》的作者
如果我被信任，我会觉得更快乐，我相信你也一样。柯维以强大的说服力告诉我们。信任支配我们的行为，而我们可以自觉地改变行为方式以获取信任。这是自柯维博士的《高效能人士的七个习。掼》以来，他们所写的*好的一本书。
——理查德·卡尔森博士，《别为小事抓狂》作者
在这个对人生至关重要的话题——信任这一研究领域，我相信史蒂芬不管是作为一个实践者，还是作为一个学术领袖，都达到了一个新的*。
——史蒂芬·R·柯维
一个可以改变一切的力量
信任所带来的效率是的
当人们真正彼此信任的时候……就有了高效率。
——爱德华·马歇尔
如果你不够快，那你就完了。
——杰克·韦尔奇
理解信任
那什么是信任呢？与其给出一个复杂的定义，还不如引用通用电气前首席执行官杰克?韦尔奇的话。他说：“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”
简单地说，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是怀疑。当你信任某人，你就对他有信心，对他的诚实，对他的能力有信心。当你不信任某人时，你就对他有所怀疑，怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。就是这么简单。在我们每个人的经历中，都有过建立在信任和不信任基础上的关系。经验清楚地告诉我们，这两种关系是截然不同的。
现在用一分钟的时间来想一个跟你有高度信任关系的人，可以是你的老板，同事，客户，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？你们沟通得好吗？你们合作的效率高吗？你们从这样的关系中得到了多少快乐？
现在再想一个跟你有低度信任关系的人。同样，这个人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？沟通得如何？是很顺畅的关系呢，还是你总感觉好像走在雷区里，或者总被误解？你们合作是很有效率的，还是总要花和成果不成比例的时间和精力来终达成协议并付诸行动？你是很享受这种关系呢，还是感觉很乏味，沉重，劳神？
高度信任关系和低度信任关系间的差别是显而易见的！
就拿沟通来说吧。如果有高度信任的关系，即使你说错了话，别人也会明白你真正要表达的是什么。如果是低度信任的关系，就算你非常注意遣词造句，精确表达，别人还是会误解你的意思。
现在可以想象一下，在你生活里重要的个人和职业关系中，如果能够增加信任，会带来多么大的不同。
没有信任就没有成功。信任这个词几乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人际关系里，没有信任行吗？不管是婚姻关系，朋友关系，社会关系，还是长期的商业关系，特别是与公众相关的商业关系。
——吉姆·柏克，强生公司前主席，首席执行官
严峻的考验
在增强信任方面，对我有影响的一次经历发生在几年前。那是富兰克林库斯特公司和柯维领导力培训中心合并组建富兰克林柯维公司时的事。经历过兼并收购的人都知道，这种事不容易。对方公司有自己很大的优势。而我们有优秀的人才，一流的产品，忠实的客户和有效的手段。但事实证明两种企业文化的融合极具挑战性。
作为公司培训*的总裁，我去华盛顿特区与公司约三分之一的咨询顾问开会，讲我们部门的发展战略。但这个我抱着良好预期的会议让我头痛不已。
几周之前，公司新任的首席执行官召集所有的咨询顾问开会，背景是：本来大有前途的合并被大量问题和摩擦所困扰。为了摆脱困境，他创造了一种会议程式，我们，作为公司的领导者，只要听就好了，不能做任何反应，不能就任何事情发表意见。本来预计开4个小时的会议，结果开成了10个小时的“倾销”会议。不允许任何人修正内容，补充背景，提供遗漏的信息，讨论事情的另一面，甚至不能指出我们所处的两难境地。这位首席执行官所讲的内容中只有很少一部分是精准正确的。多数是误读，是人为操纵的或扭曲事实的，有些甚至是明显的错误。内容充满了假设，怀疑，指责和困惑。而我们，作为领导，只能不情愿地接受这个不让我们讲话的会议程式。
之后我们又开了十几次这样的会议。这种经历，对作为领导的我来说是残酷的。我不能用对事不对人的态度来对待这种问题。我知道兼并收购是很难的事，因为我有华尔街工作的经历，但我以前还以为只要我们尽力就可以成功。
问题出在我之前设想的太好了。我错在没有专注于与新合并的公司建立信任，而是相信自己的声誉和资质早已为众人所知。但实际情况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我其至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共事过的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。……
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