“十四五”规划下规划编制全要素指导手册

没有科学的理论就没有科学的实践。企业经营如在雾中行车，未知因素很多，在同样的环境中，企业经营有成功者，也有失败者。今日煮酒论英雄，历数成功者，究其原因有一个共同特点，那就是企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的勇气，能在适当的时间带领企业在战略上做出重大调整，从旧的发展模式中挣脱出来，走上新的发展路径。
    从本质上讲，战略规划不是拍拍脑袋、凭借长官意志、东拼西凑就能编制好的，它是一个系统的方法论的集成。本书尽可能汇集百家之长，阐述适合中国国情的、适合企业发展的规划方法和路径，力图使本书成为企业的智囊，至少是智力伙伴。

目录

开篇语2
一、项目背景和面临的问题3
二、B公司的解决方案5
三、仁达方略解决方案6
四、媒体评论9
五、思考与启示10
一、项目背景11
二、基本命题11
三、解决方案12
四、运营效果13
五、延伸阅读：UR集团从巅峰到谷底18

上篇  地区及企业编制“十四五”规划必须关注的一些问题22
一、“十四五”规划编制之宏观环境分析23
（一）国际宏观环境分析23
（二）国内宏观环境分析26
案例1：某集团有限公司战略规划的宏观环境分析29
二、编制地区与专项“十四五”规划应关注的问题34
（一）新战略机遇期到来34
（二）适合的所有权结构34
（三）在市场经济中保持竞争力35
（四）创新驱动和高质量发展，解决不平衡不充分发展问题36
（五）明确产业功能定位，优化升级产业结构，区域经济
一体化发展38
案例2：某地区实现高质量发展规划39
三、编制企业“十四五”规划应关注的问题41
（一）如何准确定位41
（二）如何实现新旧动能转换47
（三）如何高质量发展48
（四）如何做一流企业50
（五）如何实现国际化51
（六）如何发展新技术52
（七）如何培育新产业54
（八）如何开拓新业态56
（九）如何创造新模式57
案例3：某集团加快新旧动能转换、创建世界一流企业59

中篇  地区及企业的“十四五”规划应如何编制65
一、地区“十四五”规划编制工作65
（一） “十四五”规划的编制流程65
（二）“十四五”规划的编制内容65
（三）关注国家“十四五”规划编制新动态73
案例4：《粤港澳大湾区发展规划纲要》76
案例5：《成都市城市总体规划（2016—2035年）》框架98
二、企业“十四五”规划编制工作100
（一）“十四五”规划的编制注意事项100
（二）“十四五”规划的编制模板108
（三）“十四五”规划的编制内容133
案例6：《某公司“十三五”发展规划》156下篇地区及企业“十四五”规划编制工作安排175
一、地区“十四五”规划的编制工作安排173
（一）时间安排173
（二）组织保障174
（三）主要任务175
（四）主要职责176
（五）机制保障177
（六）资金保障178
案例7：《成都市“十三五”文化产业发展规划》178
案例8：《攀枝花市工业发展“十三五”规划》202
二、企业“十四五”规划的编制工作安排223
（一）时间安排223
（二）组织保障225
（三）职责与分工225
（四）机制保障226
（五）资金保障227
案例9：某集团“十三五”规划的编制工作安排228

参考文献230

附录175
地区规划：《四川省“十三五”能源发展规划》235
专项规划：《电力发展“十三五”规划（2016—2020年）》（发布稿）258
企业规划：《市属国有企业“十三五”改革与发展规划纲要》286

“十四五”时期是我国经济社会发展的重要历史性窗口期，是由全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键时期，也是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期。
    
    从外部环境来看，当今世界正面临“百年未有之大变局”，世界大调整大变革加速展开，全球经济发展不确定性增强，经济发展下行压力增大；单边主义和贸易保护主义抬头，全球贸易摩擦加剧；国际地缘政治冲突给世界经济发展蒙上了阴影，国际环境更趋复杂多变，国际关系中的不确定性与不稳定性明显增强。
    
    从内部环境来看，我国经济发展由高速增长转向高质量发展阶段，处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。产业结构转型升级，新旧动能转换，新技术、新产业、新模式、新业态成为经济转型与换道超车的驱动力；经济发展出现新的趋势和特点，消费升级、新技术不断涌现，资本力量不断加强。

    我国政府和企业的规划周期一般为五年，“十四五”规划对指导国家、地区和企业发展具有关键作用。政府通过制定规划，明确“十四五”时期经济社会发展的基本思路、主要目标，特别是要以新的发展理念推动经济社会发展，提出重大战略、重大举措，着力解决突出问题和修补明显的短板。企业规划要符合国家相关政策的规定，与国家发展规划相一致。企业通过“十四五”规划和专项规划的编制，能够明确发展方向，抓住国家产业振兴的有利时机，进行战略调整和发展模式转型，是企业实现科学决策、可持续发展的基础。

    仁达方略作为中国有影响力的管理咨询机构，拥有国内顶尖的专业咨询专家，在为企业及地区战略规划、战略实施、战略落地等方面提供咨询服务的过程中，积累了丰富的案例与实践经验。在长期的咨询服务实践中，仁达方略的咨询方法和服务能力得到了中央级企业、地方大型国有企业、中小型成长性企业，以及各级政府部门的好评。

    在国家和企业编制“十四五”规划纲要的关键时期，仁达方略致力于国家产业政策和“十四五”规划的研究，立足于专业优势，贯彻服务企业、服务经济、共同成长的目标，正确解读国家“十四五”规划的未来方向，剖析产业、企业的发展途径和并购重组的实现路径，确立企业“十四五”规划编制与实施的框架。仁达方略通过规范性的思考，协助企业编制和实施科学、规范的规划纲要与发展战略，进而推动企业未来五年，乃至更长时期的可持续发展。

（一）如何准确定位

    企业战略定位是决定企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略做指导，企业的发展必然是盲目的、无序的。企业战略定位就是企业及管理者科学、理智地审视企业在行业中所处的位置、拥有的资源、自身的竞争力、面临的风险，做出取舍，以形成一致性的经营方向。企业的持续竞争优势、成功来自有效的战略定位。
    企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定企业能否使自己的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并在市场中立足。实践中，企业必须将资源集中于关键领域，对目标客户和自己的产品和服务进行定位，构建自己的企业生态链；同时，对自己提供产品和服务的方式进行定位，用差异化或低成本赢得客户，最终实现核心竞争力的协同。
    1目标客户定位
    战略是指导或决定企业发展全局的策略，在需要它回答的问题中很重要的是：“谁是我们的客户”“我们为谁提供产品和服务”。对目标客户进行定位，就是要将企业的资源有效集中，使企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占据有利位置，从而赢得市场。
    企业的目标客户定位，就是要找到最适合自己的市场。目标客户定位是企业制订市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是细分市场，包括目标客户选择和定位。细分市场的基本观念是：通过统计方法，研究基础变量（如客户的性别、年龄等）和行为变量（如对产品的购买率）之间的关系，并在此基础上选择特定的顾客人群，制定相应的营销组合。
    企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。
    对于顾客而言，细分和定位意味着获得更合乎自己需要的产品和服务。这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。因此，目标客户定位是争取顾客的有效手段之一。
    在目标客户定位的基础上，对企业要提供的产品或服务进行定位，以及对如何高效地为客户提供产品和服务、如何给客户带来更大的价值等进行定位，这些将为选择相应的市场战略提供依据。
    2产品和服务的种类定位
    当企业选择了某一产业或行业后，其产品和服务范围也就由此确定下来了。产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品和服务来满足目标客户或目标消费市场的需求，是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。
在产品和服务定位中，一般来说，应该包含以下内容：
   （1）产品的功能属性定位。产品主要满足消费者什么样的需求，对消费者来说，其主要的产品属性是什么。
   （2）产品的产品线定位。产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的深度与宽度问题。
   （3）产品的外观及包装定位。明确产品的外观与包装的设计风格、规格等。
   （4）产品卖点定位。提炼出产品的USP（独特销售主张）。
   （5）产品的基本营销策略定位。确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者，以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。
   （6）产品的品牌属性定位。主要审视产品的上述策略的实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果存在冲突，明确如何解决或调整。
    那么，如何进行产品和服务定位呢？
    一是分析企业与竞争者的产品。分析企业及竞争者所销售的产品是产品定位的良好起点。
    二是找出差异性。比较企业自身产品和竞争者的产品对目标市场造成的影响，是正面的，还是负面的。有时，表面上看是负面影响，也许最终会变成正面影响。
    三是列出主要目标市场。伊戈尔·安索夫（Igor Ansoft）提出的产品市场多元化矩阵，将产品市场划分成四个领域，在每个领域实施不同的战略。
    市场渗透战略是指为现有市场提供现有产品，是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略。市场开发战略是指将现有产品引入新的市场，是以扩大产品市场为目标的战略。产品开发战略是指为现有市场提供新产品的战略。多元化战略则是指新产品、新市场的多元化发展战略，但也意味着可能面临极大的风险。
    在此基础上，伊戈尔·安索夫对矩阵做了修改，增加了地理区域上的复杂性的考量，最终形成了三维模式，使企业获得外部地域市场和增大业务间资源的可转移性两方面的战略灵活性。
    这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。使用者可以选择市场需求、产品/技术、市场区域变量中的一种来界定产品和服务市场。
    四是指出主要目标市场的特征。简单扼要地写出目标市场的需求等特征，把产品的特征和目标市场的需求结合在一起。有时候，营销人员必须在产品特征和目标市场特征之间画上许多条线，以发现消费者尚有哪些最重要的需求未被企业产品或竞争者的产品满足。
    3提供产品和服务的方式定位
    提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一座桥梁。从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。营销活动是连接社会需求与企业反应的中间环节，是企业把消费者需求和市场机会转变成企业利润的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。
    对提供产品和服务的方式进行定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式定位主要包括低成本营销定位和差异化营销定位。
    低成本营销定位指的是企业提供的产品或服务与竞争者的相同时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低，使成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
    差异化营销定位可以有许多方式，如客户服务差异化、经销网络差异化等。企业通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强企业对供应商讨价还价的能力、削弱购买商讨价还价的能力等。
    因此，企业在进行战略定位时需要经常思考以下几个问题：
    我们的企业是做什么的？
    我们的企业将做什么？
    我们的企业应该做什么？
    我们要到哪里去？
    我们的目标是什么？总体目标分解给谁？
    对应上面的问题，企业战略规划归纳起来必须有以下不可或缺的要素：
    一是企业愿景。俗话说，没有计划的愿景只是做梦，没有愿景的计划只是徒劳，拥有愿景的计划才可以改变世界。企业战略定位的首要因素是明确企业愿景，企业管理者希望企业在可预见的未来达到什么程度。企业愿景必须明确企业的发展方向，必须令人瞩目、鼓舞人心。
    二是企业使命。企业使命是让企业管理者明白现阶段要做什么、为谁做、如何做，具体到年月日的任务安排，这样最终才可以达到期望的愿景。
    三是核心价值观。企业核心价值观是企业必须拥有的终极信念，更是企业战略不可或缺的关键因素之一。企业只有坚持终极信念，才能实现企业的愿景和使命。
    四是SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。企业通过SWOT分析确定战略发展方向、资源配置办法、优先发展的项目和规避风险的策略等战略决策。
    五是战略目标与年度目标。企业的每个长期目标都是由多个短期目标组成的。因此，企业要有具体的年度目标，而且每个年度目标必须包括如何达到该目标的详细计划。
    定位已成为战略核心，决定企业的战略取舍、决定公司制订战略的节奏，可以创造可持续的竞争优势。