描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787569938678
1.作者曾是博思艾伦咨询公司的资深合伙人兼博雅公关公司的首席财务官，具有丰富的实战经验，在企业管理和组织变革上，他是一位具有前瞻性的“企业鞭策人”。
2.变革是企业和组织可持续的根本选择，在不断变换的商业环境中，企业想要蓬勃发展，就必须进行变革。
3.从公立医院、游轮公司、国际酒店到连锁餐厅，丰富的实战经验和新颖的变革者思维是这本书你非读不可的理由。
4.作者擅长企业管理和组织变革，其独特的思维模式和创新理念非常值得企业经营者和即将迈入职场的年轻人们学习。
这本书从有趣的举例说明到真实的案例研究，目的是让读者了解到货真价实的商业理念。这是一本融合了工作与生活的书，作者多年来专门从事企业分析，并提供具体的方案来进行组织变革，书里提供了许多现实世界的场景，强调了复杂性和成本之间的关系。全书以详实、易读的方式介绍了组织变革过程，无论你是在一个公司工作的员工还是还在学校里的学生，这本书将为你提供一个清晰的路线图，让你在各个方面都成为一个有效的“激励者”，有能力去实现富有成效的变革。
序 ……1
第一章 变革推动者手册
第一节 组建追随者队伍……22
第二节 身先士卒……33
第三节 吸引注意力……47
第四节 定义问题……58
第五节 挑战传统思维……71
第六节 为自己的价值而活……85
第二章 变革推动者的工具箱
第一节 挑战价值主张……103
第二节 制定组建原则……115
第三节 简化流程……128
第四节 提高利用率……139
第五节 减少复杂性……151
第六节 挑战和优化定价……166
第三章 变革推动者的命运
第一节 主要诊断分析……186
第二节 核心问题……211
第三节 变革性解决方案……219
第四节 执行……237
第五节 结果……239
第六节 后续跟进……245
结尾 ……254
致谢 ……259
一天晚上，我和我的搭档斯蒂芬·鲍姆（Stephen Baum），连同我们各自的妻子，在纽约参加一场隆重、正式的慈善活动。与我们同桌用餐的还有其他6个人，众人谈笑风生。其间，一位看起来非常优雅的女士问斯蒂芬：“您是做什么工作的？”
“这么说吧，”斯蒂芬答道，“我是讲故事的。”
“什么？”
“讲故事的。”
“讲给谁听？”
“一般是一些大企业的首席执行官。”
“那讲的是什么样的故事呢？”
“噢，关于其他企业的兴衰及其原因，还有首席执行官应该如何复制成功，又如何避免重蹈覆辙的故事。”
“讲这些故事能给你带来报酬吗？”
“当然，”斯蒂芬回答，“而且报酬不菲。”
而后，这位女士又将注意力转移到了我身上。“那您呢？”她问，“您是做什么工作的？”
“我是一名‘企业鞭策人’。”我答道，“我也与那些大企业的首席执行官打交道，但不是给他们讲故事，而是嘲弄和激怒他们。”
“你这么做又是为了什么呢？”
“为了让他们去做那些即便知道应该做，却还是不想做的事。”
“我想他们也会给你报酬的。”她说道。
我点点头说：“报酬不菲。”
那是个很有意思的夜晚。虽然我不知道那位女士最后是怎么看待我们俩的，但这件事却给我们留下了深刻的印象，也间接启发了我对这本书的创作。
变革推动者的身份贯穿了我的整个职业生涯。1971年，我从美国俄亥俄州哥伦布市的一家核工业公司生产控制部门的普通职员起步。当时功能强大的计算机开始广泛应用，在其影响下，生产与库存管理领域都经历了巨大变革。我们公司正走在这场职能大转变的前列，而我则恰好有机会身处变革中心。
1974年，俄亥俄州贝尔方丹市的DAB工业中心聘请我出任其生产控制部门的经理一职。这是一家汽车发动机轴承的制造商，他们希望我能够提升职员的工作能力，丰富其专业知识，并提高公司整体的生产管理绩效。入职后，我采取了一些新的措施，以便更好地计划、安排与控制生产。之后的3年多时间，公司进行了无数次改革，大大减少了存货量、劳动成本、研制时间与交付时间。
大约就在这个时候，我开始隐约察觉到这有可能是我未来的职业方向，因为我不喜欢方向既定、缺乏变数的事情。在确定了自己想要进一步发展这份事业之后，我决定攻读MBA（工商管理硕士）学位。1977年，匹兹堡的卡耐基梅隆大学在美国的商业学校中排名第3，仅次于哈佛大学与斯坦福大学。我很幸运地被卡耐基梅隆大学录取了，而且得益于以往的工作经验，我被允许可以少修1个学期的学分。也就是说，我只需要完成3个学期的课业便可毕业。
入学前的那个夏天，我接到了一个来自博思艾伦咨询公司的电话。他们想与我约谈加入克利夫兰市办事处的运行实践小组一事。我答应了与他们见面。
在通过至少8个人的面试之后，我见到了杰克·麦格拉思（Jack McGrath），他是克利夫兰市办事处的管理员。我们交谈了将近45分钟，而后他为我推荐了一个职务。根据我自己对管理咨询工作的理解，我认为这正是我想做的事情。但与此同时，我又觉得自己应该先拿到MBA学位证书。
“杰克。”我说道，“我很荣幸能够有机会进入贵公司工作，但恐怕我要拒绝这份邀请。你看，9月份我就要开始MBA的学习了。”
听了我的话，杰克突然变得兴奋起来，原来博思艾伦公司里有95%的优秀职员都获得过MBA学位。“在哪所学校读？”他问。
“卡耐基梅隆大学。”我答道。
“真是难以置信！”杰克说，“我就是从那所学校毕业的。”
而后，杰克决定把聘用我的时间延至1978年5月，那时我应该已经完成了第一学年的课业。再等到9月份学校开学时，在公司请4个月的假，回学校完成硕士阶段的学习，于1979年1月重返公司。
于是在1978年5月，我以工作伙伴的身份加入了博思艾伦公司，并在之后的四年里晋升为高级助理与负责人，又在1984年10月被选为商业合伙人。1985年，我领导的服务运营实践项目进入起步阶段，而后在1987—1991年这段时间里，我担任了公司的董事会成员。
到了1992年，我觉得是时候离开博思艾伦公司了。辞职的时候，我对接下来该做什么毫无头绪，只是知道自己不能再待下去了。最后我决定与两位搭档，即斯蒂芬·鲍姆与约翰·史密斯（John Smith），合伙创办一家名为“米德点小组”的咨询公司，致力于为服务行业提供运营、决策、战略制定等方面的服务。
在之后的5年里，我的工作就更有意思了。我面临着更多专业上的挑战，但同时也赚到了自从事这一行业以来的最高薪。我们有幸与一些极好的客户建立合作关系，有些是从博思艾伦公司跟随我们而来的（比如，美国电话电报公司和万豪国际酒店集团），还有些是新面孔（比如，美国国际商用机器公司和扬·罗必凯广告公司）。
20世纪90年代中期，博雅公共关系公司是全球领先的公共关系与营销传播公司，也是广告业巨头扬·罗必凯公司下属的最大子公司。扬·罗必凯公司在1993年成为我的客户，1995年之前，我半数的时间都投入到了与博雅公共关系公司的合作中。我与时任执行总裁拉里·斯诺登（Larry Snoddon）共事，一起提高决策绩效，扩展利润空间。后来，我又与下一任执行总裁汤姆·贝尔（Tom Bell）重新定义了公司的核心价值观，并采用与之相符的决策方式。
汤姆在1997年开始了与我们的合作。他的目标是借助战略管理咨询将营销传播与公共关系结合在一起，并相信最终两者会相得益彰。经过与搭档们的数次探讨，以及与汤姆的严肃谈判，我们最终达成了一致。与博雅的合作即刻开始，我的职业生涯也进入了新阶段。
然而协议达成还没多久，灾难就降临了：亚洲地区发现了博雅公共关系公司的金融诈骗行为，而在那之前扬·罗必凯公司正计划要上市。在诈骗行为被发现的几天后，我与汤姆·贝尔及扬·罗必凯公司的执行总裁彼得·格奥尔格斯库（Peter Georgescu）见了一面。他们告诉我，希望我能接任博雅公司的首席财务官。经过反复讨论之后，我答应接任这一职位。
接下来的3年就是一场大风暴。我组织了一支金融强队，解决了围绕诈骗产生的一系列问题，并加强控制防止此类事件再次发生。我们在全球范围内启用了新型财务与操作系统，精简流程，并与管理层合作，提高客户人员的利用率，从而在仅仅两年多的时间里，将公司在美国的息税折旧摊销前利润率（即EBITDA，是指扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润）从12%提升到了28%。
这件事真是干得漂亮。虽然管理咨询是我的专长，但在博雅公司担任首席财务官的3年却是我事业的最高峰。1998年，扬·罗必凯公司在我们的帮助下成功上市，2000年，我们以47亿美元的价格将代理机构卖给了WPP集团。在征求了家人的意见后，我决定退休。2000年10月3日，我递交了辞呈，那是在我们与WPP集团完成交易的第二天，这之后再过6天就是我的51岁生日了。
在我退休后的前几年，我继续做着一些与咨询相关的兼职工作，与一
些老客户和老同事合作，其中一些项目会在后面的章节里提到。
事实上，作为一个变革推动者，我最主要的工作就是说服职员与公司去做他们实际并不想做的事，不管是因为这些事太疯狂、太冒险、太难，还是在政策上不得人心。我需要哄骗或吓唬他们，甚至逼迫他们做出改变。我需要让他们“相信”，这多么有意思啊！这就是我的事业，一位“企业鞭策人”的工作。
第一节 组建追随者队伍
最伟大的人不一定要做最伟大的事，而是领导别人去做最伟大的事。
——罗纳德·威尔逊·里根（Ronald Reagan）
有效的变革推动者从不单独行动。他们永远参与团队活动，不管是外部的咨询团队，还是内部的项目团队或者特设的工作团队，他们始终有一个团队存在。因为一个人永远不可能具备所有的知识经验，或在封闭状态下去确定一个主要问题和计划方案的影响力。这就要求他们需要队员，即追随者的协助。
你的队员想要成为一个有效的变革推动者，他们之间有一些共同的特征，能够证明自己拥有实现目标的能力：
- 他们聪明睿智，是才思敏捷的思想家，可以将自己积累的经验运用到新的环境中去。他们逻辑缜密，能够清晰而明确地表达自己的想法和观点，且他们是理性的好奇者
- 他们思维敏捷，擅长利用类比法去激励创造性想法的生成。在处理陌生问题或者新项目的时候，类比法往往是开拓局面的最简单的方式。
- 他们善于分析，能够利用数字去定义问题和设计解决方案。他们认为单纯通过形容词与副词来表达，或渲染狂热情绪的行为，是缺少精确性的。而对于有效定义及处理问题来说，这种精确性是必需的。
- 他们自信从容，并不害怕挑战权威或惯例。他们也许是内向的，言语温和，但他们绝不会温顺驯服，而是会勇敢地说出自己的想法，绝不会因为与他人意见不合而动摇。
- 他们正直诚实。即使任务非常艰巨，随时有可能遭受损失，但他们也会向强权说出真相。他们的情绪不需要隐藏，总是光明磊落，追随着真相与事实大步向前。
成立一支强大的追随者团队有两个关键点：
（1）. 不断地引进有着上述性格特征的人才；
（2）. 鼓励他们真正了解和挖掘自己的潜能并以此来发展他们。
简历之外
招聘是建立一支有效的变革推动者团队的起点，在招聘中最重要的一个步骤就是面试。不幸的是，我的经验表明，大多数面试的基础是应试者的简历。一个典型的面试过程大概是这样的：
面试官：“我看到你在顶点公司担任了3年的仓库经理。”
应试者：“是的。”
面试官：“介绍一下你的管理经历。”
应试者：“我手下有2个管理人员和20个小时工，我们一起管理着那家仓库，处理所有流入的存货和运送所有流出的货物。”
面试官：“听起来很有挑战性。你是怎么在第一时间得到这份工作的？”
应试者：“我曾经做过两年的海运管理人员，当这家仓库经理被开除的时候，他们给了我这份工作。”
面试官：“为什么他会被开除？”
应试者：“他被指控犯有性骚扰罪，而且他们找到了一些证明他有罪的邮件。”
面试官：“简直不可思议！那么，你担任仓库经理时最大的成就是什么？”
应试者：“我提升了15%的按时交货能力，同时也降低了8%的人工费。”
以上情况表明，除了简历上收集的信息外，面试官基本不会再知道更多关于应试者的信息了，所以没必要总是老调重弹。然而，大多数面试官依然会在交谈过程中询问职业经历。实际上，这些问题并不能帮助面试官了解到应试者是否头脑聪明，善于分析，灵活运用类比法，或者性格正直，所以这样的面试在博思艾伦公司是一件不值得考虑的事。
毫不夸张地说，大型的企业管理咨询公司的成功是由这些企业管理顾问推动的。他们虽然不生产产品，也不提供真正的服务，至少不像一名建筑师或注册会计师的劳动那样有直接意义，但他们试着帮助他们的顾客解决问题或发现机遇。像我的一位同事所说的那样，大部分人都有思维僵化的问题。虽然我不能保证自己一定能成为一名好的企业管理顾问，但是这一职位的意义和重要性是不容置疑的。
回到我们开头所讲的内容，招聘是一切的开始，因为这些人才基本都是通过招聘进入公司的。很多博思艾伦公司的合作伙伴和员工在招聘中起到了积极作用，我就是其中之一。我与我的母校，卡耐基梅隆大学的教学人员保持着紧密的联系，因此可以在每一届工商管理专业的学生中发现未来的佼佼者。每年，我都会在卡耐基梅隆大学和其他商学院发表关于博思艾伦公司的演讲，进行校园招聘与办公室面试。
在博思艾伦公司，每位应试者所接受的面试类型有两种可能性，这是平均分配并且提前决定好的。第一种是分析型：应试者到底有多机敏，他们是怎么一步步解决问题的，他们能把难题分解成部分来解决吗，他们有试着用数字标记事情吗，他们具有逻辑吗，他们会用类比法吗？第二种是询问型：应试者过去的成功之处在哪里，他们渴求什么，他们口才好吗，他们展示出领导潜能了吗，他们面对问题容易不知所措吗？
有一位参加过博思艾伦校园招聘的应试者，在很多年后告诉我，那场招聘是他“人生中最艰难的两小时”。我不知道那些面试官问的问题是否真的十分刁钻，但他们确实是严厉且残酷的。
我在用第一种类型对应试者进行面试时，最常用的方法就是“一分钟谜题”法。我会给应试者一个情境，允许他们问我有助于挖掘出谜题真相的问题。这里有个小例子能告诉你们这个方法是怎样操作的：
我：一段很短的谈话，让一个男人付出了“a quarter”的代价（译者注：“aquarter”在英语中可指一枚25分钱的硬币，亦可指某事物的四分之一部分），但他并没有使用付费电话。请对此作出解释。
应试者：他付钱借了别人的电话吗？
我：没有。
应试者：答案跟电话相关吗？
我：不相关。
应试者：那个男人花了25分钱买了一件东西？
我：没有。
应试者：嗯……你说对话很简短，那长过一分钟吗？
我：没有。
应试者：答案和对话有关吗？
我：是的。
应试者：那个男人开心吗？
我：不开心。
应试者：他有没有生气，或者沮丧？
我：有。
应试者：是因为谈话内容？
我：是的。
应试者：你说的“quarter”是指25分钱的硬币吗？
我：不是。
应试者：那是指一个时间段？
我：是的。
应试者：那个男人是运动员吗？
我：是的。
应试者：这件事是不是还牵涉到裁判？
我：是的。
应试者：有人比赛出局吗？
我：是的。一位篮球运动员在第三场比赛结束时，因为骂了裁判而被淘汰出局。他付出的代价就是失去了第四场比赛的参赛资格。
这是个十分简单的例子，但你已经看明白了，这类题目的重点不是看应试者能否得出正确答案。在这个例子里，如果应试者早就听说过这个故事，并且立刻给出正确答案，那我什么都看不出来。这些题目是为了让我走进应试者的头脑中，对他们进行初步判断。比如，他们是否聪明睿智，是否思维敏捷，是否擅长分析和表达，是否自信从容？当然，你要先确定，他们反馈给你的是不是他们自己最真实的想法，又或者只是他们以为你想听到的答案。
第二种询问型则与第一种的面试话题完全不同。我们会谈论应试者曾经担任过的领导类角色，通常是非工作性质的课外活动，比如体育队队长，或者学生团体中的职务。在这些职位上，他们的领导地位是依靠同伴的信任与尊重才得到的，但这些任职经历通常不会出现在他们的简历中。
我也会随机抛出一些问题，借此探究应试者的求知欲，并了解他们是如何在求知欲的帮助下解决问题的。当然，我也会对自己提问，最常用的就是那道“匹兹堡机场测试题”：如果遇到暴风雪，我是否愿意和面前的这个应试者一起在机场滞留8个小时，还是说我宁肯选择冒着死亡的风险离开机场？（译者注：“匹兹堡机场测试题”，即面试官自问是否愿意与应试者共同长时间滞留在机场，意在预估应试者是否能够自然地融入面试者的团队文化中。）
最后，我经常会向应试者提些不同寻常的问题，看看他们是否聪明睿智且思维敏捷。下面是我以前常提的两个问题，以及应试者给出的回答：
我：How do I tie my shows？（译者注：在英语中，“tie”有“系；打结”之意，也有“在比赛中打成平局”的意思。）
1号应试者：你拿起鞋带，先交叉，再打结。（抱歉查理，不能聘用你。）
2号应试者：很简单。只要你的得分跟你对手的得分一样多，你俩就打成平局了。（他得到了这份职务。）
我：你以前进过监狱吗？
1号应试者：绝对没有。这个问题太冒犯人了。（他没有得到聘用。）
2号应试者：因为醉酒和扰乱治安在监狱待过一晚，算吗？（他得到了应聘的职位，又在6年后当选为合伙人。）
作为面试官，你的工作是弄清楚应试者在智力与情感方面的建构方式。你需要区分竞争者与伪装者，但仅仅依靠讨论简历上的亮点，几乎不可能把二者区分开来。
区分员工
如果你聘用了有才能的人，就要立刻去发展他们。我相信，很多人都听过“A级员工（A-player）”这个词，它形容的是作为职员、同事、队友的最佳典范。他们的工作表现，或者是比赛表现，通常都十分优异。他们是非常积极主动的人，愿意为工作付出加倍的努力。同样一件事不需要告知他们两次，在思想上，他们是天生的领导者。
但也有一些“B级员工（B-players）”。他们在某些方面达不到理想标准，有的人思维不够敏捷，有的人会错过任务截止期，还有的人逻辑不是那么有条理。虽然他们也是贡献者，通过表现为团队增值，但无法进入“A级员工”的队列里。然后是“C级员工（C-player）”。他们总是达不到统一的标准与他人的期望值，很少能做出有意义的贡献。他们其实并没有真正投入到工作中，而是沉浸在自己的日程计划里。他们的性格不适合团队协作，通常不能在限定时间内完成任务。聘用他们显然就是个错误，面试他们的人很可能只是根据修饰过的简历作出的判断。
那么如何解决呢？我曾与许多杰出的管理者和领导者一起工作，但他们只有与“A级员工”共事时才会如此。他们似乎无法容忍不在他们标准内的员工，甚至会加以申斥和排挤。这些人中有一位曾在一家“财富百强企业”长期担任首席运营官一职，而且名列首席执行官退休后的接任者待选名单。然而，当那一天来临时，董事会拒绝他出任首席执行官，因为他总是对员工评头论足，对组织有破坏性，因此没人相信他能组建起一支好的队伍。
正常的员工分布比例应该是15％的“A级员工”，70％的“B级员工”和15％的“C级员工”。这是我多年工作得出来的经验，也是职场公认的一条规律，不相信的话，你可以去验证一下。这样的员工分布比例意味着，如果我们想要成功，就必须好好利用占比最多的“B级员工”。如果一个企业永远在追求更多的“A级员工”，那么我相信这个企业最终是不会成功的。
据沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）称，他只是建立了一家让所有普通人都能像明星般表现出彩的公司。也就是说，他创建了一个由政策、流程、权威、授权和信息构成的系统，使85％的公司员工能够在高于期望值的水平上完成工作。沃尔玛集团的成功并非偶然事件。
根据我的经验，你需要用不同的方式分别管理A级、B级与C级员工。先说对于“A级员工”，你必须，是“必须”，尽全力将他们留在公司。而且必须让他们接受挑战，并允许他们自主发展。当然也要给出一定的奖励，因为这些人总能在别的公司或企业获得更好的工作机会。
当我在博思艾伦公司担任全球业务负责人，并且在博雅公关公司担任首席财务官时，我把提高员工年薪当作奖励，而这其中的60％～70％都是奖励给“A级员工”的。其余给“B级员工”，“C级员工”什么也拿不到。对！什么也没有！你不能仅仅因为没有尽可能多地给他加薪，而冒着失去一名“A级员工”的风险，去奖励一个相对而言没有做出一点贡献的人。
其次，你必须发展“B级员工”，一位优秀的管理者应该在这一目标上花费大部分的时间。你可以让他们在工作之余参加辅导，也可以给他们一些好的阅读资料；可以指导他们，又可以从中汲取灵感；可以一边让他们看着你校订他们写的信或报告，一边口头陈述改动的内容及原因。就个人而言，我已经这么做许多次了，而且效果显著。除了在“B级员工”身上投资并发展他们之外，你别无选择，因为根本就没有足够的“A级员工”供你差遣。
最后，我们来说说“C级员工”。“C级员工”有两种类型：错位的员工和无用工。错位的员工只是不适合当前的工作，你可以尽量为他们找到与其技能相匹配的职位，但不能无限期地寻找下去。而无用工就别无他法了，他们对自己没有做出贡献的事实一无所知，还常表现出傲慢或盲目的自信，这使他们更加令人难以忍受。
你永远不可能让任何一个“C级员工”，在时间与效率成合理比例的情况下，创造出让人接受的绩效与贡献，而且他们的存在不会被人忽视。事实上，组织里的其他成员都能敏锐地意识到，这些人没能减轻自己的负担。他们就等着看你对此会如何反应。
不要试图去恢复“C级员工”的名誉，你可以直接建议他们另寻工作。如果他们的态度尚可，就允许他们在尝试寻找另一份工作的同时，继续工作30天。如果他们有很大可能变得对组织具有破坏性，就直接让他们离开。在博思艾伦公司，我们每年都会对全体员工进行强制排名，并劝离排名占倒数15％的员工。
一名成功的企业鞭策人需要组建一个志趣相投的团队，并让团队在明确问题和解决困难的过程中茁壮成长。为应对这一挑战，本章提出了两个关键点。首先，招聘是至关重要的。如果想发掘真正的人才，就需要突破停留于表面的讨论内容；其次，一旦你招募了有才能的队员，就必须发展他们。有些人只需要一些挑战和指导，另一些人则需要积极的实习培训，但发展是必不可少的。
你可以立刻开始行动。下次面试候选人时，记得提前审查他们的简历然后放在一边并汇总一份书面指南，以帮助你完成面试。构建问题，摆出谜语，向传统的智慧发起挑战；任何进入应试者头脑的东西，都能帮助你判断他们是否聪明敏捷、善于分析、自信且诚实。
至于发展，就从您团队中的某个员工或同事开始吧。思考一下他们已经表现出来的优点与缺点，然后制订一个有创造性的计划，帮助他们满足发展需要，之后再与他们一起进行回顾。也许他们需要学点统计学课程，也许需要练习如何上台展示，也许需要撰写一份报告，然后你对这份报告进行详尽的分析。无论需要什么，请主动地发展你的团队。寻找、吸引、发展、奖励和留住人才，是组建一个追随你的团队的关键，这是领导和激发任何组织内部或跨组织的转型变革的第一步。
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