描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302541042
破冰是赢得谈判的关键一环
前FBI审讯官培训主管的谈判手记
百万畅销书作家高德继《洗脑术》后又一力作
谈判，是人们相处、交流过程中的重要一环，也是价值观相左、利益相冲突的人们构建和谐关系的重要途径。本书作者高德以十五年的 FBI 审讯官和培训经验告诉我们 ：赢得谈判*关键的环节是破冰。从博弈论的角度看，谈判永远是一场控制和反控制的游戏，而越重要的谈判就越容易陷入僵局。如何打破僵局，达成自己想要的目的，就成了学习谈判*重要的内容。
章 原因—谈判缘何僵持不下 ， 1
阻碍谈判的五个因素 ， 3
我们都不想妥协，是源于不能让步的“回撤率”， 5
信任不是一厢情愿的事 ， 11
低估对手带来的大麻烦 ， 16
信息不对称 ， 20
意想不到的“人为因素”， 25
遇到了“投机性谈判”， 27
良性的僵持 ：正向增益性谈判 ， 29
恶性的僵持 ：负向消耗性谈判 ， 32
迈出破冰的关键一步 ， 32
第二章 应变—如何调整我们的谈判计划 ， 38
应变，需要先跳出经验的深井 ， 40
单一渠道的信息不可靠 ， 43
你凭什么自信 ， 45
反向决策 1 ：为什么不需要调整计划 ， 48
反向决策 2 ：你还了解这个人多少 ， 50
针对“投机性谈判”的应对方案 ， 51
“六因”法则 ：人、事件、预期、条款、时间、压力 ， 55
第三章 可以接受的回撤—如何以小的损失破冰 ， 56
“必须有人退一步”的想法害人不浅 ， 58
如果注定有损失，应该怎么谈 ， 62
让对方先表态—如果不顺利怎么办 ， 65
拒绝个条件（要求），不管这个条件（要求）是什么 ， 66
忘掉已经产生的损失 ， 70
回撤率过大又没有回报，就别再让步了 ， 72
第四章 平衡—怎样化解误判所导致的僵局 ， 75
我们为什么会低估对手 ， 77
审讯室里的对手和会议室里的对手有何不同 ， 78
重新评估形势 ， 79
了解你的“新对手”，深挖优势和劣势 ， 82
刹车—改变谈判时间 ， 地点 ， 88
暂时中止谈判需要注意的问题 ， 91
平衡双方的需求 ， 93
第五章 信任—建立深度信任，扫清合作障碍 ， 96
你的善意，需有底线 ， 97
条件可以高，但要门当户对 ， 100
不尊重你原则的人不值得信任 ， 102
可以试探，但不要过度刺激起对方 ， 106
你的方案和能力是获取信任的关键 ， 107
信任是发自内心的力量 ， 108
实现信任的三个阶段 ， 110
第六章 针对性博弈—解决故意制造僵局的人 ， 112
当你遇上了“强硬分子”—不谈利益、只想出难题的人 ， 114
是谁想让你出洋相 ， 116
反击不厚道的谈判对象 ， 120
当你面对无理要求 ， 124
论据要无懈可击 ， 126
当你处于谈判劣势时，怎样先发制人 ， 127
第七章 决定权策略—找出那个说了算的人 ， 133
时间战术 ， 134
看清对方的底牌 ， 138
连续诘问的策略 ， 140
发出后通牒，但不要玩砸了 ， 143
保持“随时离开”的姿态 ， 145
发挥团队的作用 ， 147
适当使用“零和博弈”， 150
大胆地审问对方 ， 152
开放式的审问语境 ， 155
第八章 情绪锚—灵活发挥情绪的作用，快速击破堡垒 ， 159
挥动你的“情绪之锤”， 160
愤怒也是一件好事 ， 163
巧妙施展“冷脸战术”， 168
如何抵御对手的恫吓 ， 172
攻击对方的不道德行为 ， 176
利用好“心理落差”， 178
设定“沉锚”，打破防线 ， 181
第九章 耐心—对付精心设计的拖延战术，耐心要用对地方 ， 185
“重复互动”式僵局 ， 186
搁置似是而非的争议 ， 190
是谈利益，不是谈立场 ， 192
要有耐心，但不必一直保持耐心 ， 193
为双方设置必须达成的阶段目标 ， 196
第十章 原则—永远不要为了达成交易而自降身价 ， 200
如何应对在签字的前一刻对方突然提出的不合理要求 ， 201
自降身价是短视的行为 ， 204
冒险交易的前提条件 ， 207
没有回报，绝不主动妥协 ， 209
怎样才是“好交易”， 214
只要坚守原则，没有什么是不能谈的 ， 218
尾 章 谈判陷入僵局时经常出现的 10 个问题 ， 224
问题 1 ：假如对方固执地相信另一套标准，我们该怎么办？ ， 224
问题 2 ：假如用非道德手段能够成功地胁迫对方，
我是否应该这么做？ ， 226
问题 3 ：既定策略与现实南辕北辙，我们该如何调整？ ， 228
问题 4 ：谈判中双方有严重的价值观冲突，如何处理？ ， 229
问题 5 ：当我们和对手陷入了无休止的争吵，
还有必要谈下去吗？ ， 232
问题 6 ：假如对方就是不合作，可否采取威胁或恫吓手段？ ， 233
问题 7 ：当面临时间压力时，如何快速破冰实现谈判目的？ ， 235
问题 8 ：假如对方的谈判人员有问题，我如何拒绝谈判？ ， 236
问题 9 ：发现被谈判对手利用，应该如何应对？ ， 237
问题 10 ：失败的谈判是难免的，
我们应该如何从中吸取有益的经验？ ， 238
后 记 学习谈判的关键技巧 ， 240
附 录 破冰谈判铁律 ， 243
近二十年来，硅谷和华尔街的巨头们高薪雇用的联邦调查局审讯官 多达五千余名。很多中情局的审讯专家在离开兰利后也投身于这些大公司的怀抱，成为谈判专员或从事与谈判相关的工作。这是因为高级的审问技术总是暗合着心理学与博弈论中指明的方向，而心理学和博弈论也是谈判学中用于化解障碍的两大理论支柱。在解决谈判的种种疑难问题方面，有过审讯官任职经历的人往往干得非常成功，他们比商学专业学生更善于洞察人性，可以敏锐地抓住对手的弱点，用更少的成本为所效力的企业赚取更高的收益。基地组织的重要人物哈桑·古尔供岀了本·拉登的姓氏，美国情报部门才顺藤摸瓜找出了本·拉登的藏身地。这是一次颇有代表意义的审讯，不过哈桑·古尔并非因被严刑拷打而招供，而是他高傲的做派被审讯专家利用。中情局特工解开了他的手拷，提供药品治疗他的糖尿病，送给他无糖饼干和香烟，让他坐在阳光充足的地方享受瓜果。如果他需要，还可以提供别的服务。不到二十分钟，哈桑·古尔便交代了重大线索。他认为自己得到了很大的尊重，这种待遇超出了他的心理预期。在此之前，美国人对他用尽了粗暴的手段，却没套出一条有价值的情报。许多人决定放弃条件优渥的工作转行做一名特工，是因为他们认为自己有必要迎接新的挑战，接触一些更实用和更有效的知识。他们当中一些人将自己在联邦调查局国家学院的受训生涯视为人生的一个新起点，也有一些人比如坎特·维斯蒂莉，成为优秀的FBI调查员是她的毕生梦想。
维斯蒂莉是土生土长的得克萨斯州圣安东尼奥人，在申请为联邦调查局工作之前，她受过高等教育，大学毕业后为著名的刑辩律师做了一段时间助手工作，然后她拉着行李箱来到联邦调查局国家学院，开启一段全新的旅程。在为期20周的课程中，她和其他人一起学习了格斗、射击、情报搜集和分析、战略战术和法律运用等技能，还有大量的模拟实战，生活很充实。在“霍根银行”与劫匪的谈判中，维斯蒂莉突然发现了自己的谈判天赋。随后经历了“毒品交易商”“犯罪组织头脑”“卧底探员”“恐怖分子”等分组的谈判训练的她，再一次改变了自己的人生轨迹—从一名普通的FBI探员转型为谈判专家。
维斯蒂莉在后来的回忆录中说：“24岁那年，我经历了如此多的艰苦环节，从国家学院的模拟城市开始，起笔为自己写下一段难以置信的故事。在FBI工作的每一天都是美好的时光，也奠定了我今天的工作的理论基础。每当坐上谈判桌，我总是轻松的那一个，我了解人们想什么，我知道如何让他们点头，我从十余年的谈判、审问实战中学到了这些技能。”她还：提出了以下几个问题：
★ 假如你一无所知，如何预防谈判桌上的错误决策？【某一方或双方的错误决策是让谈判陷入僵局的主要原因】
★ 限度地低估对手的道德水准，不正可以限度地降低损失吗？【许多人不是失败于无耻，而是死于自己一厢情愿的美好期待】
★ 如果面对一个狡猾又卑劣的对手（经常如此），你怎样在谈判前未雨绸缪？【准备得越充足，我们破冰的力量就越大】
★ 当你想和危险的谈判对象达成令你满意的交易时，你是否发现自己已暴露了软肋？【隐藏自己的软肋，能让你减少处于被动的概率】
谈判无可避免地会遇到僵局，除非这次谈判根本不重要。局面冰封越久的谈判，一旦被突破，取得的成果往往越大。关键是，我们要掌握打破僵局、直达目的的办法。站在心理学和博弈论的角度，谈判时我们究竟该如何破冰，这是在本书中我们即将探讨的内容。
在我当教官时，维斯蒂莉跟我说过一句话：“打开人们心中所隐藏的卑劣的一切。”（Uncover all mean thoughts, no matter how deep they hide）和上面她提到的四个问题一起，这毫无疑问是十分消极的观点，因为谈判实在不是像人们的日常沟通那样充满趣味性，而是时时刻刻会有阻碍交易达成的因素产生，让谈判进入重复互动和充满对抗性的僵局。你只有预先设想好所有可能产生的消极因素，才有机会在问题产生时尽快地解决它们。在本书的写作过程中得到了美国联邦调查局国家学院 （FBI National Academy） 的谈判专员坎特·维斯蒂莉女士的帮助， 在此表示衷心的感谢！
本书提及的谈判方案丰富全面，相信能够帮助读者有效破解谈判场合中的僵局。
章引：僵局发出了一个积极的信号
在本书的一开始，我们要了解谈判出现僵局并非是一件坏事。在某种程度上，我们要认定这是一件有意义的好事，因为它意味着我们与对方找到了达成交易的突破口，同时也发现了导致谈判失败的原因。
有很多僵局是由于突发因素造成的，比如双方文化背景的差异，一方的语言中某些表述不当、模糊或有歧义的词汇使对方产生误解。如某中国公司的谈判代表与国外客户商谈合作时介绍说 ：“我方是中国著名的二级企业。”翻译对“二级企业”这个词使用了“Second-Class Enterprise”进行表述，让国外客户顿时感到失望。对方认为，他们还不至于跟中国的一家“二流企业”合作。误会一旦产生，就很难消除，该中国公司与国外客户的谈判陷入僵局，费了很大劲才把客户请回谈判桌，消除了误解。出现僵局，就必然影响谈判达成协议，这毫无疑问是我们不愿看到的。
但反过来思考，我们可以从中看到一些积极的信号—双方都有诚意，才对某些问题格外介意并不想让步 ；谈判是双方利益的分配，也是双方摆在桌面上的、公开的讨价还价，出现僵局说明合作中存在重大问题的分歧，只要解决了这个分歧，结果对双方就都是有利的。通过理性分析、正确认识和慎重对待这一分歧，便有机会寻找到突破口，在谈判中掌握主动权，打破僵局。
阻碍谈判的五个因素
很多年以前，我受雇于一家企业，在一次电信设备的购买过程中负责提供谈判方案，这家企业提出的一个要求是该机器的利用率必须达到95%，他们对思科、华为和爱立信均提出了同样的条件。我对此并不确定，于是便问：“为什么是95%，目前这种机器在世界范围内的利用率是多少？”他们回答：“只 有上帝知道。”我又问：“如果只能达到85%的利用率，可以接受吗？”他们回答：“也许可以。”
那么问题来了。我说：“你们能够接受的利用率是多少？每降低一个百分点，对你们产生的影响是什么？价格压缩空间有多大？利用率每上升一个百分点所增加的利润是多少？这些问题不解决，显然谈不下去。”他们不知道答案，也没有应对的思路。这家企业对自身的情况一无所知，对谈判对象（卖家）所拥有的数据优势的了解也十分模糊。这让谈判变成了一场猫捉老鼠的游戏，卖家是猫，他们是可怜的老鼠。我们可以想象得到谈判桌上的尴尬，那将是一个进退两难的局面—卖家同情他们的愚蠢，而他们会在一个又一个的诱导条件下做出错误的决策，他们或者坚持自以为是的原则绝不让步，或者草草地投降收场。可以肯定的是，他们在这场谈判中创造额外价值的可能性近于零。我对此见怪不怪，因为像这家企业一样不知如何解决谈判中关键的环节问题，尚在入门阶段的谈判者，实在太常见了。而本书着重讲述了我们（大多数的谈判者）是怎样抱着美好的预期在谈判桌上陷入僵局的，以及应该采取哪些有效的策略达成交易。
阻碍谈判的因素无非以下五个：
个因素是互信不够—双方缺乏信任。当信任度不足时，实质上便成为一种试探性的谈判。虽然双方的条件（预期）可以达成一致，但是因为彼此都不够信任对方，所以谈判的过程中双方反复试探，谁也不肯亮出底牌，从而掉进重复互动的陷阱。
第二个因素是“回撤率”和条件与预期不符。我们在谈判的时候都会有一个“回撤率”的问题—当需要让步才能达成交易时，可以适当让步，比如允许有5%～10%的价格波动。如果对方的要求大大超过了我们的回撤率，谈判也会陷入僵局。你能接受的让步幅度是3%，对方提出的却是15%，如此巨大的差距就会让谈判局面冰封，而且毫无打破的希望。
第三个因素是信息不对称。我们不知道对方的条件，对方也不知道我们的条件；同时我们中的某一方也缺乏足够的信息进行决策，因此低估或者高估对手，导致对形势产生误判。“信息不对称”容易产生的一个结果是，谈判进程走走停停，今天可以明天又不可以，双方陷入拉锯战。在信息重新对称之前，谈判不会有明显的结果。
第四个因素是人们对于谈判主导权的争夺。没有人不想控制谈判，主导规则，成为控盘方，就是说在谈判的过程中我们都想占据主导地位，而让对方居于次要和服从的位置，这时候也容易陷入“务虚不务实”的拉锯战，可能双方谈了很长时间还没触及正题，时间全浪费在了互相扯皮上。
第五个因素是人为导致的谈判僵局。比如对方有意出难题，拿出拖延战术，故意刁难，谈判代表假装没有决定权等，我们经常会遇到这样狡猾的对手，考验我们的耐心的同时，也非常考验我们的经验。
无论如何，当谈判陷入僵局时，我们都需要破冰。打破僵局，首先要建立信任关系，没有互信为前提，任何对话都进行不下去。其次我们要了解自己的谈判对手，他是一个什么类型的人，他想干什么，他想达到什么要求，他有哪些方面是你尚未知晓的，这些信息都需要重新搜集、评估。再次是我们要建立“信息相对不对称”的优势，争取获得更多、更全面的信息，才能从容不迫地制定谈判策略。后要突破我们以往的谈判技巧，要善于充分地利用各种条件实现我们的目标，开发环境因素，并善用心理博弈战术。因为谈判和审讯在本质上是一致的。在本书的十个章节中，我们将针对上述五个因素分别阐述谈判破冰的实战策略。
我们都不想妥协，是源于不能让步的“回撤率”
在招聘或派出谈判人员时，企业的领导经常问的一个问题是：“你会谈判吗？”他们担心的是技术。而我则不然，我关心的问题是：“你是否清楚为何谈判？”我认为懂得因何而谈才是关键的事情。
当面对一些需要谈判的任务时，很多人不是跃跃欲试，就是头皮发麻，一谈就怕。谈判仿佛是一个充满未知的薛定谔盒子，里面不是A就是B，他们未充分地看到其他的可能性。比如，有的人自觉为公司劳心劳力，鞠躬尽瘁，但到手的薪水少之又少，公司给自己的报酬和自己的努力不能匹配，早已到了向人事部门开口要求加薪的时候，但他们的脑海中对于这次谈判的预期却是两个凝重的问号：是得偿所愿？还是卷铺盖走人？在他们的潜意识 中，似乎后者的可能性更大。如果你不知道要什么，你就不清楚如何迈出步，也就掌握不了谈判的节奏。“目的”是所有谈判博弈的核心。我们和对手如何各自达成既定目标，实现皆大欢喜？不论何种形式的谈判，在你开始做准备时，这都是项要摆在桌面上的议题。
怕你万事俱备，却忘了为何而来事实上，正如维斯蒂莉在FBI国家学院的结业发言上所说：“人生无处不谈判，但总是准备得好的人笑得灿烂。”不管你是购物与商家杀价，做生意搞定客户，审讯室让犯人开口，还是解决家庭纠纷，处处都需要谈判的技术。不懂怎样谈判的人很难走远，不知为何而谈判的人也无法走到后。你准备充足，却不知为何而来；你学富五车，却不知向何处用力；别怀疑，有这两种困惑的聪明人不在少数。我经常看到一些胜券在握的人莫名其妙地失利败北，他们明明全面占据主动，却突然忘了自己的初衷。我也发现有些人做事情时总是与既定方针背道而驰，拿回一个不伦不类的结果。某些时候，方向比努力重要。在所有领域的竞争中，只有目标坚定的人才能笑到后。
在发生冲突时，你心中闪过的个念头是：“我们有了一个矛盾，那么坐下来谈谈吧！”坐下来以后呢？你的话术繁多，知识丰富，口才也很厉害，可是对于要达到什么样的目标却不甚清楚。你想要的高价是多少？你能接受的底价是多少？对于这些问题你都没有答案。虽然你在谈判，但秉持的却是“走一步看一步”的态度。如此一来，找到可行方案和为自己谋取利益的可能性就很低了。
在国家学院与FBI审讯部门工作的十二年间，我宝贵的经验用四个字总结出来便是“不忘初心”。每当我走到审讯室的门口，总会用食指的关节在墙上轻轻地敲击两下。这是我的习惯，这个动作给了我一个心理暗示，用于自我提醒：
★你想从那个家伙的嘴里得知什么信息？【目标】
★你希望他至少告诉你一些什么？【次优目标】
我见过七百多名罪犯、证人和准备做交易的嫌疑人。他们当中有芝加哥的金融黑客、旧金山的豪车窃贼、华尔街搞非法交易的证券公司经理、银行洗钱职员，还有涉嫌恐怖犯罪的青年。毫无疑问，每个人都是狡猾之徒，深谙话术。来到审讯室之前，他们已不知演练过多少遍—如何对付FBI探员。在律师的帮助下，他们的方案老道，近乎无懈可击。FBI探员可倚仗的工具是什么呢？一间15平方米内装了5个摄像头的审讯室，3盏小灯和1盏大灯，再加上四把椅子、一张桌子、两杯咖啡、几张纸和一支笔。我无法指望更多，但我有一些天然的优势—和被关进这间小房子的人相比，我拥有不对称的信息和心理优势，我清楚地知道自己想要什么，而对方除了律师一无所有。对我不利的是时间，在规定的时间内我必须 让对方开口，这表明我学到的谈判技能将派上用场，以高效地缩短这场较量的时间。
离开FBI后，尽管我刻意地忘掉了在那里学到的许多东西，但每次参加商业谈判，我还是会在走进会议室时用食指关节敲击两下墙壁。我把拳头轻轻攥紧，随着两声关节与墙壁的碰撞声，我的精神放松下来，每一次这个习惯都能为我加强此行的“目的性”。
如何确定谈判目标
人们既希望在谈判桌上成功地达到一个合乎期待的目的，又不想为此大费周章。如何才能确定自己在谈判时的具体目标呢？怎么样才能针对我们的对手设置一个高成效的谈判目标？
明确谈判的目标非常重要，正如审讯者和罪犯的目标通常是对立的，具有零和博弈的性质。审讯人员的心中想：“我希望他在30分钟内开口，交代该案件的来龙去脉，起码愿意达成交易。如果他能卖掉几个重量级的同伙，我能给他一个较为体面的结果。但我不会让步太多，好也别给我这个选择。”同样，坐在对面的那个家伙也有他的期待和想要实现的目标：“出卖同伙我丝毫没有心理负担，他们就是拿来出卖的，但我要考虑自己和家人的安全，我想要一大笔钱，想让家人获得绿卡，想拿到的刑期。哦，好是不坐牢！”
但事情也不尽然，假如双方各自握有一定的优势，也能迅速达成合作，实现双赢。好的谈判是大家都达到了目标，问题是如何在双方的目标之间找到一个合理的区域，使双方的需求能够同时被满足。
经过确认的目标是判断我们的谈判是否成功的标准，也是你在走进房间后时刻提醒自己别被对方或第三方干扰而偏离主题的标尺。在目标和次优目标间，我们得设置足够的弹性。必要时也可以退一步，维持一个能完成任务的基本目标。
谈判的目标可以分为三个级别：
等级—目标。你的要求逐一得以实现，对方毫无意见，没有比这更好的局面了，如能实现这一目，代表谈判圆满成功。例如，对审讯者来说，还有比罪犯全盘交代而且无任何交换条件更好的结果吗？
中间等级—次优目标。你付出了少许代价，满足了对方的基本需求，但自己仍得到了全部，实现了既定的目标。如同审讯者在法律允许的范围内为罪犯减少了刑期并保证他和家人的安全，拿到了所有的情报，端掉了整个犯罪组织，这意味着谈下了一个值得庆贺的结果。
等级—基本目标。你的运气不好，碰到了一个狡猾强硬的对手，因此做了很大的让步以保证实现基本的目标。比如审讯室中，罪犯有超强的心理素质、反审讯和谈判技巧，且手握足以逼你妥协让步的底牌，而你对此无计可施，只能为他的至亲解决移民问题，提供一定年限的安保服务，还要费尽心力去说服联邦检察官，找个由头把他无罪释放。我遇到过这种情况，唯有公平交易才能换来一个听起来还不坏的结果。这是我们能接受的目标。如果可以在整体上取得关键性突破，局部的让步仍是可以接受的，以保证谈判达到了本方基本的目标。
总的来说，谈判的目标就是在博弈中努力满足自己的利益，或者在与利益之间找到一个合理的区间，与对方达成共识。但你要事先确定谈判的底线，并且明确自己的依据，才能进退有序，从容不迫。
如何确定可行的目标
为了确定可行的谈判目标，我们每次在谈判前都会开一个２～５小时的磋商会。首先将目标置顶，然后列出影响达到这一目标的阶梯性
问题：
快的路径是什么？
的障碍是什么？
不可预测的变数是什么？
有效的化解工具是什么？
其次，我们需要充分地考虑和夸大对手的能力，包括对方的心理、身体、意志力、信息量等各个层面的技能，设定对方是强大的假想敌，这是确定可行目标的一大基础，有了对比论证，你才能有方向。碰到障碍时，你才能镇定而快速地反应，而不是被按下暂停键，停滞不前。
确定可行目标的过程实际上也是对自己想要和需要的“条件”的分析。你一定要充分地论证这些内容，讨论其中的细节（矛盾之处），找出符合现实的部分，并把它们罗列出来。很多常见问题会出现于谈判中，比如商务谈判中的价格、工期、数量、质量、售后、折扣；聘用谈判中的年薪、期权、职权、考核、合同期限、保密条款等。确定可行目标的同时，考虑到对方可能关心的内容，按优先级排序出来，逐一思考后制订出一个终的理想方案。
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