集团管控（第五版）

构建行之有效的集团管控五大体系和总模型

剖析去中心化趋势下新兴集团的分布式战略模式

解读国企改革形势下集团管控的关键问题和对策

洞察中国企业走出去背景下集团管控的新挑战

总结集团企业多级法人治理的四种主要模式

解析作为特殊门类的金控集团的典型管控范式

提供丰富的实操方法和经典案例帮助企业落地实施

企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大。传统的管理模式难以满足企业集团的发展要求，因而企业需要构建现代集团型管控模式，分清主次,明确总部定位,对不同业务采取不同的管控模式，减轻总部业务管理压力,强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力。

    本书对集团管控的战略管理体系、组织结构体系、权责管理体系、业绩评价体系、文化品牌管理体系等进行了系统阐述，并剖析法人治理、融投管控、金控集团管控等当前集团公司变革的热点难点问题。同时，基于集团管控的新模式、新问题层出不穷，本书将新时代催生出来的新经济形态、新增长模式纳入集团管控总模型框架，透彻分析了集团管控的新趋势、新实践体系，强调新时代触发的战略性、贯穿整个价值链的集团管理变革。书中还收集了大量典型的集团管控案例，指导企业构建既满足业务板块灵活性又能实现有效管理的管控模式。企业集团的管理者通过本书可以全面提升管控能力，在集团管控实践中少走弯路。

王吉鹏

    仁达方略管理咨询公司董事长，著名管理学者，集团管理权威专家，长期从事大型企业管理实证研究与咨询，首创“集团管控”和“企业文化落地”概念，系统研究并形成了体系独特的“多元化战略”理论和“产融模式”的咨询方法，其全新的实证性理论体系与建设方法被广泛地应用到诸多著名集团企业管理实践之中。其团队为国家电网、中国银行、交通运输部海事局、中国航空油料集团、中粮集团、中国五矿集团、中国中车、中国航天科技集团、中国长江三峡集团、上海大众、中国机械工业集团、美的集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等数百家国内知名大型集团公司，以及英博啤酒、英美烟草、三星电子等多家国际集团提供过专业咨询服务。

    担任国内多所知名商学院的客座教授，长期为清华大学、北京大学、浙江大学等高校以及集团企业党校和高级培训中心授课，兼任多家大型企业管理咨询顾问。著有《企业文化建设》《集团管控》《管理感悟》等著作。

第一章    集团管控新趋势

    第一节　新商业时代的管理创新

    第二节　去中心化趋势下的集团管控

    第三节　国企改革下的集团管控

    第四节　国际化背景下的集团管控

    第五节　金控集团与集团管控

第二章    集团管控的实践体系

    第一节  集团管控的五大体系

    第二节　集团管控总模型

第三章    集团战略管理体系

    第一节  战略先行, 谋定而后动

    第二节　强化战略调控能力

    第三节  完善战略管理体系

    第四节　某医药集团战略管理案例

第四章    集团组织结构体系

    第一节  管控模式选择: 管控实施的重要前提

    第二节  总部定位: 明确集团公司的功能

    第三节  组织结构: 集团战略的有效载体

    第四节　集团组织结构体系案例解析

第五章    集团责权管理体系

    第一节  结构、 责权和流程关系

    第二节  权限划分与职责设计的主要方法

    第三节　某央企建构网格化责权体系案例

第六章    集团业绩评价体系

    第一节  明确的业绩管理主体: 科学管控的前提

    第二节  科学的业绩管理标准: 有效管控的基础

    第三节  有效的业绩管理运行体系: 规范管控的保障

    第四节　集团业绩评价体系案例解析

第七章    集团文化品牌管理体系

    第一节  集团管控下的集团文化管理

    第二节  集团文化品牌管理体系案例解析

    第三节  集团文化建设需统一企业集团的使命

    第四节　文化建设的差异性与文化管理的统一性

第八章    法人治理

    第一节  法人治理主要模式

    第二节  法人治理的议事规则与权力分配

    第三节  法人治理的层级关系与管理

    第四节　某集团管控法人治理案例解析

第九章    集团管控的其他要素

    第一节  集团管控下的风险控制与内部控制

    第二节  集团管控下的全面预算管理

    第三节  集团管控下的人力资源管理

    第四节  集团管控下的信息化

    第五节　集团管控下的融投资

第十章    金控集团的管控

    第一节  金控集团组织结构的特殊性

    第二节  国内金控集团管控的要点

    第三节　金控集团管控典型案例

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

    在经营管理实践中,众多的企业管理者发现: 随着规模的不断扩张,集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控.集团如何实现产业投资最优组合? 集团规模如何持续增长? 如何实现从有规模的增长转变成有价值的增长? 集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决?集团企业应当如何发挥协同效应,进行合理的资源配置? 如何实现“母合优势”? 集团总部各职能部门如何做到职责清晰,管理有序? 如何通过合理高效的组织变革实现有价值的增长?

    这些问题都是集团经营发展中经常发生的,普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题,就必须做好适用、有效的集团管控,否则只能是问题此起彼伏、愈演愈烈,组织运营效率低下: 领导急得团团转,忙得不可开交,下级却无所适从,有劲无处使。

    集团管控的最终目的是集团价值最大化,具体体现在母公司做制度安排,从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排,将各个子公司的战略和运作纳入集团整体框架; 子公司基于制度约束,在集团安排的既定轨迹中创新,以集团整体为重,为集团整体价值最大化服务. 集团管控模式是个相对概念,其实质是明确集团公司与事业部、分 (子) 公司间的 集分权关系。

    企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上的优势,它保留着单一法人企业内部管理的权威性,可以用“看得见的 手”进行集团内部的资源配置,实现集团的战略协同优势,实现企业快速发展的战略要求。

    企业集团的负责人通过本书可以在集团管控中“走捷径”: 企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大,在企业扩张过程中, 传统的企业基础管理模式已经无法满足企业集团的发展需要.这就需要企业通过构建现代集团型管控模式,分清主次,明确总部定位,对不同业务采取不同的管控模式,减轻总部业务管理压力,强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力。对于企业集团而言,在具体的设计过程中,首要任务是明确各业务的定位,以主业为核心,分清其他业务的从属地位。

    管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元,不是单纯的参股、资本关系,而是集团整体协同效应的体现,母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源 的整体协调,对剩余控制力进行配置,对剩余绩效进行分配考核,使子公司强强联合、优劣互补,实现集团整体协同效应,整体对外进行利益扩张和影响力放大。

    本书结合经济社会发展新特征、改革创新新特点,分析未来集团管控的新趋势,并在此基础上,对集团管控体系、组织模型及管控要素进行重新梳理。本书对我们以前的有关集团管控的战略管理体系、组织管理体系、权责管理体系、业绩管理体系、文化与品牌管理体系等进行知识更新,并剖析法人治理、融投管控、金控集团管控等当前企业改革重点难点问题。本书还收集了典型的集团管控案例,以加深对集团管控的系统阐释。

    《集团管控 (第五版)》一如既往地洞察前沿,一如既往地落地实操,以大量经典管控案例为基础,结合企业管控需求,帮助企业构建既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。
在经营管理实践中,众多的企业管理者发现: 随着规模的不断扩张,集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控.集团如何实现产业投资最优组合? 集团规模如何持续增长? 如何实现从有规模的增长转变成有价值的增长? 集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决?集团企业应当如何发挥协同效应,进行合理的资源配置? 如何实现“母合优势”? 集团总部各职能部门如何做到职责清晰,管理有序? 如何通过合理高效的组织变革实现有价值的增长?
这些问题都是集团经营发展中经常发生的,普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题,就必须做好适用、有效的集团管控,否则只能是问题此起彼伏、愈演愈烈,组织运营效率低下: 领导急得团团转,忙得不可开交,下级却无所适从,有劲无处使。
集团管控的最终目的是集团价值最大化,具体体现在母公司做制度安排,从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排,将各个子公司的战略和运作纳入集团整体框架; 子公司基于制度约束,在集团安排的既定轨迹中创新,以集团整体为重,为集团整体价值最大化服务. 集团管控模式是个相对概念,其实质是明确集团公司与事业部、分 (子) 公司间的 集分权关系。
企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上的优势,它保留着单一法人企业内部管理的权威性,可以用“看得见的 手”进行集团内部的资源配置,实现集团的战略协同优势,实现企业快速发展的战略要求。
企业集团的负责人通过本书可以在集团管控中“走捷径”: 企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大,在企业扩张过程中, 传统的企业基础管理模式已经无法满足企业集团的发展需要.这就需要企业通过构建现代集团型管控模式,分清主次,明确总部定位,对不同业务采取不同的管控模式,减轻总部业务管理压力,强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力。对于企业集团而言,在具体的设计过程中,首要任务是明确各业务的定位,以主业为核心,分清其他业务的从属地位。
管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元,不是单纯的参股、资本关系,而是集团整体协同效应的体现,母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源 的整体协调,对剩余控制力进行配置,对剩余绩效进行分配考核,使子公司强强联合、优劣互补,实现集团整体协同效应,整体对外进行利益扩张和影响力放大。
本书结合经济社会发展新特征、改革创新新特点,分析未来集团管控的新趋势,并在此基础上,对集团管控体系、组织模型及管控要素进行重新梳理。本书对我们以前的有关集团管控的战略管理体系、组织管理体系、权责管理体系、业绩管理体系、文化与品牌管理体系等进行知识更新,并剖析法人治理、融投管控、金控集团管控等当前企业改革重点难点问题。本书还收集了典型的集团管控案例,以加深对集团管控的系统阐释。
《集团管控 (第五版)》一如既往地洞察前沿,一如既往地落地实操,以大量经典管控案例为基础,结合企业管控需求,帮助企业构建既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。