描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521720259
当下职场人士的“财务思维”读本。从此，成为一个真正懂财务的人。
清华大学经济管理学院会计系博士生导师贾宁近20年研究与实践精华。
被哈佛案例库收录*多案例的中国老师，财政部授予的“全国会计领军人才”。
财务高手的完整行动路线：表征（呈现公司经营活动），找钱（融资和管理），花钱（投资与分配），精进（快速把脉一家上市公司），附录（财务报表基础）。
★一堂扎实的财务思维课：
30个常用财务思维，56个全球前沿案例17个学术研究成果，20个中国会计政策，30个小结与思考题。
★图书区别于音频课，又有增量，随书附赠：
1张检索向思维导图，鸟瞰财务思维的高光时刻。1套哈佛分析框架，快速把脉一家上市公司。3张财务报表入导读，一不小心爱上财务。
★中国瑞银证券前董事长何迪、哈佛商学院教授F.沃伦·麦克法兰、厦门国家会计学院院长黄世忠、得到App创始人罗振宇联合推荐。
这本书，不是教你怎么做一个好的会计。小白能看懂，做了10年会计的人看了也有收获。
读完你会成为一个真正懂财务、懂公司战略、对事业发展有规划、对生活有远见的人。
双色印刷，精装，可读性强。适度人群：
职场人士：用财务思维优化决策；
求职者：通过财报判断公司前景，是否应该接受offer;
管理者：用财务数据摸透公司经营状况，看到危机和机遇;
创业者：明白研发、销售、行政费用背后的意义，做出有全局观的决策；
融资人：平衡债权人和股东的“关系难题”，获得更多资金；
投资人：识破财务造假，透视公司的真实盈利情况；
部门经理：从容应对“铁三角”难题：业务、财务、法务；
有期权的员工：判断所持有的公司期权，未来能不能实现财务自由；
女主人：财务思维适用于经营亲密关系、养育后代，优化家庭决策；
财务工作者：财务，不仅是一个岗位，更是一种思维，你需要提升商业格局；
财务菜鸟：轻松学会用领导的角度看问题；
不懂财务，职场晋升始终有天花板。
这本书能够帮助各行各业的职场人士建立“财务思维”，在日常工作和生活中，通过财务思维视角，增加分析维度，更好地进行工作和生活的选择决策。在书中，清华大学贾宁老师将管理者和投资人如何“解读企业财务报表”“找钱”“花钱”融进30个财务思维、50个全球案例、17个财务与金融研究成果、20个中国财务与会计政策，让读者看懂商业高手们的判断逻辑和决策意图，从而做工作和生活中的聪明人。知识密度高，跨领域通用。
销售员不懂财务，谈的业务都是伪业务
管理者如何找钱和管理资金
投资人如何评估和降低投资风险
员工如何快速把脉一家公司的财务报表
为何知名公司要求全员都要有财务思维
为何斯坦福大学毕业生拿录取通知前要看公司的财报
这本书，不是教你怎么做一个好的会计。小白能看懂，做了10年会计的人也能有收获。读完你会成为一个真正懂财务、懂公司战略、对事业发展有规划、对生活有远见的人。
前 言 为什么人人都需要财务思维？ …. v
第一章 表 征 呈现公司经营活动
在企业内部，财务报表是管理和决策的工具；在企业外部，财务报表是最通用的商业语言。财务报告的一个重要目标是向财务报告使用者提供对其进行决策来说有用的信息。
01 ｜财务报表 公司能被完整装进报表里吗 …. 3
02 ｜资产边界 如何正确界定资产 …. 11
03 ｜资产配置 数字背后的经营战略 …. 18
04 ｜负债经营 高负债等于高风险吗 …. 28
05 ｜负债隐藏 报表外的危机 …. 40
06 ｜利润革命 近似的正确好过精确的错误 …. 50
07 ｜利润质量 可持续利润最可贵 …. 60
08 ｜现金水平 手里的钱越多越好吗 …. 70
09 ｜现金结构 为什么现金流为负的公司能上市 …. 79
10 ｜报表附注 字越小越重要 …. 89
第二章 找 钱 融资与管理
把融资和管理这两个看似不同的话题放在一起讨论，是因为这两件事本质上都和“找钱”有关。只不过，融资是企业从外部找钱，管理是企业通过降本增效，从内部找钱。
11 ｜融资关系 债权人和股东的制衡之道 …. 99
12 ｜融资原则 期限和风险的双重配比 …. 105
13 ｜股权结构 AB 股的力量 ….115
14 ｜一股独大 不容忽视的关联交易 …. 122
15 ｜融资生态 局部优化vs 整体优化 …. 131
16 ｜效率管理 提升净资产收益率的法宝 …. 141
17 ｜经营决策 如何筛选有效财务信息 …. 151
18 ｜成本识别 经营决策的决胜因素 …. 158
19 ｜资源管理 警惕反噬效应 …. 167
20 ｜管理变革 人人都是一张利润表 …. 177
第三章 花 钱 投资与分配
投资是企业获得利润、创造价值的重要途径。本章介绍企业进行各类投资的决策逻辑，同时讲述如何量化投资的风险和增加投资的灵活性，减少试错成本。本章还会讲述企业如何进行分配决策。
21 ｜固定资产 应该买、租，还是借 …. 187
22 ｜价值投资 用别人的错误赚钱 …. 194
23 ｜资本预算 项目之间是如何PK 的 …. 204
24 ｜风险量化 如何在投资时做到心中有数 …. 212
25 ｜实物期权 应对投资的不确定性 …. 222
26 ｜风险转移 保险和责任共担 …. 232
27 ｜并购策略 以小博大的智慧 …. 240
28 ｜并购隐患 商誉这只“灰犀牛” …. 249
29 ｜减值时机 扭亏无望不如“洗大澡” …. 258
30 ｜分红政策 分红多就是好公司吗 …. 265
第四章 精 进 快速把脉一家上市公司
要想在短时间内快速了解一家上市企业，最高效的方法就是阅读这家企业的财务报告。
31 ｜财报诊断 哈佛分析框架 …. 275
32 ｜财务分析 四个维度诊断公司健康 …. 284
33 ｜财报工具:“竖着比”和“横着比” …. 294
34 ｜财报实战 哈佛分析框架应用 …. 302
附 录 财务报表基础
01 ｜财务报告基础知识 …. 327
02 ｜资产负债表 …. 335
03 ｜损益表 …. 346
04 ｜现金流量表 …. 353
结 语 …. 359
致 谢 …. 369
前言
为什么人人都需要财务思维？
这个世界上的所有事物，只要在运行，本质上就都不是隐藏起来的，而是在对外发送信息，区别只在于它们使用的是互不相同的语言。
心电图是心脏的语言；微表情是情绪的语言；财务报表则是地球上所有公司对内和对外沟通的一种通用语言。
财务报表反映了公司的经营状况，反映了公司的战略意图，反映了公司的价值和未来。但同时，它也隐藏了公司的雄心和企图，理念和选择，花招和骗局。
不过遗憾的是，财务语言就像是天书，只流通在少数人中间，普通人对它又爱又恨。我愿意来改变这一点，因为我找到了那把解读财务语言的钥匙，它就是：财务思维。
思维格局，决定了一个人的人生高度。这些年，我接触了各行业的不少精英，我发现他们有一个共同点，就是看问题从不基于单一视角，而是能够纳入更多维度，再进行综合判断。视角越丰富，问题看得就越透彻，各种可能性就会考虑得越周全，这样做出的决策，就越接近正确。
因此，财务思维的价值，是帮助你在工作当中，增加一个思考视角和决策角度。无论你从事的是什么工作，想要获得成功，做每个决策时都需要从财务角度思考一下。为什么呢？
道理其实很简单，因为企业所有的经营活动，本质上都是为了赚钱，为股东创造价值。如果你在业务决策中，没有从财务角度进行过考量，那么你做出的决策，就有可能和企业的目标不一致。就好像在跑步比赛中，如果选手把方向搞错了，跑得再快也是徒劳。这样的人，在职场上的路肯定不会走得很顺利。
为了让你能够更好地体会财务思维的价值，我举个例子，通过这个例子，我们可以看到，是否具备财务思维，会对业务决策有什么不同的影响。
我想请你思考一个问题：什么是销售？
这是摩拜单车的创始人王晓峰在给销售人员们培训时提出的一个问题。虽然当时在场的都是公司的资深销售，但是要让他们用一两句话总结什么是销售，也不太容易。最后王晓峰将他们给出的答案总结成六个字 ——“把东西卖出去”。
这显然是不具备财务思维的销售给出的答案。为什么呢？
因为即使“把东西卖出去”了，如果缺乏成本控制，公司也未必能因此赚到钱。用财务的话说，收入高，利润未必高。一些销售人员为了完成销售指标或者获取新客户，往往会对客户进行大额补贴，导致其获客成本很高。如果你看一下前几年的“千团大战”和在线出行企业的财务数据，就会发现这些公司每年的用户数量和收入都在快速增长，但同时利润却在持续下降。而一个具备财务思维的销售，会知道一味专注于开发新客户，未必是最好的选择。将老客户维护好，企业后续的边际成本就会递减，因此具备财务思维的销售也会更注重挖掘老客户的价值。
另外，不具备财务思维的销售人员，为了完成指标，可能会“饥不择食”地选择客户，导致后续回款困难。世界著名的信用管理企业邓白氏集团发布的一份报告显示，账款的逾期时间与收账成功率成反比，也就是说，账款逾期时间越长，回收的成功率越低。因此，在王晓峰看来，销售其实是一个闭环。“把东西卖出去”只完成了销售任务的一半，还有另一半，也是更重要的一半，是能“把钱收回来”，这才是销售的本质。
增加了“把钱收回来”这个财务视角之后，销售人员在进行业务决策时就会产生两个改变。首先，销售人员在销售前会首先考虑客户的资信情况，具备财务思维的销售人员只选择那些优质客户。与其在账款追讨上耗费精力，不如提前在客户选择方面下功夫，尽可能选择那些资信良好的优质客户。比如中国很多家给沃尔玛供货的公司，宁可忍受沃尔玛的压价，也愿意和它做生意，因为与沃尔玛做生意“把钱收回来”的成本低。
其次，在制定销售政策时，具备财务思维的销售人员不会为了提高销售额而过度延长赊销期。一些销售人员为了吸引客户，往往愿意提供更长的信用周期，接受客户延后支付。这种先交货、延期收款的销售方式叫信用销售，也叫“赊销”，是一种常见的促销手段。然而，过长的赊销期除了可能产生坏账，还有一个风险，就是让企业利润和现金流越来越脱节。有研究发现，在20世纪90年代，每4家破产的企业中，有3家是盈利的，只有1家是亏损的。这些盈利企业主要是因为缺少现金，资金链断裂，最终导致破产。此外，回款期越长，企业当下能用来再投资的资金就越少，进而会影响企业未来的收益。
你看，对于销售员来说，如果增加了财务思维，他们就会做出不一样的、更符合企业利益的业务决策。所以有人说，“不懂财务的业务人员是伪业务人员”。
也许你永远不会从事财务工作，但你一定永远身处商业社会。所以，财务不是你的一个选项，而是商业社会给你提出的一个新要求。
这本书能让你快速了解财务的核心思维，以及企业管理中那些高明的财务策略，为你在工作和生活中的决策打开新的视角。
读完这本书，你会发现，书中介绍的一些财务思维，会颠覆你的传统认知。比如：负债率高的企业，风险不一定高；利润高的企业，却未必给股东赚了钱。
你也会发现，书中介绍的一些财务思维，可以被完美运用到你的工作和生活当中。比如：面临高度不确定的决策时，可以使用“实物期权”这个财务思维来降低决策风险；财务中的OPM策略，也可以用来帮助你更好地管理个人财务。
你还会发现，书中介绍的一些财务思维，也经常被应用于其他学科领域。比如：分析企业经营业绩时经常使用的杜邦分析法，就是基于“分治策略”这个财务思维，而分治策略在计算机科学和政治学中也有广泛应用。
这本书的内容分为四大部分。在第一章中，我将告诉你财务高手是如何解读企业的财务报表，并超越报表的局限性，看清一家公司的真实状况的。当然，通过报表了解公司的经营状况，只是财务高手具备的能力之一。公司要想提升业绩，创造价值，靠的是合理筹集资金，获得更多资源，并懂得如何通过投资来赚更多的钱。所以，财务高手往往还具备另外两项能力，一项是如何找钱的能力，一项是如何花钱的能力。因此，在第二章中，我会告诉你财务高手在融资（对外找钱）和管理（对内找钱）这两个方面的思维方式。在第三章中，我会带你理解财务高手是怎么做出投资和分配决策的。在第四章中，我将教给你一套分析思路和工具，帮助你快速对一家上市公司“把脉”。本书还设有附录：如果你此前已对财务知识具有一定的基础性了解，就可以略过这一部分；如果你此前没有财务基础，则可以在附录中了解财务报表的核心科目。
曾国藩说：“谋大事者，首重格局。”希望本书能提升你的思维格局，助力你在事业和生活中获得成功。
经营决策：如何筛选有效财务信息
在工作和生活中，我们每天会面临很多选择。有时候，可以参考的信息越多，我们越不知道应该怎么选择。
企业的CEO也是如此，他们每天需要做出很多经营决策。比如，是否应该上线一个新项目？新产品的零件应该自己生产还是外包？下属可能已经对这些项目和产品做过大量调查，并将获得的信息以厚厚的调研报告的形式提交给了CEO，但是，面对这么多信息，CEO应该怎么做决定呢？
我们不妨看看财务高手在经营决策中，是如何挑选和使用财务信息的。
决策相关信息和决策不相关信息
资本主义的萌芽最早出现在14世纪的意大利。当时的意大利出现了一批新型手工工场，主要集中在纺织、采矿、冶金、造船这几个行业。其中最大的纺织业主是美第奇家族。
一开始，美第奇家族的所有产品都由自己生产。但是随着生意越做越大，家族的手工工场人力有限，他们就开始思考是否可以将一些生产环节外包。
事实上，自制还是外包是每家企业都要进行的选择。比如，SpaceX（美国太空探索技术公司）应该自制还是外购用于制造火箭的各种零件？小米应该自制还是外购小米音响的硬件？
外包决策不仅适用于产品的生产，人力资源、财务和IT这些支持性业务也可以被外包。
从财务角度看，决定自制还是外包的核心因素是成本，也就是说，如果外包比自制便宜，就应该选择外包。
回到美第奇家族的故事上来。面对人力有限的问题，假设当时刚好有一家专门做纽扣的作坊，愿意帮美第奇家族生产毛衣和毛毯上面的纽扣。美第奇家族估算了一下，自制100万颗纽扣的总成本是20万元。 其中，材料费和人工费共17万元，还有3万元的设备费用等，平摊到每颗纽扣上的成本是0.2元。而那家专门做纽扣的作坊，愿意以0.18元的价格为美第奇家族制作一样的纽扣。
外包价格为0.18元，自制成本为0.2元，如此看来，美第奇家族似乎应该选择外包。
但真的是这样吗？我们看一下财务高手在做这个决策时会参考哪些信息。
财务高手会先把信息分为两类：一类是决策相关信息——会随着不同的方案而发生变化的信息；另一类是决策不相关信息——无论在哪个方案里都不会变的信息。
将信息进行区分的最大价值是，它能告诉决策者在众多信息当中，哪些需要考虑，哪些不需要考虑，这样就可以大大缩小需要考虑的信息范围了。
根据这个信息分类标准，我们可以知道，在纽扣应该自制还是外包的决策中，决策相关信息指的是那些通过外包节省的成本，也就是外包之后，每生产100万颗纽扣，可以节省的17万元的材料和人工成本；决策不相关信息，指的是无论外包与否，仍然会产生的成本，也就是美第奇家族已经购买了的制造纽扣的设备会继续产生的折旧等成本。
如果我们只考虑决策相关信息，就可以发现，外包100万颗纽扣实际能给美第奇家族节省17万元，也就是每颗纽扣0.17元，而不是之前以为的0.2元。那0.03元的差额就是外包也不能节省的成本。
当那家专门做纽扣的作坊的报价在每颗纽扣0.18元的时候，这个价格高于外包实际能给美第奇家族节省的费用（即每颗0.17元），因此美第奇家族的正确决策应该是自制纽扣。只有当外包商愿意把价格降到0.17元以下的时候，外包才是划算的。
从财务角度看，做出自制还是外包决策的关键，是准确辨别出通过外包可以避免的成本。但是，这就是最终决策吗？还没完。如果放到现在看，美第奇家族还需要考虑另外一个维度。
我和彼得·蒂尔讨论过这个问题，他用SpaceX举了个例子。假设SpaceX制造火箭需要4万个零部件，这些零部件不可能都是SpaceX自己生产的。在外包和自制的决策中，SpaceX会首先考虑这个零件是否只有一家供货商可以做。如果是，它一定会选择自制，因为如果在这种情况下选择外包的话，被供货商牵着鼻子走的风险太大了。只有当这个零件有多家高质量的供货商可以做时，SpaceX才会从成本角度选择最优方案。
实际上，任何商业决策都是非常复杂的，财务只是其中的一个决策维度。财务高手不仅要会算财务账，而且要能结合战略视角进行综合考虑。
判断信息是否影响决策的标准
判断信息在决策中是否相关，有两个标准。一个是上文提到的，这则信息必须会随所选方案变化。另一个是，这则信息必须是对未来的预测，而不是历史数据。
这并不是说历史数据没有用，它们与决策之间存在间接联系，有助于预测未来，但是历史数据对未来决策是不起直接作用的。因为当前的决策影响的是未来，而不是过去。
比如，你今天要不要给车加油，这个决策应该基于对明天油价是涨还是跌的判断，跟昨天的油价没有直接关系，但是昨天的油价可以帮助你预测明天的油价。
再比如，你今天要不要买一只股票，这个决策应该基于对这家企业未来经营业绩的预测，跟该企业之前的业绩没有直接关系，但是其之前的业绩可以帮助你预测其未来的业绩。
这就是做投资决定时，不能只分析财务报表的原因。财务报表中的数据是基于历史的，是滞后的，而股价反映的是投资人对企业未来经营绩效和增长的预期。
企业估值中有一项常用的指标——市盈率(P/E ratio)，也就是“每股价格”除以“每股利润”。市盈率越高，就代表投资人愿意为企业每股利润支付更高的价格。
这项指标中的分子——股价，反映的是投资人对企业未来价值的预判。2005年11月，耐克公司时任CEO威廉·佩雷斯乘坐私人飞机前往国外参加一场活动，飞机在飞行过程中出现了机械故障。当时媒体对这个事件进行了实时追踪报道。当飞机仍然在空中，佩雷斯的命运生死未卜时，耐克的股价瞬间下跌了1.4%。当飞机最终安全落地时，耐克的股价又瞬间反弹。这个案例说明，股价反映的是投资人对企业未来的预测，包含的是前瞻性的信息。
那么，作为分母的每股利润应该使用什么时间点的利润呢？
财务高手用的不是企业已经实现的利润，而是企业未来12个月的预期利润。选择预期利润而非历史利润是因为，价格是向未来看的，与之配比的利润也应该用未来预期来衡量，也就是说，未来利润才是与投资决策最相关的信息。预期利润的数据通常可以从证券分析师的报告中获得，比如，万得和国泰安的数据库中就有分析师预测利润的数据。
划重点
如何利用信息做决策？
把信息分成两类， “相关信息”和“不相关信息”。
相关信息需要满足两个条件：（1） 会随所选方案的不同而变化。（2）是对未来的预测。
决策只聚焦相关信息，忽略不相关信息。
思考
你能拿现在工作当中遇到的一个决策难题，用我们这节讨论的思路，来拆分一下，看看哪些是决策相关信息，哪些是决策不相关信息吗？
答案
佛祖门徒
最近公司在讨论关于对一个项目的投入问题，大家的讨论集中在人力、资金、周期和部门间协调等问题上，我认为这些都属于决策不相关信息，因为无论是否做这个项目，这些成本都会存在。于是，我提出了一个问题：“这个项目对公司意味着什么？”我认为，只有搞清楚这个问题，才能确定项目的具体实施方案，因为这是决策相关信息，它直接决定了这个项目是否值得做。在我看来，所谓利润、业绩都在其次，这个项目的意义在于可以整体提升团队的实力、检验公司的跨部门协调机制是否存在问题，为公司在一个新的领域积累经验和案例，最终不仅能打造一套新的服务模式，还可能为进入一个全新的业务领域形成一套较为完整的运营模式。所以，我建议投入较大规模的人力、物力成本来做这个项目，并将其作为公司近期的战略重点。
谭栋文
我在工作中遇到的决策难题就是，在一年半后合同到期时该不该辞职。
决策相关信息：最先遇到的肯定就是辞职后所面临的一段时期的不稳定的状况，还有目前3个月大的女儿的教育问题等。
决策不相关信息：无论做出哪种选择，我都会尽力给女儿营造最好的生活条件和家庭环境，而我目前的工作，总会有人去做的。
目前，我的心里已经偏向于辞职，让自己放弃一部分安全感，去更大的城市，从而获得更丰富、更优质的物质、教育、医疗、学习条件。
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