描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787308196888
本书针对初阶谈判，打造人人都可以掌握的极简谈判术。
作者从现实案例出发，分析问题，给予方法，并配以极简思维导图，将谈判过程化繁为简，提炼出掌控谈判的7个关键，让你迅速提升谈判能力，实现利益和人际关系的双赢！
章 做好谈判前期准备
01 认识谈判对手：五种对手的应对策略 / 003
02 梳理谈判筹码：让资源为你所用 / 013
03 明确谈判三要素：决策者、目标和进度 / 023
第二章 建立谈判开场秩序
04 管理印象：迅速拉近双方的距离 / 033
05 说好开场句：掌握开场话术模板 / 040
06 适度隐藏需求：避免过度暴露，陷入被动 / 047
07 正确聆听和反馈：拒绝做话题终结者 / 053
第三章 掌握谈判攻守技巧
08 说服力的秘密：大脑有三个指挥中心 / 065
09 化解对方攻势：让步三原则和决策者策略 / 073
10 找到对方软肋：捕捉“黑天鹅”信息 / 080
11 促使对方让步：一小步策略和黑白脸策略 / 085
12 巧用两种提问方法：找出立场背后的真正利益 / 093
13 解决利益冲突：避免陷入“零和博弈” / 101
第四章 推动谈判达成共识
14 打破谈判僵局：运用两种实用救场术 / 111
15 保证沟通品质：让谈判从情绪回到事实 / 119
16 设定替代方案：定位谈判的底线 / 125
17 促使对方做决策：确保谈判取得成果 / 132
第五章 避免谈判走入雷区
18 确保对方履行承诺：提高违约成本 / 143
19 化解双方对抗关系：买卖不成仁义在 / 150
第六章 说服协作对象
20 有效阐述观点：说服老板支持你的想法 / 157
21 克服权力距离：说服上级改变不合理决策 / 164
22 角色换位思考：说服同事协助自己的工作 / 170
23 找到客观标准：有理有据应对客户投诉 / 176
24 打动意见领袖：说服群体通过你的提案 / 182
25 避免责任风险：应对公共事务的“刻板规则” / 192
第七章 重建家庭亲密关系
26 避免自责情绪：正确应对父母的情感绑架 / 203
27 构建平等沟通：说服父母接受自己的建议 / 210
28 设立共同愿景：解决亲密关系中的冲突 / 217
29 兼顾规则和心理：张弛有度地说服孩子 / 225
30 采取非暴力沟通：与叛逆的孩子谈合作 / 232
梳理谈判筹码：让资源为你所用
有句话说得好：“人生的意义不在于拿到一副好牌，而在于当你拿到一副烂牌的时候，还能将手中的烂牌打好。”
谈判就像打牌，有利的资源未必每次都掌握在自己手中，如何利用好自己手中有限的资源，就变得尤为重要。因此，面对一场谈判，先不要急于开场，而是要先盘点一下自己手中的资源，确立双方的谈判优势，做到胸有成竹。
认识谈判筹码
在谈判中，所有可以为你带来价值、给谈判对手造成损失，或显性或隐性的资源，都是你的谈判筹码。你手中的谈判筹码准备得越多，谈判的胜算也就越大。
需要明确的一点是，并非所有的资源都可以成为谈判筹码。那些对你的谈判并没有实质性帮助的资源，就不能算作是谈判筹码。
比如，同属于技术资源，把线缠在线轴上这项技术几乎人人都会，并没有什么了不起的，所以这项技术就不可能成为你的谈判筹码；如果你掌握了制造火箭的技术，且这项技术在全
世界只有不到10个人能够掌握，那就厉害了，在某种谈判场合，这项技术不仅可以成为对你有利的谈判筹码，还可以让你获取高额报酬。
但要记住，这个谈判筹码仅在特定的谈判场合下才能发挥作用。制造火箭的技术可以成为你在航天科研机构中升职加薪的筹码，但在你和小贩的讨价还价间却未必能发挥作用。
那么，面对种类繁多的资源，如何判断哪些资源可以为自己所用，哪些资源可以为自己带来利益，给对方造成损失？是否存在一种关于谈判筹码的分类方法，让我们可以根据分类将筹码运用到谈判实务之中呢？
2015年后我开始从事大数据应用行业，经常要面试形形色色的求职者，大部分求职者都没有给我留下什么印象。只有一次，一个应聘技术岗的应届生，让我印象十分深刻。这位求职者的特点是，非常善于梳理自己手中的筹码，并能把自己的优势完全呈现出来。
在我看来，这个初出茅庐的应聘者，在面试这一关做得非常成功。我过往遇到的大多数应届生因为缺乏工作经验，在面试时往往不是被动应答，就是不敢展现自己的主张，能提问的就是薪酬待遇，这让面试官得不到任何有用的信息。他们即便被录取，却因为给人留下的综合印象一般，很难拿到好的待遇。
但这个应届毕业生在整个面试过程中，不仅非常清楚自己所拥有的谈判筹码，也清楚作为谈判对手的面试官手中所掌握的筹码，知道我的需求和痛点，并且将谈判筹码的运用发挥得淋漓尽致。
四类谈判筹码
根据上文分享的经历，我和这位求职者在这次面试中所使用的谈判筹码，主要可以分为四类，即正向激励筹码、负向惩罚筹码、既定性筹码和创造性筹码。
先讲一讲正向激励筹码和负向惩罚筹码这两类筹码。
正向激励筹码是一种利诱性筹码。通过该筹码让对方获利，可以增加对方答应你要求的概率。比如，在面试中，我向求职者承诺给予他高于同等职位的薪水，从而吸引他加入我们公司，就是我的正向激励筹码。
负向惩罚筹码是一种惩罚性筹码。如果对方表现出不合作的态度，或者己方的利益诉求得不到满足，就可以通过负向惩罚筹码让对方遭受一定的损失。在上述的面试中，这个应聘者所拿出的撒手锏——他在考虑另外一个offer，如果得不到更好的待遇，他还有别的选择，这就是他给我的负向惩罚筹码。
这里有一个非常有趣且值得我们深思的问题：同一岗位的高额薪水，如何从招聘方的正向激励筹码变成了应聘方的负向惩罚筹码？
实质上，在招聘方的承诺里，高于同等职位的薪水本是应聘者所没有的东西，招聘方拥有更大的自主权，其实我本来只打算给他一个中等水平的薪资待遇。但是，一旦应聘者拥有了一个保底的同等薪酬的筹码，就相当于拥有了一个让招聘方遭受损失的筹码。应聘者可以非常自信地提出要求，如果要求不被满足，他就会做出另外的选择，这是通过威胁招聘方来达成取得更高待遇的目的。而作为招聘方，此时只有抛出应聘者在其他offer中拿不到的、更高的薪资待遇，即正向激励筹码，才可能对他起到利诱的作用。
当然，同样程度的得到和失去，对一个人的心理效用是有所不同的。比如心理学家丹尼尔·卡尼曼曾以框架效应理论，对人们做过如下的测试：
情境1
方案A：保守方案，可以稳赚1000元。
方案B：激进方案，有50%的机会赚2000元，但也有50%的可能赚不到钱。
测试的结果是，大部分人会选择A，也就是保守方案。
情境2
方案A：保守方案，铁定会损失1000元。
方案B：激进方案，有50%的可能损失2000元，但也有
50%的机会没有任何损失。
测试结果是，大部分人会选择B，即激进方案。
学过概率学的人都知道，无论是情境1 还是情境2，A 和B方案都是等价的。但是，人们在面临获利时，不愿冒风险；但在面临损失时，人人都成了冒险家。
这种心理现象就是典型的损失厌恶偏见，即在筹码尺度不变的情况下，负向筹码要比正向筹码具有更大的威力。实际上，每一个正向筹码在谈判中终实现效用，都是因为它转换成了更具威力的负向筹码。
在上述的面试案例中，作为招聘方的我之所以愿意开出高于同等职位的薪水，是因为应聘者手中握有的负向筹码对我发挥了作用，如果我不这样做，他可能会放弃这个职位，去选择其他offer。
因此，为了使谈判更具有效率，在谈判之前，你应该尽己所能去了解对方所在意的、不能失去的东西。如果你完全不知道对方的痛点在哪里，或者并没有事先掌握对方害怕失去的东西，你很可能会输掉这场谈判。
除了正向激励筹码和负向惩罚筹码，我还在招聘中使用了既定性筹码和创造性筹码。
既定性筹码是一种能为人所见，明面上的资源和条件。在谈判中，既定性筹码通常起到锚点的作用，即我们在做谈判预测时，通过对确定性的资源和条件的衡量，从而对双方的利益和价值有一个初的定位。这个定位如同船锚一样，不仅决定了谈判中整个评价体系的大致标准，同时也为我们设定出了一个目标底线，以及理想目标的谈判范围。
比如，在这次面试中，招聘方手中的职位、薪水标准，应聘者的经历、沟通技能、学习能力和发展潜力等，都是既定性筹码。围绕着这些筹码，双方就可以各自在心中画出薪水底线和薪资之间的范围。在这个范围之内，双方会想办法为自己争取到更多的利益。
通常情况下，从谈判准备开始，直至谈判过程中抛出核心诉求之前，谈判双方基本上都是在抛出自己的既定性筹码，梳理对方的既定性筹码。
创造性筹码是根据谈判中所获得的信息，临时创造出来的筹码。创造性筹码依附于既定性筹码之上，当对方无法满足你的要求时，抛出你的创造性筹码就成了顺理成章的事情。因此，创造性筹码经常会起到关键性作用，甚至有逆转全局的价值。
比如，在这次面试中，我原计划根据既定性筹码，在我能开出的薪水范围内，以市场上的标准薪水来录用这位应聘者。但当他忽然亮出另一份offer 之时，我意识到必须用更高的薪酬待遇，才能争取到这个人。在此过程中，他为我创造并抛出了新的竞争对手，这就是他的创造性筹码。这个对我来说具有竞争性的第三方，就使此次面试形成了一个三角对峙的博弈局面，而不是之前简单的双方对弈局面。
当双方在谈判中已经达成了大部分的共识，却在某个关键利益上出现分歧时，其中一方抛一个意料之外的创造性筹码，往往会促成谈判定局。很多情况下，创造性筹码也可以成为替代方案。因此，在谈判前，我们需要把对方所能拥有的替代方案全部考虑在内，这也是一个成熟的谈判者所应该做好的准备。
因此，在正式谈判前，只有充分检视双方的筹码，并将这些筹码进行分类，做好充分的准备，才能在谈判桌前适时地将适用的筹码抛出来，进一步争夺话语权，扩大自己的优势。
具体而言，梳理谈判筹码可以通过回答以下几个问题来进行：
（1）哪些是可以给对方激励的正向筹码？
（2）哪些是可以给对方造成损失的负向筹码？
（3）哪些是明面上双方都知道的既定性筹码？
（4）哪些是对方可能在谈判中临时抛出的创造性筹码？
通常情况下，公司作为招聘方，在招聘面试中更具有话语权，而应聘者则是话语权较少的一方。有时应聘者甚至在招聘方面前连平等对话的机会都没有，只能被选择。但前文的案例告诉我们：看似实力更强、筹码更多、更有话语权的一方，不一定会赢得谈判；看似实力较弱、筹码偏少、缺少话语权的一方也不一定会输掉谈判。关键在于，你如何运用手中所握的资源和筹码。
回到本节开篇的那句话：“人生的意义不在于拿到一副好牌，而在于当你拿到一副烂牌的时候，还能将手中的烂牌打好。” 如何将一副烂牌打好，并非口上说说而已，而是要付诸实践，努力地沉淀自己的优势，有效利用手中的资源，在适当的时机亮出自己的王牌。
评论
还没有评论。