描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787214063175
本书的聚焦点不是精雕细琢的培训技巧，而是帮助培训部门和培训经理把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，从而真正提升培训绩效。
培训经理面对的*挑战来自新技术的学习与应用吗？与热衷于追逐时髦前沿技术的书籍不同，本书揭示了三个真正挑战培训经理的“90-10规律”：
? 员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外。
? 员工的成长90%以上应当由直接主管而非培训部门承担。
? 组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。
培训部门希望通过各种培训项目促进员工的成长，然而真正重要的学习恰恰来自课堂之外；他们不懈努力推动员工培训与发展，却把真正应该承担人才培养责任的管理者晾在一边；他们希望通过培训来解决企业的问题，然而绝大部分的问题都不是培训能够解决的。
企业如果希望人才培养工作真正有效地开展，培训经理如果希望真正为企业创造价值，必须：
? 让员工的学习与成长从课堂回归到工作当中。
? 让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理手上。
? 让培训从自创门户回归到人力资源管理整体职能当中。
目录
前言 6
在培训技术上的精雕细琢，并不能从根本上改善企业人才培养的效果。本书希望能够帮助培训部门和培训经理把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，从而真正提升工作绩效。
1.1 培训经理需要跳出传统思维的框框 6
1.2 企业在人才培养实践中存在不少认识上的误区 8
1.3 阅读经典是寻找答案的最佳选择之一 9
1.4 本书的特色和不足之处 10
1.5 本书核心内容概述 11
第一章：培训效果：尴尬的倒二八现象 14
Brent Peterson博士揭示了一个让培训经理倍感尴尬的倒二八现象：组织会在培训项目本身投入85%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。
1.1 引言 14
1.2 1959-2009：柯氏评估法50周年 14
1.2.1 文章援引两项研究成果来解释培训效果不佳的原因 16
1.2.2 Jim博士主要从三个方面提出了改善建议 16
1.3 正确的问题，不正确（不完整）的答案 18
1.3.1 培训应当从业务需求出发，目标清晰最关键 18
1.3.2 小心被误导：培训与结果之间真的有关系吗？ 20
1.3.3 跳出“以培训为中心”的传统思维 21
1.4 真正的挑战：三个“90-10规律” 22
1.4.1 员工的学习成长90%来自于正式课堂以外 22
1.4.2 企业当中的问题，90%以上都不是培训能够解决的 23
1.4.3 员工90%的发展责任应该由直接主管承担 25
1.5 本章小结 26
1.6 阅读地图 28
1.6.1 经典推荐 28
1.6.2 进一步阅读 29
第二章：从培训到学习：在实践中成长 31
创新领导中心的研究显示，员工的学习成长90%来自课堂之外。其随后总结而成的70-20-10学习原则，彻底地颠覆了人才培养领域的实践。
1.1 引言 31
1.2 人才培养：静悄悄的革命 31
1.2.1 主动求变，清华大学2008年推出新版MBA 32
1.2.2 中国企业人才培养实践的转变 33
1.3 从传统课堂到课堂之外 33
1.3.1 让传统培训专家寝食难安的70-20-10学习原则 34
1.3.2 人际互动：三人行，必有我师 36
1.3.3 工作历练：在战争中学习战争 39
1.4 行动学习：行动？还是学习？ 41
1.4.1 行动学习 = QC小组？ 42
1.4.2 群策群力是行动学习吗？ 43
1.4.3 行动学习：抓住老鼠就是好猫？ 44
1.5 人才培养领域的演进 46
1.5.1 课堂培训被重新定义 47
1.5.2 企业越来越重视课堂之外的人才培养手段 47
1.5.3 课堂学习、人际互动和工作历练在人才培养中被“混搭” 49
1.6 从培训1.0到学习2.0 50
1.6.1 员工对自我职业生涯发展负责 51
1.6.2 组织学习和学习型组织的兴起 52
1.6.3 70-20-10学习原则的提出 54
1.6.4 IT技术的发展和广泛应用 54
1.6.5 学习2.0下的角色与分工 56
1.7 本章小结 57
1.8 阅读地图 58
1.8.1 经典推荐 58
1.8.2 进一步阅读 61
第三章：从培训到绩效：看似简单的因果关系 67
培训能够解决问题吗？在绝大部分情况下，这个问题的答案都是否定的。然而通过重新定义培训使其成为“解决问题的过程”，培训与绩效之间建立了实质性的联系。
1.1 引言 67
1.2 培训效果提升：4-3-3模型 67
1.2.1 培训效果是设计出来的 68
1.2.2 需求分析、目标设定与项目设计 70
1.2.3 培训后的巩固和成果转化 73
1.2.4 综合案例：摩托罗拉的管理人才加速培养项目 74
1.3 培训：从改变“人”到改善“环境” 76
1.3.1 从培训到绩效：看似简单的因果关系 76
1.3.2 重新定义培训：培训是一个解决“系统问题”的过程 77
1.3.3 中粮粮油流程建设培训实践 78
1.3.4 透过现象看本质：解剖GE的LIG项目 79
1.4 多管齐下：系统地解决“系统问题” 81
1.4.1 解决问题的三种常见方式 82
1.4.2 系统思考是关键 83
1.4.3 某移动公司集团数据业务销售团队绩效改善案例 84
1.5 本章小结 86
1.6 参考文章：功夫在诗外——如何让培训更见实效 88
1.7 阅读地图 90
1.7.1 经典推荐 90
1.7.2 进一步阅读 91
第四章：最佳配角：人力资源部门的角色悖论 94
人力资源部门在提升自身地位的努力过程中，一方面要努力在组织中发挥更加重要的作用，另一方面则又要找到正确的定位而不越俎代庖，甘心做好“最佳配角”。
1.1 引言 94
1.2 人力资源管理：谁主沉浮 94
1.2.1 人力资源管理改革为何失败 94
1.2.2 很多优秀的企业家对于人力资源部门的定位有理性的认识 97
1.2.3 德鲁克提醒人力资源人士，管理员工是直线经理的职责 98
1.2.4 惠普的战略人力资源管理实践：聪明的定位 99
1.2.5 从根本上讲，人力资源管理是各部门经理的责任 100
1.2.6 人力资源管理中的四大角色 101
1.2.7 做好最佳配角，避免自娱自乐 106
1.3 贡献思维：从关注投入到关注产出 108
1.3.1 “我对公司整体成功的贡献是什么？” 108
1.3.2 危险的专业人士 109
1.3.3 中国人力资源实践的昨天和今天 111
1.3.4 人力资源部门必须关注产出是什么 112
1.3.5 培训部门也必须关注自己的产出到底是什么 114
1.3.6 关注贡献：不要沉迷于专业 115
1.4 本章小结 116
1.5 参考文章：人力资源管理与人力资源部定位 117
1.6 阅读地图 119
1.6.1 经典推荐 119
1.6.2 进一步阅读 125
第五章：管理者培养：大局之上有大局 127
花样百出的领导力开发项目，更像是在粉刷管理人才大厦的外墙。培养管理者最有效的手段，就是将人才培养嵌入到业务经营过程当中。
1.1 引言 127
1.2 管理者研究：那些人，那些事 127
1.2.1 管理者：一将难求 127
1.2.2 关注管理者技能的先驱：罗伯特·卡茨 128
1.2.3 热衷于脱离常轨的的亨利·明兹伯格 130
1.2.4 年轻的哈佛商学院终身教授约翰·科特 132
1.2.5 情商更重要：丹尼尔·戈尔曼的新发现 134
1.2.6 素质模型的鼻祖：戴维·麦克莱兰 135
1.2.7 大师们的研究成果大大增强了我们对管理者工作的洞察 137
1.3 领导管道：打破彼得定律的魔咒 138
1.3.1 领导力管道模型 139
1.3.2 一个被忽略的管理者发展框架 140
1.4 培养管理者 142
1.4.1 培养胜任岗位的管理者 142
1.4.2 培养面向未来的管理者 150
1.4.3 高级别管理人才培养方式的演变 152
1.5 人才培养：大局之上有大局 153
1.5.1 领导者的身体力行 154
1.5.2 卓有成效的领导力发展项目 155
1.5.3 甄选和培养领导人才的机制 156
1.6 本章小结 158
1.7 案例解析：基于素质模型的管理培训项目 158
1.7.1 案例概述 159
1.7.2 案例介绍 159
1.7.3 案例分析与总结 165
1.8 阅读地图 167
1.8.1 经典推荐 167
1.8.2 进一步阅读 171
第六章：不能承受之重：企业大学热的冷思考 174
目前企业大学的创建表现出三个特点：赋予企业大学多项战略功能：为突出其地位而将其单立门户；将人力资源部门的重要职能剥离到企业大学当中。这些做法要么是不必要的，要么是错误的。
1.9 引言 174
1.10 人才加速培养需求催生企业大学现象 174
1.11 万千宠爱于一身：期望过高的误区 175
1.11.1 企业大学是否能够承担这么多的战略功能 177
1.11.2 助推战略执行：仅仅从战略地图到学习地图是不够的 177
1.12 战略性部门：单独设置的诱惑 180
1.13 把战略性的职能从人力资源部门转移到企业大学？ 181
1.14 给企业大学一个合理的期望与定位 182
1.15 本章小结 183
1.16 阅读地图 184
1.16.1 经典推荐 184
1.16.2 进一步阅读 187
第七章：向营销和制造学习：培训经理的修炼 189
如果能够多向营销和制造两大系统学习，了解和掌握其思维模式，培训经理的能力就能够实现质的飞跃。
1.17 引言 189
1.18 从三个90-10规律看培训经理的关键素质 189
1.19 学习营销好榜样 190
1.19.1 客户导向的思维 190
1.19.2 宣传推广的意识 191
1.20 学习制造好榜样 192
1.21 本章小结 196
1.22 阅读地图 198
1.22.1 经典推荐 198
1.22.2 进一步阅读 199
后记 201
谢谢您翻开本书。很多培训经理都希望工作得更有成效，本书试图为此提供一些支持。正如我们在后面阐述的，在培训技术上的精雕细琢，并不能改善企业人才培养的效果。在眼花缭乱的新理念和工具背后，本书梳理和分析了人才培养领域演进的三大关键驱动因素，希望能够帮助培训经理关注和把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，以更有效地开展工作。
培训经理需要跳出传统思维的框框
培训让越来越多的老板爱恨交加。八成老板都认同“二十一世纪最贵是人才”，在培训上不惜代价，甚至在选择讲师时不求最好，但求最贵。几番折腾后，员工是长了见识，但工作表现却原地踏步。老板开始挠头：为何我播下龙种，收获的却是跳蚤？
刚接触培训时，企业信奉开卷有益，态度虔诚。然而好景不长，新鲜感消失后，任凭HR像厨师般挖空心思变花样，员工还是越来越没有“胃口”；而另一边，老板却念起了“投资要回报，培训要实效”的紧箍咒。
如果能让培训见到效果，上述难题皆可迎刃而解。围绕培训效果提升，专家们各显神通。有人信奉“没有评估就没有管理”，因而诸如柯氏评估法层出不穷；也有人埋头于培训技术的精雕细琢，总结出不少最佳实践。
这些先进理论和最佳实践对于中国企业的借鉴价值相当有限。尽管老板都对培训寄予莫大的期望，希望能通过培训“化腐朽为神奇”，把中间力量打造成中坚力量，但是在业务快速发展、管理相对薄弱的现实情况下，企业更需要望远镜而非显微镜：想要见到实效，企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而是要跳出传统培训思维的框框。
有一个醉汉在路灯下不停地转来转去，一个从边上经过的人问他：你在找什么？醉汉回答：我在找钥匙。路人出于好心，与他一起寻找，但是找了半天没有找到。路人于是问醉汉：你的钥匙是在这里丢掉的吗？醉汉回答：不知道。路人很惊讶：那你为什么一直在这里找？醉汉回答：因为只有这里有光亮啊。
在很多企业当中，培训像是保健品，培训经理要么是管理者的课程采购员，要么是培训机构的经纪人。然而即使是没有太大效果压力的情况下，培训经理很快也会遇到麻烦：该请的老师都请过了，以后该怎么办？
很多培训经理第一反应提出的问题，往往是“如何让培训更有效”。俗话说，问对正确的问题，就等于找到了正确的答案。从这一点而言，“如何让培训更有效”不能算是一个好的问题。将这个反映了企业对于培训的朴素诉求问题转换一下，就得到了一个正确的问题：如何让我们的人员培养工作更有成效？
现在“从培训到学习”已经是个不新鲜的话题。讨论培训已经显得比较落伍了。但是，如果不了解这个转化背后的驱动因素，我们就容易陷入知其然而不知其所以然的境地。究竟是什么因素促使企业的实践重点从培训转移到了学习？企业如何更好地推动学习的开展？培训在学习体系中处于什么样的位置？
本书在梳理了人才培养领域的发展过程之后，提出了一个观点：近几十年来人才培养领域的演变和技术发展，都是在应对三个二八规律的挑战。培训经理也会发现，如果希望自己的工作更有价值，必须要提出培训与开发的狭隘领域，以更加系统的思维和更宽广的视野，重新审视人才培养工作。
企业应对人才培养挑战的种种举措，可能并没有把握住真正的关键力量
2009年似乎是一个分水岭——新世纪第一个十年的结束，柯氏四级评估法提出50周年，中国企业的人才培养实践在金融危机中经受着更为严峻的挑战。新的十年伊始，企业似乎也终于暂时放下了薪酬与绩效的老话题，而把人才培养变成了新的焦点。
詹姆斯·C·柯林斯提出的“先人后事”的理念，让中国企业对于“人”的因素的强调空前提高。很多老板将其作为大力开展人才培养工作的充分理由。虽然有“十年树木、百年树人”的古训在，但没有一个企业不希望能够在最短的时间里培养出需要的人才。
企业的焦虑就是咨询机构的机会。企业大学建设运动在咨询机构的推动下，风风火火地开展起来。企业出于对人才培养的重视，往往择良辰吉日成立企业大学，并且把企业大学作为独立的部门来进行运作，以进一步突出人才培养工作的战略性意义和地位。为了摆脱传统培训中心的局限，很多企业大学上马学习管理系统，并且采用行动学习等比较时髦的技术，开展了轰轰烈烈的人才培养活动。
技术必须与正确的管理理念相结合，才能够成为解决问题的有力手段。企业在人才培养领域对于新的方法和技术的盲目追求，并不是很好的兆头。在很多企业我们发现，过度追求技术和专业化所带来的负面后果，甚至要超过什么都不做。例如，企业处于直觉反应单独设立企业大学的做法，有可能让整个企业大学的工作反而脱离人才培养的本来目的。
企业对于企业大学在人才培养作用上的过高期待，可能会让企业内建立起错误的人才培养和管理理念，从而失去真正推动人才培养的关键力量。目前，很多企业在这个问题上都存在不同程度的误区。
人才培养是谁的责任？
太阳底下没有新鲜事，阅读经典是寻找答案的最佳选择
多项针对中国企业领导力开发实践的研究表明，尽管极少数优秀企业的表现可圈可点，但绝大多数的中国企业在这个方面还非常单薄。从媒体报道和发表的专业文章也可以看到，即使是很多行业的领先企业，在领导力开发方面也大多处于规划和探索阶段，远未达到能够提炼出成功经验的地步。按杰克·韦尔奇的观点，领导力开发不是个一蹴而就的工作，能够实践成功至少需要十年以上的时间。
太阳底下没有什么新鲜事。一方面是中国企业参差不齐的实践现状，另外一个方面，国外在人力资源开发、组织发展等领域，已经有了非常成熟的理念和实践。在人才培养方面，随着日本和西方理念、实践的融合，形成的一些技术和工具，并不存在明显的文化特征。要想快速提升，与其根据自己不太成熟的实践试图总结出理论，不如认真学习和借鉴西方已有的经验。
阅读质量高的经典著作，是获取成熟经验的重要途径之一。得益于中国出版业的努力，很多人才培养领域的经典著作早已在国内翻译出版。在这些著作当中，既阐述了人才培养的正确理念，同时也介绍了优秀企业的实践案例，并提供了大量可借鉴的工具和方法。
但是在阅读过程中我们发现，经过数十年的深入研究和不断积累，西方有关人才培养的研究远远领先于我们，而且分工已经非常细致。这样带来的问题是，西方十年甚至二十年前出版的书籍，讨论的才是今天我们面临的困惑。而且受篇幅所限，很多作者也更愿意把一本书的内容聚焦在某个特定的细分领域。
因此，我们对近十年出版的图书进行了系统的梳理，在故纸堆里翻出了一些已经被遗忘的经典译作。另外，与一些诸如“必读的N本书”不同，我们基于自身的咨询和实践经验，在对人才培养领域的演进进行梳理之后，给出了有助于培训经理厘清思路的框架，并基于这样一个框架来逐步介绍一些有价值的书籍。希望通过一个有价值的结构和引导，让培训经理更好地消化书籍的内容，以看清和把握人才培养的大画面。
推荐的书籍都经过认真的筛选。在信息泛滥、书籍良莠不齐的今天，尤其需要阅读真正有价值的著作。推荐书籍的作者都是管理研究、管理咨询和管理实践中的顶尖人物。与其盲目追求时髦，不如阅读经典。让真正有价值的著作占据培训经理的阅读时间，也是我们想要达到的目标。
本书的特色和不足之处
因为从事咨询工作多年养成的习惯，我们把每个小段落所表达的核心观点，都在前面简明扼要地表述出来。这样有助于您更加轻松地把握住本书的重点——我们的目标是，您应该可以在半个小时以内掌握本书的主要观点。除此以外，本书有三个特色：
首先，本书提出了一个相对简单的框架，来帮助培训经理把握人才培养领域演进的大画面，建立系统性思维。本书提出，人才培养领域层出不穷的技术都是在应对一直存在的三大挑战。这三个挑战是真正影响培训领域的关键力量，可以归纳为三个二八原则。通过提供一个系统的视角，本书或许能够促动培训经理以全新的思维来审视自己的工作。
其次，在框架的基础上，本书提供了一个结构化的、比较有价值的阅读地图。在人才培养的每个知识领域，我们推荐了目前中文版图书当中最值得阅读的书籍。有部分优秀书籍，因为作者没有能够通读，故没有在本书中介绍。但是阅读书单结构上相对比较完整，不完美的地方只能留待后补。
评论
还没有评论。