描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787020145034
“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”大前研一集三十年经验之大成
培养二十一世纪具有竞争力的思维方式
思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。
前言“思考力差距化”的时代//I
章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思维//003
科学的思考//024
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法//043
打动人心的要点//058
试着向掌权者建议//076
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？//103
坚持对事不对人，企业就可以重生//123
第四章非线性思维的建议
线性思维行不通//151
为没有答案的问题寻找答案//168
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思维逻辑//195
互联网时代的“大前法则”//206
摆脱陈旧思维方式的方法//213
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来//231
能预知五年后的世界的思维逻辑//244
第七章开拓者的思维
冲破旧商业的障碍//269
来吧！让我们迈向荒野//285
前言
“思考力差距化”的时代
“新世界”所需要的思维方式
世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学，在新世界里根本行不通。
新经济始于二十世纪八十年代中期，在往后近二十年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。这一变革可以说和人类发现新大陆之后所发生的变革极为类似。
我很早就注意到了这次变革，所以一直不断研究及探讨新经济所涵盖的意义及其来龙去脉。《看不见的新大陆》《地域国家论》《新资本论》等拙作，几乎都是我根据这种想法所撰写的。
这种新经济就是一块看不见的大陆，但是这块大陆对于经济、政治、社会、企业的影响，却是极为重大的。在新经济的冲击下，旧有的价值观将被全部淘汰，一切都将重新来过。
这块看不见的大陆，涵盖了四个空间。
延续旧世界的“实体经济”空间。
现金流、信息流可以穿越国境自由流通的“无国界经济”空间。
由包含互联网在内的各种通信技术所产生的“数字经包含互联网在内的各种通信技术所产生的“数字经济”空间。
以自有资金的百倍、千倍的倍数资金流动的“倍数经济”空间。
在这块看不见的大陆上所发生的所有现象，都是由这四个空间所交织的复杂关系产生的。在这个新世界里，旧世界的总体经济原则完全不适用，既有的企业经营手法也已经不管用。
另外还有一大变化，就是热钱流溢。发达国家迈入老龄化社会之后，老年人把花不完的钱，采用年金、储蓄、保险等形态，作为理财的方式，换句话说，这些钱丧失了流通性。所以全世界每个国家今后都会处心积虑、绞尽脑汁，设法让这些钱流动到本国的经济发展中。
不过，本书并不是以说明新经济为目的。我撰写此书的目的，是要把企业家为了在新世界中求生存必须知道的经营思考方法及学习思考路径的知识告诉读者。要在新的世界里拓展事业，必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。为了达到这个目的，只要一有机会，我就会论及在新世界里会发生的各种现象及其代表的含义。
思考力差距所产生的收入差距
在新经济中，也就是在那块看不见的大陆中，企业人究竟需要什么样的思考方式？直截了当地说，就是“逻辑思考”。或许有人会认为这是理所当然的事，但是日本的企业往往依据他们迷恋的过去的经验法则、过去的成功经验来经营整个企业。结果是既未注意到新经济的来临，也不知道如何应对这种改变，终陷入“失落的十年”。
新经济是呈倍数形态的，所以由思考力的差距所造成的经济能力差距也是呈倍数的，而且现金流是从全世界流入无国界的世界里。因此，新时代是个会因思考力差异而造成极大差距的时代。换句话说，新时代是个“思考力差距化”的时代。
提到逻辑思考或者是思考力，就会令人想到没有想象力的人实在是太多了。所以本书将以逻辑思考为基础，介绍企业人不可或缺的思考方法。
在章《转换思路》中，我要大家放弃无法真正解决问题的思考方法，并传授可以解决问题的正确的逻辑思考方法。这种思考方法，是以我三十年的经营管理顾问经验，也就是以我为数千个个案所进行的指导、诊断、进言为基础所创造积累的。所以，这种思考方法不但可以解决当前的问题，还可以导出合乎逻辑而且正确的解答，对任何性质的工作都是有效的。所以，这可以说是将旧有的思考路径切换至新路径的基本步骤。
但是，在逻辑上导出正确的解决之策后，如果当事者不采纳，经营管理顾问所做的努力将毫无意义。所以在第二章里，我要以经营管理顾问在后阶段所导出的知识为基础，教大家让当事者接受解决之策的方法，溯其根本就是“能够打动人心的逻辑构成法”。
接着，《洞悉本质的过程》及《非线性思维的建议》这两章，则是在在说明弄清新世界各种现象的本质之后，为无解问题找出正确导向的思考方法。内容是旧世界的思考路径无法掌握的。
在这两章之后的《让构想大量涌现》《解读五年后的商机》《开拓者的思维》三章，主要是说明在新经济中找出新的价值观，并让企业走向成功之路的思考方式。 这些思考上的技能，都是从我过去不断累积的逻辑思考经验中孕育出来的。所以这些思考技能也可以说是我大前研一的思考方法。
要学会这些思考方法并不容易。但是，只要接触本书所介绍的新经济形态及各种事例之后，再不断反复做那些能够锻炼思考力的训练，相信你必定可以掌握。
懒于求知的人没有生存空间
脑袋只会越用越灵光，世上没有毁于用脑过度的人。
但是日本人几乎不会用头脑，更别说是学习逻辑思考了。究其原因，我认为有两点，而这两点都是考试的后遗症。点，父母要求孩子念书时，都会告诉孩子：“如果成绩进步，就有奖赏！”让孩子对思考、读书要求对等的报酬，这等于是让孩子养成没有报酬就不愿努力的恶习。 另外一点，就是为考试而读书，所以一考完试，什么都忘了。好不容易学来的东西，到头来一样都没记住。对于这一 点，日本人可以说是天才。因为学校所教的东西，几乎从一开始都是有答案的。因此，大多数的日本人事实上是从未接受过思考训练的。
日本人在二十一世纪的新经济中要发展各项事业时，这一事实即成了日本的障碍。因为新经济不像牛顿力学，套个公式就可以算出答案。新经济不但是个体系复杂的世界，更是一个所有问题都无解的世界。但是，不管我们愿不愿意，我们都会和新经济打交道，而且摆脱不了因新经济而产生的各种戏剧性变化，所以我们一定要持续战胜严酷挑战。因此，我们平时就要锻炼自己的思考力，只有这样才能拥有逻辑思考的武器。
终身雇用制、年功序列（按照年资、贡献决定职位的制度）、社长和一般员工收入无差距等等，昔日日本企业的这些制度，现在已全盘瓦解了。企业家的年收入也迈向高出过去百倍的时代。以四十五岁做一个判断点来看，就会发现有人年收入五亿日元，有人年收入五千万日元，而大多数人的年收入则是五百万日元。今后这种差距还会越来越大，或许大多数人的年收入会降到三百万日元。
默默工作到四十五岁，就会有近千万日元年收入的世界，早已经不存在了。
但是，大家不需要因此而畏惧。因为现在有一个辽阔的新世界、一块看不见的大陆，就在你的眼前。在这块大陆上，你有机会创造高于一般人百倍的收入，也可以像 Google（谷歌）和 eBay（全球的网络交易平台之一）一样，在短短数年内，创造一个股票市值总额超过一万亿日元的企业。创造这种差距的力量，就是本书要告诉大家的商业思考方法。
比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推，比别人多花十倍时间思考的人，当然就有可能成为一家市值总额一万亿日元的企业创办者。这已经是现在的新世界法则了。 当然，每个人都有不同的人生目标，我举这个例子，并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。我只是想提醒大 家，不管选择什么样的人生，在新世界里，懒于求知的人将没有生存的空间。
看不见的新大陆，充满了冒险与危机。要想安然度过这个 激变的时代，必须从根本上改变既有的思考模式。希望每一位 读者都能够通过此书学习到新的思考方法，并成功地成为企业 新世界的拓荒者。
不能作为解决方案的就不是结论
累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。
但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。
以A公司的案子来说，好的方法就是指定五位全国业绩好的业务员，由他们来为其他业务员做培训。要在全国找五位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”
当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是，业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以，就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，也无助于改善销售状况。
除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如 果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程，然后要 求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定 的行程也在所不惜。行前我会将准备好的录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话、客户有什么样的反应等 等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。
我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前 碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”一面在同样的地方绕圈。后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的好证据。
不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一、应该解雇业绩排名在一百名之后的业务员；二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。
如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正地解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有“业务员不够，应该增加人手”“和竞争对手相比较，只要有四百名业务员就够了，所以应该解雇多余的一百位业务员”。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音做出回应。
现在，我们就以此例作为练习题，试着做更深入的思考！
练习题
假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？
解说
因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊…… 千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就 回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售 就可以了！”有人质问：“合理的价格到底是多少呢？”你也同样无法回答。
碰到这种问题，如果不做某种试验，是得不到结论的。
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