伟大的商业游戏

◎震撼世界的春田再造奇迹，源自一套颠覆式的管理理念

濒临破产的春田再造公司，通过“伟大的商业游戏”管理方式焕然一新，每股盈余从区区十美分暴涨为二十美元，足足成长了两百倍！震惊全美，继而风靡世界。本书作者便是这一奇迹的创造者，将这一管理方式和盘托出。

◎指引全球几代企业家逆转局势的管理学经典力作

春天再造奇迹之后，成百上千的企业管理者前来取经，春田公司不得不每年举办数十场研讨会来满足大家的要求。“伟大的商业游戏”自此火爆全美，走向世界。如今已然成为管理学中的经典理论。

◎《伟大的商业游戏》20周年纪念版，再论艰难时局下的管理之道

《伟大的商业游戏》初版之时，经典管理理论日渐式微，美国企业在全球竞争中颓势尽显。《伟大的商业游戏》所开创的“开卷式管理”理念犹如一剂强心针，让美国企业再次焕发生机。如今，20多年过去了，世界大势给企业带来更多挑战，重新修订这本书，给希望给危机中的企业尤其是中小企业带来更多启发。

◎《纽约时报》经典畅销管理类图书 CEO*应该阅读的100部商业图书之一 管理大师汤姆·彼得斯盛赞推荐

春田再造公司原本是一家农用机械公司旗下的子公司，母公司将其视为累赘。公司的12个主要经理人不得已接盘，开创性地采用了一套独特的管理制度 ─ 开卷式管理。随后，该公司立竿见影地扭转局面，利润以令人震惊的速度增长，创造了美国商业史上的奇迹。

自此以后，成百上千的企业界人士专程拜访春田公司，学习开卷式管理方法。春田公司每年需要举办数十次研讨会，来满足各路企业家的学习渴望。开卷式管理方法迅速在美国流传开来，并逐渐影响了全世界。如今，开卷式管理已然成为管理学中的经典模式。

开卷式管理模式诞生于企业的濒临破产，并指引这家企业在20世纪90年代的大萧条中继续高歌猛进。如今，世界经济危机重重，尤其是中小企业更是举步维艰。这部由开卷式管理的设计师亲自撰写的经典力作，可以为危机中的企业管理者带来启发和借鉴。

新版序 

是真实有效还是蓄意炒作 

章 我们为什么要教人们如何赢利 

第二章 管理的谬误 

第三章 赢家的感觉 

第四章 全局观 

第五章 开卷式管理 

第六章 设立标准 

第七章 精神很重要，物质更重要 

第八章 制订游戏计划 

第九章 伟大的团队 

第十章 所有者的公司 

第十一章 思考的水准 

第十二章 终极法则：致中层管理者的信 

第十三章 指南介绍 

致谢1.0 

致谢 2.0 

出版后记 

我认为，在大多数人心中，他们都会想要写一本书。而且，很多人都有能力实现这个愿望。这里为写书的人提一点建议：不要写商业类型的书。写任何内容的书籍都可以，无论是西方文学还是浪漫小说，但不要写商业书。为什么呢？因为几乎没有人会珍藏你这本典型的小书。他们看完之后就会将其抛在脑后，忘得一干二净。他们很少会把书页折个角，贴上便签条，用标签做记号，插个书签，把重要的地方强调或用下划线标出。而当你写一本商业类型的书时，时间好像就停滞不前了。如果你写悬疑小说或浪漫小说，几乎不会有人在20年后拿着这本书来问你,第121页写的内容是什么意思，或者你是否还在推行第67页提到的内容。当你在所写的商业类型的书中，宣称会将提到的经验付诸实践时，你就彻底地把自己的名誉悬于一线了。而且，你的读者可能事实上正在按照书中写的建议推行某些创举。这可真是莫大的责任。

20 年前，鲍·伯林厄姆和我创作了一本书，名叫《伟大的商业游戏》。我们并没有另辟蹊径，只是在书中记录下我们在美国密苏里州春田市的春田再造公司所经历的一切：我们的业务是如何运营的，以及业务重点放在哪个领域。当时，我们主要经营卡车和汽车发动机的再制造，那是一家出色的汽车修理店。但真正让春田再造公司变得与众不同的要素，是我们的业务模式。它区别于那种传统的从上到下、管理与控制相结合的方式，该方式曾经（或依旧在）被其他大多数公司应用。我们则构建了一个能够被重复且多次验证的管理体系，让我们的工作伙伴也能够加以利用并以此来运营他们自己的公司。我喜欢把这称为“商业人士的经商之道”，如果每个人都选择学习这种方法，那么他们就有机会获得成功。

名称背后的故事

我们将自己的领导力体系，称为“伟大的商业游戏”（也称为“伟大的游戏”“游戏”，或缩写为“GGOB”）。多年以来，这个名称让很多人百思不得其解。有些人认为它把商业经营等同于游戏，是对商业的贬低。在他们心中，商业经营是一件十分严肃的事情，因为稍有不慎，就会让人们的生活陷入危机，甚至让毕生积蓄毁于一旦。这的确是一个客观事实。

之所以为自创体系取名“游戏”，是因为我们希望找到一种切实可行的方法，可以让制造车间或办公室里的工作伙伴感受商业经营亲切自然，而不是令人生畏。商业经营并不是一门艺术或科学，而是一项充满竞争的事业，里面有各种规则，有赢家和输家，有各种评价方式，还有运气和天赋。它不会成为探索未知的工具，也不会被贪婪驾驭，甚至不需要专门的MBA学位来理解。

基于以上思考，我们有理由相信，我们可以成立自己的公司，公司里的每个人都参与这个游戏，并且共享所得收益。我们要揭开商业经营的神秘面纱。

事实上，当年我们还在为万国收割机公司工作时，就已经非常擅长生产发动机和拖拉机这样的产品，但没有人告诉我们应该如何创建一家公司。我永远都不会忘记当时在工厂车间里负责操作钻床的那个人。从字面意义上来看，他的工作就是通过调整毫米级的差异，从而打出完美的孔。必须不多不少，刚刚好。令我感到惊讶的是，有人告诉我这个钻床操作员居然是一个白手起家的百万富翁，他凭借对房地产投资领域的深刻理解而完成了财富积累。我的身边居然有一位出色的创业家，而我却让他整天钻孔。这真是暴殄天物！

这件事萦绕在我的心中很久，因为我们错过了充分挖掘和利用这个钻床操作员各方面聪明才智的机会。我们只要求他钻出完美的孔，却没有跟他了解一下，在他看来，应该如何创建一家更优秀的企业。在过去的33年当中，我们只让他踏实地思考如何控制好图纸、测量和生产量。他为我们贡献了他的技能，但我们却没能够倾听他的智慧。在当时，我们没有意识到的是，由于我们没有发掘公司中每一位员工的长处，因此他们变得日益平庸，而我们也走进了死胡同。

当万国收割机公司表示要关掉我们的工厂时，这简直是五雷轰顶。1983年这家工厂被我们收购，大家一致认为应该找到一种更加高明的方式来运营公司。原有的模式不再适用。我们从前学习的指挥与控制模式，多年来一直被沿用，而现在我们需要在它的对立面去找点有价值的东西。哪怕只有一丁点成功的机会，我们也会努力把它创造出来，而这就需要充分挖掘公司里每一个人的潜能。

在刚开始的那段时间里，没有人知道如何运营企业。要冲破原有模式的束缚，真的十分艰难。甚至在我们已经拥有了这家公司的情况下，管理者和工人之间仍然存在着“我们和他们”的对立态度。你仍然能够看到颐指气使的管理者和唯唯诺诺的工作者。我们有很多的工作职责描述，它们会告诉你要打出完美的孔，需要何种尺寸、测量方法和工具。但那些内容，却不能为公司全局的成功贡献一星半点。这就是我们的不足之处。

即便我们已经成了公司的所有者，也没有任何实质性的改变。我们仍在受困于工业革命时期的遗留产物。没有向前迈进，反而不断倒退。这就是指挥与控制模式极具破坏性的明证。

直到我们唤醒了每个人的竞争意识，改变才悄然发生。有一项通用的自然法则是，如果你让一群人针对某一个观点进行投票，几乎不可能让所有人达成共识。唯独成功是个例外。每个人都渴望成功，没有人愿意失败。这也是为什么我们尝试通过类比游戏的方式开辟新的事业，因为大家都对游戏感兴趣，并且在参与的过程中感受到其乐无穷。工作是索然无味的，但人们喜欢参与游戏或竞技。你可以把这称为“诱饵”。直接把商业经营的各种衡量标准交给大家，实在是一件让人很崩溃的事情。我们希望找到一种方法，可以让人们把制造完美拖拉机的技能用于创建完美的公司。这只需要转变关注重点，把公司当作我们的产品。

“伟大的商业游戏”变成了一个加速学习的过程。在这个过程中，我们引入了一种文化和行为的改变，推倒了指挥与控制模式残留的藩篱。当希望被重新点亮时，我们从真正意义上开始思考如何齐心协力创建一家伟大的公司，这样的转型是惊艳的。

1992年，我们创作完成这本书的版，当时的业绩已经十分惊人。公司的营业收入从1600万美元增长到8300万美元，市值从10万美元攀升至 2500万美元。同样重要的是我们的员工持股计划（缩写为“ESOP”），初加入春田再造公司的小时工持有的股份，都已经增长到3.5万美元。抛开这些特定的数字业绩不谈，在版书中，我们对于自己的目标直言不讳，那就是每一个为公司效力的人，都有机会买下属于自己的房子。

对于一群满手是泥、浑身是汗的小伙子和姑娘们，这是一个非常艰难的目标。多年以来，这个目标也一直备受关注。不计其数的人在读完版书之后过来问我，那个关于房子的目标终实现了没有。现在我很自豪地向大家汇报，在 2012年，公司创始员工的员工持股计划账户，平均价值已涨到40万美元。在密苏里州春田市，这么多钱足够买一座房子，而且是湖景房，还可以买下一艘游艇和一辆皮卡。重要的是，我们的员工知道了如何实现他们的梦想。这才是“伟大的商业游戏”真正的秘密。

毫无疑问，我们永远不会停止前进的脚步。在版书公开发行之后，我们的公司变得更大更强。这个过程虽然已经开始了

很长时间，但它永远不会结束。我们越多地参与这个游戏，就能从中获得越多的成长；我们越多地对它进行修正，就能从中获得越多的提升：这就像工作在一个生机勃勃的实验室一样。

我们的成功案例中的一个关键要点是，越是更多地教予他人，越会在这个过程中学习与成长；越是更多地向他们揭示真理，越会激发大家的求知欲。这是富有感染力的。在指挥与控制模式下，人们不会提出问题，是因为他们不知道需要问些什么。但当你们需要通过集体的努力来创建一家伟大的公司的时候，这就是在提出艰巨的问题。每个人都会对提出那些艰巨问题的人充满敬意和尊重，这促使你变得愈发强大，因为你需要更努力地工作来解决这些问题。面对某一问题，有些人灵感乍现，而其他人随之敏感地捕捉到，这真是令我感到十分惊讶的转变。

在“伟大的商业游戏”的帮助下，春田再造公司从1983年的改革初始一直到现在，每一年都在持续赢利。公司的综合营收增长为超过4.5亿美元。同样重要的是，公司在过去的30年中，增设了超过60种多元化的业务线，为社会创造了数以千计的工作岗位。春田再造公司的再造产品，集中覆盖农业、工业、建筑工程、卡车运输、船舶和汽车制造等多个领域。而多元化的业务线，扩展到核心管理、故障分析、倒序制造、物流运输、配套采购与包装、仓储与分销等。大多数人会建议你把业务放在具备“核心竞争力”的领域。恰恰相反，我们还涉足银行、家具制造、生物技术、服装、零售和软件等行业。这些领域的多元化增长，推动春田再造公司的股价从1983年的0.1美元增长为现在的348美元，稍加计算，这是348000%的增长率。换一种方式来计算，如果你在1983年投入1000美元在标准普尔指数基金上，你现在就会拿到8434美元；如果你投入1000美元在沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司股票上，经过同样的时间，你的股份会值11.3万美元。这是非常不错的投资回报了。但如果你回到1983年，把1000美元投给春田再造公司，你现在的身价就会值340万美元。这实在是不可思议。

章.我们为什么要教人们如何赢利

当你没有钱，在外部没有任何资源，却有119 个人指望你提供工作、养家糊口，甚至在可预见的未来吃一顿大餐，在这种情况下你若能做出点事情来，真是令人惊讶。

但这几乎就是我和12位经理人同事在1983 年2月面临的状况，当时是我们公司作为一家独立的公司经营运作的个月。

我们曾经是密苏里州春田市一家小工厂的管理者，当时这家工厂是万国收割机公司的下属企业。在那时，万国收割机公司遇到了大麻烦，业绩下滑比泰坦尼克号下沉的速度还要快，孤注一掷地要裁掉像我们这样松散的公司，试图弃车保帅。当万国收割机公司提出可以把工厂卖给我们，我们为获得了拯救工作的机会而感到欣喜若狂。这就像是在飓风席卷的中心，骤然出现了一艘满是补丁的救生筏。我们的新公司债务繁重，即便是一个小的浪头过来，都能把我们掀翻。

我们内心很害怕。我们不能再依靠传统的管理方式，因为它不能在短时间之内发挥作用来拯救我们。所以我们需要在认定的超级法则基础上，抓住一些新思路。

条超级法则：

  付出多少，就回报多少。

第二条超级法则：

  一根筷子容易折，一把筷子难折断。

我已经不记得从哪里学到的这些法则。你不会从学校里听到这些，它们却在大街上耳熟能详。但我知道，它们是真正的商业法则，是我们得以生存下来并一直成功发展的原因。正是基于这些法则，我们才创造了“伟大的商业游戏”。上面两条超级法则，对我们的成功进行了很好的总结；它们强调了我们彼此之间是如何的相互依赖，以及这种依赖让我们变得如何的强大。

我经常会被问到这样的问题，让我精准地描述一下，“伟大的商业游戏”到底是什么。不得不承认，这确实很难回答。这不是一个系统，不是一种方法论，不是一门哲学，也不是一种态度或一套技巧。它蕴含所有这些方面，甚至更多。它是以一种完全不同的方式经营企业，以全新的方式思考企业应该如何运转。“游戏”的核心在于一个非常简单的观点：

企业运营的、有效、赚钱的方法，是让公司内的每一个人能够针对如何运营公司建言献策，并且与公司的业绩挂钩，无论好坏。

在这个观点的指导下，我们把商业变成了一个游戏，公司内的每个人都可以参与其中。这很有趣，但也蕴含深意：这种方法能够挖掘所有人心中对于赢的渴望，并将这种渴望转化成一种强大的竞争力。在“伟大的商业游戏”中获胜，会获得渥的回报：对你的生活和人生持续改善。然而，你获得的途径却很简单，只需要团队作战，建立一个充满活力的公司。

参与并赢得游戏，让我们受益颇深。从 1983 年到1986 年，我们的销售额每年增长超过30%，从独立经营年亏损60488美元，到第四年税前利润达到270万美元（占销售额的 7%）。我们从来没有解聘任何一个人，甚至在丢掉一个合约金额占全年营收40%的大单时也没有。在1991年，我们的全年销售额超过7000万美元，员工数从初的119人增加到650人。但令人印象深刻的是我们的股票市值，初买断时每股10美分，1991年每股 18.3 美元，9 年间增加了18200%。结果是，从一开始就参与春田再造公司员工持股计划的小时工，当时每个人的身价都有3.5万美元。这相当于1991年春田市一栋住宅的价格。

实现这样的成绩，我们并没有应用某些前沿的科技或进入某些魅力四射的行业。再造行业是一个艰苦、喧闹、脏兮兮的行业。我们的员工每天戴着耳塞，在遍地油腻的工厂里工作。春田再造工厂再造的是各类发动机和它们的组件。我们把破旧的发动机从轿车、推土机、拖车卡车中取出来，对这些进行再造 —保留完好的部分，修理受损的部分，更换无法修补的部分。但从某些方面来讲，机械只是我们的副业，我们真正的主业是传道授业。我们教给人们商业经营的真谛。我们给予他们知识，让他们能够学成而去，开展这个游戏。

游戏的基本规则

经营过企业的人都知道，商业中只有两个关键因素：一个是赢利，另一个是产生现金流。只要你正在做这两件事情，即便在过程中出现不可避免的错误，你的企业也会一切正常。我并不是说安全生产不重要，或产品质量、终交付与客户服务不重要。

这些都是关键问题，但它们只是经营过程的一部分。它们并不是终的结果，更不是决定企业生存的条件。在商场上，你可能拥有质的客户服务，但终失败；你可能拥有严格的安全纪录，但终失败；你可能拥有行业内的质量标准，但终失败。

获得安全的方法就是努力赢利并产生现金流。其他所有的事情是实现这一结果的手段。

这些简单的规则适用于各类商业。然而，在大多数公司里，员工并没有被告知，公司的生存取决于从事这两类事情。员工只是被告知在每天的八小时里应该做好哪些事情，但从来没有人向他们展示自己在公司蓝图中处于怎样的位置。没有人去解释，人与人之间的行为是如何相互影响的，各个部门之间是如何相互依赖的，员工对公司整体会产生怎样的影响。更严重的是，没有人告诉员工如何赢利、如何产生现金流。90%的员工，甚至不知道这两者的区别。

在春田再造公司，我们把这些规则教给每一位员工，然后我们在这些简单知识的基础上，带领员工一路走向复杂的所有权。

我们持续努力地为工厂车间里的员工描绘宏伟蓝图。我们尝试消除工作中的愚昧无知，强制员工参与进来，当然不是通过威胁或恐吓的方式，而是通过教育。在这个过程中，我们试图跨越美国商业领域的鸿沟之一 — 经理人与员工之间的沟壑。我们开发这样一套机制，它能够让每一个人融入进来，并朝着同一个目标前进。为了实现这一点，你需要拆除把人们隔离开来的桎梏，它的存在让员工们无法凝聚成一个团队。

游戏的基本工具

在春田再造公司，我们做的每一件事，都是朝着“让员工们参与伟大的商业游戏”这一方向而努力。我们教给员工们游戏规则。我们向他们演示如何得分，如何完成规定动作，然后向他们灌输大量的信息，用于完成上述两点。我们也会根据结果给予他们股权 — 可以是普通股或利润，以及职场晋升的机会。更重要的是，我们应用的商业工具都已经存在一百年甚至更久的时间了。

这些工具中重要的，就是财务报表。

当人们来到春田再造公司工作，我们会告诉他们，工作中70%是诸如拆卸这样直接的职责内容，其余30%是学习。他们需要学习如何赢利，如何创造利润。我们为他们提供与会计人员一起开会的机会，让他们与经理和工长一起参加培训，并为他们提供教学资料等。我们教给他们，什么是税后利润、留存收益、股权、现金流，诸如此类的一切。我们希望每一位员工，都能够读懂利润表和资产负债表。我们会说，“你可以自己决定是否想要留下来工作，但这些是我们基本的法则。”

这时，我们会提供大量的支援。比如，主管们会每周在公司内部召开会议，审阅更新的财务报表信息。每个人都要把数字记录下来。这些数字会告诉大家，当前的工作进展情况与年度目标之间的关系，以及是否会有季度奖金。员工理解得越多，他们想要知道的就会越多。竞争和来自同伴的压力，以及追赶的刺激，让这些数字飞跃式增长。随着员工们在游戏中不断地相互追赶，他们也在不断地学习和掌握。

突然间，商业对每一个人都意义非凡了。资本主义是有道理的。但为了理解这一切，你需要纵观全局。你不能把注意力集中在一项工作、一个部门，或一种职能。这是大多数组织中常见的现状：人们的视角非常狭窄。游戏的出现，拆掉了思维的藩篱。

它强迫人们意识到，大家是一个团队，他们要么一起赢，要么一起输。而且，人们真心想要一起赢。这是好的成功方式。这比独自一人获胜要有趣得多。因为你知道将会获得回报，其他人也是如此。当你研究目标时，比如利润或现金流，你就会明白它们是如何相互依赖的。这迫使员工从其他人的立场看待商业，从而有一个更宽泛的视角。

愚昧无知能够毁掉一个公司令我感到吃惊的是，很多公司并不这样做。我曾经在芝加哥附近知名的万国收割机工厂工作过10年时间。每周五，我都会参加员工会议，工厂的负责人会说：“我们将会赚更多的钱，我们将会获得更多的利润。”但他从来没有教过我如何赚更多的钱。我们会收到很多的指令 — 把曲轴箱运送到这样那样的流水线上，如果出现意外状况，就停止运转，如此这般地把生产力提升上去。

我根本没有了解到如何赢利，而我还管理着成百上千号人。终，我突然意识到，其实有一种更好的方式，让企业经营可以延续百年，这就是利用财务报表。如果人们知道如何使用这个，那真是经营企业简单的方式。

如果人们不知道这一点，他们不理解这个道理，也不会做出正确的事情，那么在公司经营失败时，他们就会怪罪于你。他们会说：“一直以来，你都在蒙蔽我们，告诉我们公司是多么的伟大。现在你反过来说公司要倒闭了。我们不能接受这些。我们拒绝接受。我们赚的那些钱都去哪里了？”

愚昧无知是的障碍它会带来失望沮丧。在我看来，愚昧无知与失望沮丧是一回事，没什么不同。在大多数公司里，存在三个层面上的愚昧无知。

（1）高管层的无知，会想当然地认为，下面的人没有能力理解公司面临的问题和承担的责任。

（2）基层员工的无知，一般是指他们完全不明白管理者们为什么这么做，并把公司中出现的每一个错误，归咎于贪婪和愚蠢的结合。

（3）中层管理者的无知，是因为他们经常在高管层和基层员工的需求之间来回周旋。他们真的是公司中艰难的角色，因为他们需要取悦两位主人。如果他们站在员工的一边，他们就处于高管层的对立面；如果他们站在高管层一边，他们就会与员工发生冲突。

结果是，他们永远也没办法取悦自己。

所有这一切的根源，是对企业经营的愚昧无知。在公司里工作的大多数人，一点都不懂得经营之道。他们对此抱有各种各样的误解。他们认为利润是肮脏的字眼。他们认为企业的所有者会在夜深人静的时候把这些钱都划到自己的银行账户里。他们不知道超过40%的经营利润都交税了。他们从来没听说过留存收益。

他们无法想象，公司一方面在赢利，另一方面却没有现金来支付账单；或者公司一方面有现金流，另一方面却在亏损运营。

如果你想让员工们团队作，你就要尽力消除这些愚昧无知。

但消除的过程也很艰难，因为大多数人觉得企业经营极其无聊。

他们不想听到利润和现金流，他们也真的没办法对为他人赢利感到兴奋。当然，他们想要一份可靠的工作，但除此之外，他们希望好不要参与进来。关于企业经营，他们听到的每一件事都似乎极其复杂、令人困惑、难以理解、极其抽象，甚至丑恶不堪。

这就是游戏存在的理由。我们告诉大家，他们对商业的理解是错误的，那真的只是一场游戏 — 不比棒球、高尔夫或保龄球复杂多少。主要的差别是所承受的风险相对高一些。你垒球玩得好坏，可能只会决定终是否获得一个奖杯；但你如何玩商业游戏，将会在很大程度上影响你养家糊口的能力，以及实现梦想的可能性。换句话说，为了赢得商场上的胜利，你并不需要成为像山姆·沃尔顿（Sam Walton）那样的创业天才。真正需要的是，学习游戏规则的意愿，掌握基本的原则，以及团队作战。