我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道

1. 存量时代，亟需转换用户增长思路。用户增长的要义，不再是用户量增长，而是用户价值总量增长。提升用户生命周期，向深发掘用户价值，应该成为用户增长工作的重中之重。
2.先后工作于亚马逊、百度、滴滴、ofo、贝壳找房等，拥有6年互联网用户运营经验的职业经理人，以一线决策者视角讲述存量时代的用户增长方法论，提供具有中国本土实践参考价值的用户运营经验。
3.迅雷创始人程浩、快手前首席增长官刘新华、VIPKid联合创始人兼总裁张月佳、美团外卖用户增长中心负责人白玲、闪送创始人兼CEO薛鹏、领英（LinkedIn）运营增长负责人陈怡静、Airbnb 爱彼迎中国增长负责人孔直秋、小红书增长营销负责人栗冠明等近20位互联网行业大咖联袂力荐！

在流量越来越贵、获取新用户成本越来越高的当下，所有互联网企业与线下实体企业都面临用户增长的实际问题。用户增长，除了拉新，还有一个重要方面是，提升存量用户的生命价值，让用户在被其他竞品吸引走之前贡献更多价值。
本书作者杨瀚清拥有丰富的用户增长与运营相关工作经验，在这本书中，他结合自己过去几年的实践经验和思考，从第 一决策人的视角，提供了一套独有的用户增长方法论与实操指南，可以让相关从业人员在面对一个新行业以及新产品时，知道如何搭建增长团队、设计增长策略、设计落地增长项目，实现增长目标。  

杨瀚清
美国杜克大学（Duke University）富卡商学院（Fuqua）全职MBA。先后工作于华为、IBM、亚马逊美国总部、百度、ofo小黄车、滴滴、贝壳找房等公司。曾经创业2年，并在不同公司先后管理过研发、销售、产品、运营、BI、战略规划、经营分析、战略投资和用户增长等团队。
自2014年在美国亚马逊总部工作时，开始从事用户增长与运营相关工作。先后负责过亚马逊购物App在美国的用户增长、百度贴吧用户增长及BI、ofo小黄车用户增长及用户运营、滴滴青桔单车及豪华车用户增长、贝壳找房用户增长及用户运营等工作。
拥有国际视野和本土经验，沉淀了不同领域高、中、低频产品丰富的用户增长和用户运营经验，尤其擅长用户增长中台与增长团队的搭建、用户增长策略制定、用户增长项目矩阵规划、用户生命周期管理（存量用户价值提升）、线上与线下增长融合等。

推荐序
前 言 

第1章  如何做用户增长
确定增长的阶段性目标
确定增长项目
增长组织保障
增长曲线跨越
增长项目设计与执行

第2章  用户增长与渠道投放
用户增长演化史
数据驱动的渠道投放策略
苹果App store 的App 关键词优化

第3章  用户增长基本方法论
HVA 模型
提升LTV 总量
用慢思考进行设计，让快思考引导逻辑
分享笑脸模型
航母战斗群增长打法
低频与高频产品增长方法的差异
增长功能的用户体验——掌控感
B 端与C 端增长方法的差异
A/B 测试
逆向思维

第4章  用户增长与产品、运营、品牌市场等其他团队的关系
用户增长与产品团队
用户增长与运营团队
用户增长与品牌市场团队

第5章  如何搭建用户增长中台
增长基础能力建设
平台流量获取
增长人才赋能
平台跨业务线LTV 提升
第二曲线探索

第6章   产业互联网时代传统企业如何做用户增长
业务平等融合
组织化学反应
战略左右互搏

第7章  用户增长团队如何构建
用户增长团队成员能力模型
如何招募不同背景的人组成增长团队
用户增长团队的文化——正能量 

第8章  增长用户从增长自己开始

后 记

推荐序

程浩——远望资本创始合伙人、迅雷创始人

增长，对任何企业都是永恒的主题。不论初创公司还是已成熟的大企业，在经历一段高速发展后，都会触碰到阶段性的天花板。能否持续创新和保持增长，正是一家公司走向伟大或平庸的分界线。
在“网络效应”非常明显的互联网领域，通常是得用户者得天下。所以对赢得用户的重要性，再如何强调都不为过。特别对于企业增长，往往和用户增长有很大重叠部分。瀚清的这本书不光是对用户增长的系统性总结，更涉及到对企业总体增长的思考。并且突破了消费互联网的局限，延伸到了产业互联网视角下，对传统企业该如何实现增长进行了思考建议。书中一些想法与我过往的经验不谋而合，因为都来自一线企业实战经验的真知灼见。
不论是过去十多年管理迅雷的创业时期，还是我成立远望资本，转型成为投资人之后。与很多互联网领域的朋友和创业者们接触下来，我发现增长都是大家普遍最关心的问题。尤其是在人口红利和互联网红利几乎消失殆尽的情况下，用户的增长变成了存量博弈。大众渠道的用户获取成本不断攀高，让短视频、小程序、企业微信等这些私域流量载体，先后成为备受瞩目的风口。私域流量崛起的背后，体现的正是企业对流量和增长的焦虑。
所以用户增长相关人才开始在行业中变得炙手可热，相关的分享和培训也层出不穷，但真正有成功经验的用户增长人才却不多。像瀚清这样能够在自己实践经验的基础上，进行深度思考并提炼升华的人更是少之又少。
本书不光在战术层面结合实操案例对如何做增长进行了演示，还从战略层面对增长进行了探讨。“用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性“，看似简单的总结，却凝结了作者对用户增长底层逻辑的深刻认识。作者主张通过各种基于实践方法论的战术项目，在战略上系统性的引导用户产生HVA（High Value Action，高价值行为），在拉新的同时不断提升用户价值，增长用户价值总量。
书中还对增长的组织保障与增长中台的搭建进行了探讨，这种对用户增长团队在公司组织架构中的位置和价值的认识是非常容易被忽略的。我过去的创业经验让我深信，缺乏合理的组织支撑，战略规划落到战术执行就会举步维艰。
很多公司都没有专门的用户增长团队，即使有也是新成立不久，对于用户增长团队怎样与产品、运营、品牌营销团队配合，很多管理者都缺乏相关的经验，但这却是非常关键的一环，因为用户增长团队所做的工作和其它专业线的工作十分不同。用户增长工作有非常强的专业性，同时几乎是公司里面需要横向协同最多的一个团队。如果没有思考清楚用户增长团队与其它专业团队的接口如何设计，再牛的Growth Hacker（增长黑客）也会被掣肘而无法带来预期的增长。本书对此专门进行了分析和讨论。
虽然书中大部分内容都是说如何沿着第一曲线做增长，但很显然作者是把第一曲线和第二曲线的增长看成一个整体来思考的。为什么聪明的经理人会陷入”经理人窘境“，如何避免经理人窘境，作者站在创业者的视角来看这个事情，提供了合理且有趣的解读。
对于增长的认知，我也是在不断学习提升的过程中，中间也阅读了不少相关书籍。瀚清的这本书在给我带来新启发的同时，也帮助我梳理并重新提炼了之前创业过程中的相关经验。希望大家阅读后都能有所收获。

第二曲线探索
常规的用户增长其实都是沿着第一曲线在发力，想办法让业务一直增长下去，让ALTV 不断提升。但这种增长不可能永远持续下去，迟早会到失速点，最终走向衰退。所以，企业需要找到业务的第二曲线，在原有业务衰退后也能实现持续增长。有了第二曲线以后，增长中台要继续做自己擅长的事，沿着第二曲线继续做增长。可是，如果没有第二曲线该如何做增长呢？
要想在没有第二曲线的情况下做用户增长，就要搭建一个合格的增长中台，一定不能坐等第二曲线的到来，而要主动去探索第二曲线。其实不光对于增长中台要这样，正如克里斯坦森在《创新者的基因》中所说，创新应该是企业中每个人的职责，企业应当有许多组织得当的创新小分队。虽然一个企业的CEO、战略规划团队、战略投资团队或具体的业务团队，都有可能参与到第二曲线的探索中，但是增长中台尤为适合进行第二曲线的探索。因为第二曲线的探索并不是没有门槛的，要求探索团队要有很强的发现技能。
相对其他团队而言，用户增长团队一般都拥有较高的发现技能。发现技能又可以分为五项具体技能：联系、发问、观察、交际、实验。
联系就是要把看起来各自独立的事物联系起来。就如前文中提到的，跨业务线的LTV 提升天然就要求用户增长团队把独立业务联系起来，寻找一些创新的组合。很多伟大的想法特别容易出现在科技和艺术交叉的十字路口，而正如我前面提到的，用户增长本身就是一个技术和艺术相结合的工作。
发问是求甚解的过程。用户增长团队一项很重要的工作就是分析大量数据，找到数据表象后面的原因、业务场景、用户心理等。我在团队中，一般都提倡增长BI 人员在面对数据时采用丰田的大野耐一发明的5 why 工作法1。我不止一次听到BI 团队的负责人告诉我5 why 工作法对他的帮助有多大。克里斯坦森在《创新者的基因》也提到要用5 why 工作法来发问。观察就是要留意身边的世界，看事物如何运作，找到可以优化的地方或可借鉴的模式。在做用户增长时，我们要仔细观察用户与产品的交互过程，浸入式地感知用户体验，找到可以优化的环节。用户的感知永远是对的，他们之所以有我们预期之外的感知，就是因为我们的工作没做到位。有代入感地观察用户的体验，能帮助用户增长团队获得做增长的灵感。
交际则是要我们多接触不同学科、不同领域的想法。我在后面“用户增长团队成员能力模型”的章节会讲述，理想的用户增长人才是跨学科人才，需要有多个领域的工作经验或知识。同时，要做好用户增长，用户增长团队也要与不同行业或其他公司的相关团队多交流。
实验是指通过创造产品原型或测试环境来验证想法。这和做用户增长的本质是一致的，即用测试（实验）的冗余性来换取增长的确定性。整个用户增长团队工作的落地点就是大量的测试。我们要用人文的思路来发现测试点，用科技的严谨分析来验证测试的结果。
综上所述，增长中台的一个重要使命就是进行第二曲线的探索。由于其工作性质和对人员能力的要求，增长中台最适合进行这类破坏性创新的探索。