描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787201160719
在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。
目录
推荐语
史量老师从发生在管理者身边的新生代故事入手，将点点滴滴的管理心得与感悟汇集成册，创造性地推出了管理新生代的BREAK赋能法，在目前新生代管理领域取得了一定的创新与突破。我认为关于BREAK赋能法的道、法、术、器的陈述，是本书最为精彩的部分，它不仅帮助管理者从“知”的高度落到了“行”的轨道，也对新生代管理者提升自身素养大有裨益。
以下是我为史量老师的新书发行所写的贺词：
廿载相识，初心未改；一战功成，厚积薄发！！！
法国格勒诺布尔高等商学院工商管理博士
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接近本质管理咨询有限公司总经理
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史量老师独创的“BREAK赋能法”具备以下特点：
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这是不可多得的适用当代企业管理的独特好书！
中华文化传习者，
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前比亚迪第十五事业部总经理
邹财松（号 风一居士）
如何管理95后，00后新人是一个很有挑战的代际领导力话题，史量老师的新书给出了自己的答案。
——秋叶PPT 创始人 秋叶
第一章 职场故事：一次高管“空降”的挑战
故事背景
你：李思明，35岁，腾百里公司“空降”的新任总经理助理，分管业务部和人力资源部。曾经在一家资产过千亿的上市企业工作十多年，担任中高层管理人员。
王大雷：新生代员工，业务部副经理，不欢迎你的到来。
曾春雨：新生代员工，人力资源部副经理，踏实稳重。
小毛：王大雷的直接下属，个人工作能力较强，对王大雷的管理方式并不认同，经常挑战领导权威。
小张：腾百里公司刚毕业不久的管理培训生，按照公司规定被分配到一线锻炼2年。
吴总：腾百里公司总经理。
第一节 “空降”遇“雷”——无信任，不管理
你“空降”到腾百里这家公司担任总经理助理，分管业务部和人力资源部，业务部有100多人，大部分都是新生代员工，部门副经理王大雷在公司已经工作5年，是“90后”人员，业务能力很强，管理能力较弱，缺乏大局观，但自视甚高，在当地拥有的资源比较多，对员工有一定影响力，他并不欢迎你的到来，根据你所了解的信息，王大雷在私下场合扬言：“这个领导和‘空降’的上一任领导一样，干不过3个月，不信走着瞧。”
这无疑是你作为“空降”管理者遇到的最棘手的难题，无论是领导还是下属，都在看你如何应对，处理不好与王大雷的关系，你就很难在下属面前树立起领导权威，各项需要依赖下属推进的工作效果会大打折扣，领导也会质疑你的管理水平和领导能力，处理不好这个刺儿头，你和新单位的“蜜月期”将会面临一场灾难。
你仔细考虑后觉得可以采取的策略有以下6种：
（1）和王大雷坦诚沟通，消除他的戒备心理，表明期望他支持你开展工作；
（2）关心王大雷的个人生活，与其拉近距离；
（3）提前找领导汇报，把王大雷调离；
（4）等待王大雷犯错，让领导把王大雷调离或辞退；
（5）从原单位引入得力干将，架空王大雷；
（6）找机会展示自己的专业能力，赢得王大雷的信任。
仔细斟酌后，你觉得第一种策略必须采用，这叫“先礼后兵”。对于第二种策略，你肯定在这个时候向王大雷示好，反而可能让对方觉得你能力有限，软弱可欺，并非良策。而第三种策略，让领导把王大雷调离，则会让领导觉得你能力有限，在你立足未稳的时候调走王大雷会带来组织风险，领导也不会承担这种责任。第四种策略也非良策，首先，这种做法会带来组织内耗；其次，实施这项策略需要的时间也会很长，你现在最缺的就是时间。第五种策略貌似可行，但任用亲信具有非常大的不确定性风险，会让新旧组织成员之间形成对立情绪，产生分裂，从长远来看对组织发展不利。第六种策略在这个阶段属于上上策，关键是要找到一个契机。
于是你准备和王大雷进行一次谈话。谈话前，你从多个方面了解到王大雷的信息：王大雷，28岁，江西人，某211大学毕业生，你们是老乡，都认识所属行业内的技术大拿李辉，你和李辉关系不错；王大雷最近刚买了房子，准备装修；王大雷一直认为自己是最适合业务经理岗位的人选，前几任“空降”领导的离开和他暗中作梗不无关系。
第二天一早，你为了表示对王大雷的尊重，亲自打电话给王大雷，让他到小会议室谈工作，没有选择在你的办公室，也是考虑到王大雷的感受。
你提前5分钟到达公司小会议室，王大雷却迟到了10分钟，你虽然有些不悦，但很快调整好了状态，没有显露出丝毫不耐烦的情绪。
“大雷，来来来，坐，我昨天正式入职，今天找你聊聊天，你是咱们部门的技术大拿，今后我的工作还要靠你多支持才行啊。”
“李经理客气了，我一定会做好职责内的事情。”王大雷敷衍着说道。
“大雷，昨天我在亚马孙的李辉李总家吃饭，才听说你是江西人，他也认识你，真巧，我也是江西人，我们是江西老乡哦。”你寻找一些共同话题，制造和谐的对话氛围。
“你认识亚马孙的李辉？”王大雷露出一丝诧异的表情，毕竟李辉在这个行业是数一数二的技术大拿。
“是的，我们是多年的朋友，下次我做东，约大家一起聚聚。”你爽快地做了一个约定。
“哦，那太好了。”王大雷虽然答应，但仍然有些怀疑，心里暗想能到李辉家吃饭，那私人关系可不一般。
“大雷，谈谈你现在手头的工作吧，我刚来，想多了解一些部门的情况，也看看有什么地方可以帮上忙。”你话锋一转，进入正题。
“……”
“……”
聊完具体工作，你真诚地看着王大雷说道：“大雷，我到这家公司是希望两年后转去投资部工作，我和总经理聊过，他也赞同，所以我希望你好好努力，我们一起做出一点成绩来，大家都有机会发展，你是公司的老人了，我们还是老乡，今后工作上你一定要多多支持我!”（这是在消除王大雷的顾虑，让他明白只要干得好，两年后还有晋升的机会）
“嗯嗯，一定，一定。李经理，你未来想去做投资？”王大雷感到疑惑。
“对呀，我本来的专业就是金融管理，技术管理虽然做得不错，但那是半路出家。”你笑着说道。这时候你注意到王大雷眉头舒展，一副释然的表情。
“啊，对了，听说你家在装修，刚好罗宝利奥瓷砖店的老板是我好朋友，如果需要，我打个招呼，可以打5折，我马上去参加总经理会议，回头如果有需要就告诉我，不用客气。”你站起身，结束了这次谈话。通过观察王大雷的表情，你知道这次谈话的目的已经达到，但是要建立起真正的信任，还需要等待时机。
史蒂芬·M·R·柯维在《信任的速度》里说：“最快速建立信任的方法是显示出你的专业能力，最快速破坏信任的方法是违反道德并被对方知道。”你知道，要建立起王大雷对你的信任，还需要找个合适的机会体现出你的专业能力。
一周后，总经理吴总找到你，说：“李总，我看你人大MBA毕业，还上过中欧MBA，找个时间给我们管理层讲一讲企业文化建设与企业管理如何？我到时把国资委的领导也请来听听。”
“没问题呀，我回去准备一下。”你知道，这是你在公司建立管理专业影响力的难得机会，也是解决王大雷问题的重要契机。
培训如期举行，国资委领导及公司的中高层管理干部全部出席，你结合文化与管理，以及多年实践经验足足讲了3个小时，得到总经理和国资委领导的高度评价，你注意到台下坐在第二排的王大雷看你的眼神发生了微妙的变化，你知道你的管理专业影响力已经建立起来，也赢得了王大雷对你的信任。
作为领导，你不必在任何方面都比下属强，但你一定在某些方面相对于下属有绝对的优势，这也是你成为领导的原因，在适当的时候展现你的专业能力，是快速建立信任的重要方法。
除了培训，还有什么方法有助于建立新生代员工对你的信任？这是一个好问题。
第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆
公司培训后，王大雷对你的态度有了很大改观，在公司里远远看见你，他会笑容可掬地喊“李总好”，按头衔是应该喊你李经理或李总助，因为你兼了总裁助理一职，王大雷喊李总，你知道是为了表示对你的尊重。
一个周一的早晨，王大雷气冲冲地进了你的办公室，气急败坏地嚷道：“李总，小毛也太过分了，一点规矩都不懂，我要开除他。”
你知道小毛是王大雷的直接下属，是985院校毕业的高才生，技术水平和文字功底都不错，成就动机非常强，从他身上你能感觉到他有用不完的精力和藐视权威的自信，因为他具有强烈的表现欲望，一起分配来的大学生都有点排斥他，公司的老员工也对他颇多非议，小毛却不以为然。
“王经理，别着急，喝杯茶，坐下来慢慢说。”你一边安抚王大雷的情绪，一边听王大雷说着事情的前因后果。
原来上周一你布置给王大雷一个部门总结报告的工作，要求王大雷这周一一定要交给你，王大雷把工作分配给小毛，要求小毛这周一一早交给他，结果今天早上一过问，小毛理直气壮地说：“没写完。”原因是上周吴总让他起草一份递交给政府部门的汇报材料，两件事情时间上发生了冲突。
“李总，这个小毛对你交办下来的工作都敢不完成，还拿总裁来压我们，这样的员工就是一条喂不熟的‘野狗’（泛指有能力无忠诚度，不好管理的员工），必须要处理，否则以后这个队伍我没法带了。”
“嗯嗯，王经理，先喝茶。”你一边安抚王大雷，一边暗自心想：没想到王大雷也会遭遇信任危机，碰到这种下属，王大雷只会简单粗暴行事，缺乏管理手段，这可能是公司高层一直没有让王大雷晋升的原因。不过现在的年轻人缺乏职场的规则意识，也给组织的正常管理造成了不小的困扰。
“王经理，小毛毕业后下基层工作了两年，也跟了你一年，你觉得小毛做事情的能力如何，是不是真的一无是处？”你询问道。
“那倒不是，小毛的专业能力和文字功底还是不错的，只是不尊重领导，不团结同事，我布置的工作，他乐意干的，干得还可以，他不爱干的，就经常找借口百般拖延。”王大雷还是能够实事求是，有一说一的。
“老王，你们部门上个月刚开除了两个员工，如果这个月又开除小毛，吴总和人力资源部的曾部长都会提出疑问，对你不是很有利啊，你想想，除了开除小毛，还有啥好招？”你慢慢地引导王大雷。
“那就把他调到总裁办好了，不是会给领导写报告吗？那就让他为领导服务。”王大雷气呼呼地说道。
“哈哈，老王，这就是气话了，这样吧，我找小毛谈谈，先敲打一下这小子，看看他的反应我们再来做决定，你看如何？”你拍着老王的肩膀说道。
“好，李总，你说了算，反正这小子我是不准备要了。”王大雷仍然愤怒不已，从他的反应你能想象出小毛对王大雷回复工作时那种倨傲的态度。
“老王，你先回去，报告最迟明天必须弄好，小毛的事情我们回头再商量怎么办。”劝走王大雷，你不禁暗想：工作中出现问题，一个好的领导会从自身角度反思，看来王大雷在领导力提升的道路上还有很长的路要走。
这件事情难道王大雷就没有错吗？你上周一给王大雷布置工作，他随手就甩给小毛，这个报告的重要性及要求估计王大雷根本就没有正确地传达给小毛，小毛不信任他和其领导管理方式也有很大关系，一方面他没有体现出自己的专业水平，让小毛信服，同时大撒把式的管理风格也没有赢得员工的尊重。王大雷给小毛交代工作，一周时间内没有任何过程管控，只是到最后一刻才向小毛催要报告，如果是非常重要的事情，连补救的机会都没有。
王大雷的管理问题现在还是次要矛盾，你首先要解决的是小毛未完成任务这个主要矛盾。于是你让秘书打电话，约小毛下午4点到办公室来坐坐。
“小毛，来，坐，喝杯茶，找你聊聊天。”你热情地招呼小毛坐下，“我一到公司就找你聊过，当时你给了我不少好的建议，对我的启发很大，所以今天想找你来继续聊聊，听听你对现在工作上的一些看法。”
小毛说：“感谢李总，上次和你聊天，我受益颇多。我在部门负责编写软件，但也有很多的行政工作要做，部门的规章制度、总结报告，王经理经常会安排我帮他写，我也很疑惑，我的岗位是软件工程师啊，这些应该不是我职责范围之内的事情吧？”
“哈哈，小毛，我理解你的苦恼，你可以看看岗位说明书的最后一条，是不是完成领导交办的工作啊？在组织中完成领导交办的工作是合理合法的。我原本也是硬件工程师出身，正是因为经常完成领导交办的各项工作，对管理有了更深的认识，后来才逐步走上管理岗位，我觉得你也不想一辈子只当个工程师，对吧？”
“李总，你这么说我认同，只是我觉得我们公司的领导太好当了，什么事情都甩给下属去干，自己可以啥都不干。”小毛不禁抱怨道，你心里自然明白小毛说的是谁。
“哈哈，小毛，看你也很爱踢足球，我问你：你看到哪个教练和场上球员一样满头大汗踢球的？没有吧？那是不是就证明教练没有球员重要，教练很好当呢？”你微笑着说道。
“李总，你这个比喻很有意思，我明白了。”小毛对足球的热爱很容易让他明白这个道理，“我觉得你管理员工很专业，从来没有直接给我布置工作，但总裁和副总裁经常会找我做事，让我写这个，干那个，我又不能不做，做了又会得罪直接上级，这种管理方式是不是也有问题呀？”
“嗯，小毛你说得很对，从西方管理理论的角度来说，分配任务应该逐级进行，否则容易造成管理的错位和尴尬。但在中国，你会发现领导越级指挥的情况还是比较普遍的，存在这种现象一定有其合理性，小毛，你说说看，越级指挥有什么合理的地方？”
“可能工作效率更高吧，有时事情比较紧急，吴总找不到王经理就直接找我交代工作，可能他觉得这样做会交代得比较清楚，也不用多走一道程序，是吧？”
“中国企业的管理系统性的确没有西方企业那么强，但灵活性是个优势，从长远来看，未来中国管理的系统性会得到加强，但在现今中国的企业中，你很难教育领导不要越级指挥，因为有时候中国企业情况多变，需要领导亲临一线调动资源，拍板决策。中国目前需要这种解决问题的灵活性，关键是如何避免由此带来的不利影响。关于高层领导越级指挥的问题，你很有自己的心得。”
“我不是太明白，我只想了解碰到这种情况，我该怎么应对。”小毛毕竟对管理还没有太深的理解，他最想知道的还是如何解决问题。
“很简单，如果总裁、副总裁给你布置工作，你一定要及时告知你的直接领导。如果你手头有工作忙不过来，直接领导会重新分配工作来减轻你的压力，不是什么事情都必须自己一个人扛，否则把自己累死还干不好，你说是吧？”你快速地给他提出合理化建议。
“好的，李总，你说得对，我明白了。另外，今天王经理是不是找你了？”小毛试探性地问道，他似乎猜到了我今天找他的目的。
“是的，你接手吴总布置的写稿任务，没有完成王经理安排的报告内容，也没有及时知会他，他感到不太满意。”你直言不讳地指出问题，同时赞叹道：“我非常欣赏你的文笔，在我管的部门，如果说写文章你排第二，估计没人能排第一，但你知道，组织中评估一个员工不只是看写作水平，还要看他和同事的沟通能力，对领导者来说员工的情商更加重要，我相信你能发现大家的优点，也能够处理好和同事的关系，对吧？”
“我觉得没问题。”
“我这里有一本书，是戈尔曼写的《情商》，送给你，看完后，给我讲讲你的体会。”
“好的，谢谢李总，我一定会好好阅读，要是每个领导都像你一样就好了。”
“哈哈，小毛，千万别这么想，其实我也是做了很多年领导才发现每个人都有他的优点，我们公司每个领导能坐到现在的位置上绝非偶然，你留意观察，下次我们一起来分析一下。”你及时打断小毛的话，进行正面引导。
“好的，李总，我先回去了，感谢你花这么多时间和我聊天，我感觉很温暖。”小毛离开的时候说的一番话也让你同样感受到了温暖。新生代员工从来不做作，他们与人沟通的方式更加简单和直接，只要感受到领导尊重他们，说话做事让他们信服，他们同样也会报以尊重和感恩。
你相信小毛可以改变自己，处理好与上级及同事的关系，要让新生代员工改变，首先要让他理解并认同改变的价值和意义所在。
第三节 辞职的小张——归属感、目标感、自主感
一转眼，你到腾百里公司工作已经三个月了，坐在办公室里进行复盘，收获不少：
（1）赢得了王大雷的信任，扫除了工作中的最大障碍；
（2）通过领导部门完成项目，几个漂亮仗打下来，逐步在部门内树立起了专业的影响力；
（3）上上周投资部的王经理组织中层小范围的家庭聚会，盛情邀请你参加，这种小范围的私下聚会邀请说明同僚接纳了你这个“空降”的管理者；
（4）吴总参加政府领导组织的工作聚会把你带上并介绍给管委会及国资委的各位领导，也让你知道自己赢得了高层领导的信任。
总结语：前三个月的“空降蜜月期”，你体现出了驾驭部门人员和处理各种关系的能力，在业务上也做出了必要的成绩，第一关算是过了，但未来的一年零九个月将是决定你是否能真正融入企业文化，接受更多挑战的关键时期。这个阶段公司会重点考验你的文化融入能力、高压状态下完成高绩效目标的能力，以及组织建设能力，这一关更关键，也更艰难。
正当你沉浸在未来组织发展的构思中，重重的敲门声传来，你喊道：“请进。”
一脸哀怨的小张出现在你的面前，小张是公司从985院校招聘来的新入职大学生，在公司入职培训时表现优异，按照公司规定，无论是哪个院校毕业的应届生，都必须下到基层一线工作2年之后，才会根据专业和能力重新分配到集团或者下属企业的一些关键岗位上，本来应该在下属企业锻炼的小张今天到集团来找你，一定事出有因。你知道小张分配到下属企业时，你还没到公司，部门工作是王大雷代理的，你清晰地记得你来企业工作的第一个月组织过一次管培生（管理培训生）座谈会，小张积极主动的发言给你留下了深刻印象。
“来来来，小张，坐下喝杯茶，今天怎么有空来集团呀？”你和颜悦色地问道。
“李总，我好歹是985院校毕业的，到一线3个月了，天天干的都是农民工干的活，我觉得让我们大学生下一线就是在浪费人力资源，我要求调回集团总部，要是公司不同意，我就辞职。”年轻人表达自己的想法总是毫无顾忌，但你已经渐渐能够适应新生代员工这种直接的表达方式，你并没有被他的情绪干扰，说道：“小张，不用着急，具体啥情况，能给我仔细说说吗？”
“李总，我对公司文化是很认同的，但为什么一定要把我们分配到一线，一线都是一些鸟不拉屎的地方，与我们一起工作的都是中年大叔和阿姨，干的也是根本没有技术含量的活，原来领导告诉我们去一线是为了锻炼我们的能力，这样的锻炼，什么东西都学不到，简直就是浪费时间。”小张竹筒倒豆子，噼里啪啦地说出自己的情况和感受。
“小张，你的心情我能够理解，当年我大学毕业也被分到一线，一干就是2年，一线的工作确实比较枯燥烦琐，但后来我做了领导，才发现这段经历对自己的成长很重要：一方面让我了解了客户，知道客户对我们产品的需求是什么；另外一方面，可以了解一线员工到底在做什么，想什么。这些都为我后来做管理者打下了坚实的基础。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。你看看，我们公司的领导，包括华为的干部，哪个不是从一线打拼上来的呀？包括我们的习总书记，当年都在陕北梁家河一扎根就是7年。小张，你要相信公司，你是公司的管培生，公司是把你们当干部来培养的，一线的锻炼是为了让你获取经验和知识，磨砺心志，这个你能理解，对吧？” 你循循善诱，告诉小张公司制定这个政策的初衷，并列举了大量的事例作为佐证。
“这个我能理解，但我们下一线，就你上次组织我们开了一次会，我们就像没娘养的孩子，那些一线的同事年纪都很大，谈的都是柴米油盐、孩子教育，东家长西家短的，娱乐都是下象棋、打麻将，我觉得有代沟啊。”小张抱怨着。
“嗯，这个情况我了解了，我们下一步会把你们这批大学生集中安排到环境相对好一些的地方，这样年轻人多了大家也可以相互有个照应，你看这样好吗？”你马上意识到小张提到的问题也是客观存在的，这件事情不只是一个管培生面临的问题，需要企业管理者在管理方式上做出一些调整。
“我也不知道，先看看吧。”小张听到你如此说，情绪也没有当初那么激动，态度也不像开始那么坚决。
“小张，上次管培生座谈会，你发言积极，很有想法，给我留下了深刻印象，我很看好你。你要相信公司，把你们放到一线不是甩包袱，是在培养你们，条件确实会艰苦一点，但我们会努力改善的。另外一方面，一线确实会艰苦一些，但艰苦的环境也是一种磨炼，你也学过《孟子》，知道天降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心志，空乏其身的道理，对吧？”你接着说道：“你先回去，如果一周内情况没有改变，你再来找我，或者在此期间你有什么想法都可以来找我。”
“那好，谢谢李总，我先回去等消息。”虽然心存疑虑，但小张还是接受了你的建议。
当天下午，你马上召集人力资源部和业务部的几个核心领导开会，主题是“一线管培生的挽留计划”。
详细介绍了小张的情况后，你正色道：“各位，每一届的管培生都是我们花费大量精力从高校筛选出来的精英，花了一个多月的时间进行入职培训，再分配到一线锻炼，可能大家会抱怨现在的新生代员工不能吃苦耐劳，缺乏钉子精神，浮躁，急功近利。但我请大家先不要急着给新生代员工贴标签，而是从我们的管理角度进行反思，我们的管理还有哪些地方做得不够好？如何改善才能留住一线的管培生？”你的发言一开始就为会议定下了基调。
“我觉得我们没有把下一线的意义给新生代员工讲清楚。如果当初我们能把在一线锻炼的好处说清楚，他们就会更加有目标感和意义感。”人力资源部的招聘经理王小帅首先发言。
“一线很多地方的环境确实比较艰苦，这些孩子原来都是家里的宝贝，反差那么大，他们确实难以接受，他们有情绪我也能够理解。”业务主管李玲的孩子今年18岁，所以她感同身受。
“我也刚从一线上来，如果总部后续跟踪太少，会让这些新同事觉得自己被遗弃在一线，没人疼没人爱，不容易找到归属感。”人力资源部的小蒋是在一线锻炼了2年，刚调回总部的往届管培生，对这事有发言权。
“我觉得我们的培养模式可能需要改变，需要给新生代更多的授权，不能再像原来一样，第一年把大量的垃圾工作丢给新人，让他们感受不到成长和进步。”业务部老黄的话引起了你的注意，你深以为然，点头表示认可。
……
大家你一言我一语，提出了不少建议，最后总结出6条举措：
（1）将现有的80名管培生集中安排到条件较好的10个网点，每个网点8人左右，同时在每个网点选拔一名优秀的管培生做组长，协助导师进行管培生的引导和管理工作；
（2）每个网点除了工作导师外，设立生活导师，这些导师由沟通能力强、善于做思想工作的管理者担任，最好这些管理者当初也有过当管培生的经历，比较能理解这些管培生的情绪和顾虑。
（3）制定两周一次的管培生活动：读书会，电游大赛、谈心会。如果有过生日的员工，可以统一组织庆祝活动，总部预算费用，不用增加一线的负担。
（4）将生活导师的辅导工作纳入考核，对于表现优异的生活导师进行奖励。
（5）要求工作导师制定管培生学习计划，学习计划需经总部审核通过，并将学习计划的执行情况纳入考核，对表现出色的导师进行奖励。
（6）今后管培生下一线前，邀请往届的优秀管培生分享一线工作学习的心得。
最后，你让人力资源部曾副经理给小张所在一线部门的经理打电话，要求对小张进行保护，坚决不能打击报复，另外交代曾副经理尽快把小张调到新的网点工作。
一个月后，你把小张邀请到办公室聊天，发现小张的精神面貌有了明显的变化。
“李总，现在我们是有组织的人了，学了不少新东西，在“吃鸡大赛”中我还得了第一名呢！”
你微笑着点头，心里明白，作为一名优秀的管理者，面对出现的问题，需要立即从管理的角度去思考解决方法，防微杜渐，把危机化解在萌芽状态，并对体系进行完善，避免此类事件再次发生。此外，对于新生代员工，让他们有“归属感、意义感和自主感”，是让他们爱上工作的关键所在。
第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作
元旦过后，你来到腾百里公司工作已经快一年了，大后天是公司的述职大会，你要在述职大会上向公司高层及企管部述职，对入职近一年的工作分析得失，进行复盘总结，解答各方提出的问题，展示新的一年工作的整体规划。你深知这是一项重要的工作，这次述职确实会影响到领导层对你的评价和未来公司资源的分配。
你知道不是所有事情都需要领导者事必躬亲，领导者更重要的任务是设定目标，制定标准，分配任务，监控执行。因此，在3周前你就制作了PPT汇报的模板，提出了具体要求和时间进度，让业务部的副经理王大雷和人力资源部的副经理曾春雨负责子报告的整理工作。
这已经是第三次过稿了，前两次，你对王大雷和曾春雨都提出了具体的修改建议，这次王大雷的述职稿基本成形，但曾春雨提交的报告与你的要求有较大差距，你给曾春雨提出修改任务的时候发现曾春雨情绪低落，神情恍惚，于是你让王大雷先回去，把曾春雨留下，问道：“曾经理，这个报告对我们人力资源部的年度业绩评价非常重要，我看你好像情绪不佳，有什么事情吗？”“领导，没事。”曾春雨应付地回答。
“真的没事？”
“没事。”
“明天交修改稿给我，没问题吧？”
“嗯。”
“好，那你先回去吧，今晚要辛苦你加个班了哟。”
“嗯。”
虽然曾春雨对你的指令给出了肯定的回答，但直觉告诉你，曾春雨无法完成这项任务，你对自己的直觉向来非常自信，于是你特别留意了曾春雨下午在办公室的表现，发现确实如你所料，曾春雨一下午仍然一副心事重重、怅然若失的样子。你知道，一贯表现优异的曾春雨一定是碰到了什么事情，而这件事情产生的负面情绪直接影响到了工作的开展，如果不能及时缓解这种负面情绪，曾春雨根本无法开展工作。“先处理好情绪，再推动工作”，这是你多年总结出的一个管理经验。
“春雨，走，晚上我们一起吃个饭。”你下班后硬把他拉上了你的车，驱车来到本市的网红火锅店。
明亮的店面设计，热腾腾的火锅蒸汽，养眼的食物，难怪说没有什么问题是火锅不能解决的，一个不行，就来两个。火锅确实是城市治愈系的良药。
你端详着坐在你对面的这个稳重的下属，曾春雨虽然是1992年出生的人，却表现出超出年龄的老成，1.8米的大个头，皮肤不油腻却显得有点沧桑，日渐变高的发际线，有着常年加班的标志性黑眼圈和厚重眼袋。你不禁叹了口气，暗想：每个在一线城市拼搏的职场人都不容易啊。
“春雨，来，喝酒。”你端起一杯啤酒，和曾春雨碰杯，一饮而尽，之后没有更多地说话，只是把烫好的食材放到他的碗里，一边吃菜，一边喝酒。现代中国人赋予吃饭太多的意义，享受美食的过程其实更需要纯粹，吃饭就是吃饭，喝酒就是喝酒。
酒过三巡，曾春雨抬起头，看着你说：“领导，对不起，今天我不在状态。”
“没事，人一个月总会有情绪低落的一两天，很正常。”
“是这样的，今天早上接到我爸的电话，你知道我们家住在广东的韶关乳源农村，今天早上发大水，把我家的院子冲垮了，作为家里的长子，我发现自己不能为家里做点什么，内心很愧疚，感觉自己是个很没用的人。”你发现说话的曾春雨眼眶中有泪光闪动。
“这样啊，没关系，你明天一早回趟家吧，我准你三天假，手头的工作可以先放一放，等办好家里的事情，再来工作。”你很快就抓住了曾春雨的情绪点，在外闯荡，大部分时候对于父母，对于自己的小家庭，职场人更多的是无能为力。
“谢谢领导，我父亲下班时打来电话，说问题不大，让我安心上班，我只是觉得自己很没用，根本照顾不了家庭。”曾春雨抹了一下脸，一个1.8米的大男人内心其实也会有无比柔软的地方。
“我下午给家里汇了1万块钱，我现在能做的似乎只是给家里汇点钱。”曾春雨一饮而尽，“领导，明哥，这杯酒我敬你，喝了今晚的酒，我心里舒服多了。”
“春雨，我明白，每个在一线城市打拼的人都不容易，也许我们暂时不能照顾好父母，但我们的努力是为了将来能更好地照顾他们。来，为了家人的健康平安干杯。”你举起了酒杯，和曾春雨一饮而尽，你能感受到这杯酒让曾春雨的情绪得到了彻底的释放。
第二天早上9点上班，你收到曾春雨递交的一份堪称完美的述职子报告。
在《圆桌派》这档节目里梁文道说：“劳动力这个东西不是无限供应的，人不是机器，劳动力是需要再生产的，靠的是我们有充足的睡眠，要吃东西，要休息，要维持和家人的健康关系，有业余爱好，职场人才能源源不断生产出充沛的劳动力。”
你同样明白：人不是机器，对于新生代，我们的管理也需要有温度。“先处理好情绪，再处理问题”体现的就是一种管理的温度，产生的也必将是事半功倍的效果。
第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止
来腾百里公司工作已经一年半，你对自己所做的工作感到满意，特别是对团队赋能，你觉得尤为出色，虽然这一年半时间花费了大量的心血，但你觉得非常值得。这时，一定会有人问：“为什么一定要花那么多的时间对自己的团队和下属进行赋能？换人不好吗？”这确实是一个好问题，这让你不禁回忆起自己的两次“空降”经历。
第一次“空降”是你离开千亿级研产销一体的上市公司，这家公司是你大学毕业就入职的单位，你在这家公司一干就是十年，从一个职场小白一路晋级，最终成为职场“白骨精”（白领、骨干、精英），在这家公司，你被赋予了企业文化、价值观、管理理念、工作技能，把这家公司比作你的职场初恋毫不为过，因为无论走到哪里，你的思考方式和行为方式都被打上了深深的烙印。而你“空降”的这家公司只有十几亿元的销售规模，和母公司有未来的合作关系，千亿级企业的中高层管理者被“空降”到十几亿元销售规模的小公司担任高层，你会理所当然地认为属于降维打击，在这家小公司从事管理工作，你一定会手到擒来，但这恰恰是你犯下的最致命的思维意识错误。
到了新公司，你带来的是千亿级企业的光环，还有母公司资源的支持，一时风头正劲。“人力资源总监”“总经办主任”“党支部书记”，这一切让你产生了能把这家企业带入千亿级企业行列的想法。
为了尽快用自己的思维模式和管理模式去改造企业，你从母公司引入两位得力干将，你坚信有了他们的协助，你一定能大刀阔斧，将变革快速推进，把企业带向辉煌，而这恰恰是你犯下的第二个致命的错误。
“空降”的头半年，你的工作顺风顺水，因为从母公司引入的同事和你具备相同的管理理念，熟练掌握各种管理工具，确实为你推进变革带来事半功倍的效果。
然而仅仅过了半年时间，随着管理变革的深入，你的变革触及到了某些核心团体的利益，遭到抵制，更为糟糕的是你负责的部门产生分裂，团队成员分裂成泾渭分明的两帮人，一帮人是老员工，一帮人是你带过去的核心团队和后来招聘的新人，文化理念上的冲突造成不可估量的团队内耗，这成为老派利益集团攻击你另立山头的一个有力证据，一年后，你的变革得不到高层的支持，受到中层的抵制，自己的部门工作效率低下，变革难以为继，你的这次“空降”以失败告终。
总结了前一次“空降”的教训，“空降”到腾百里公司担任高层，你没有带一兵一卒，你给了自己一年的时间，用这一年时间赋能团队，发誓要打造一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的队伍。
腾百里虽然是一家知名的互联网公司，但不可否认，管理方式是粗放的，因为这家企业更多的是站在风口的野蛮生长，根本没时间来夯实管理基础，此外一个行业钱太好赚，管理也就显得没那么重要。然而现在互联网也进入需要搏杀的“红海”，赋能团队、提升管理水平就变得非常重要。
要赋能整个团队，你必须对你的核心团队成员亲自进行赋能，并搭建起整个团队的赋能体系，这一切都必然花费你大量的时间和精力。
举个最简单的例子，本来你可以自己花20分钟时间起草一份通知，你要赋能你的秘书，他可能要花费2个小时，修改4次，最后方能成功起草一份通知，貌似不值得，但正是通过这种方式，你的团队在一年之内就逐步成长起来，而你和你的团队成员建立起来的是一种亦师亦友的深厚战斗情谊，这种情谊往往能在团队需要打硬仗的关键时刻发挥重要作用。
一年半后的今天，你可以腾出很多时间思考更高战略层面的问题，因为你的团队已经成熟。有时候管理者陷于具体事务正是在为原来没有做好下属赋能的工作而买单，俗话说“磨刀不误砍柴工”，赋能下属就是管理者最应该做好的工作。
一位真正的领导者是可以把你丢到任何一个环境里，面对任何一个团队，都能凭借你的能力带出一支能打硬仗的队伍。因此对团队和下属赋能的能力是未来领导者必备的一项技能。
两年的时间，你两次加薪，进入公司执委会，意味着你在腾百里的“空降”取得了圆满成功。
高层管理者的私人聚会邀请你，一些重大人事变动老板也会和你商讨，说明你真正融入到这家企业的文化当中，赢得老板和同僚的信任。
你把自己的职场“空降”成功经验总结为下面三句话：
（1）先搞定下属，再搞定工作；
（2）先融入企业，再改变企业；
（3）先赢得信任，再获得授权。
“先搞定下属，再搞定工作”。作为一名“空降”的管理者，如果你不能一开始就搞定下属，快速形成团队的凝聚力和向心力，你很难在3个月内做出成绩，达不到领导的要求，就很难度过“空降”的“蜜月期”，而这个过程中如何搞定新生代员工就变得非常重要。
“先融入企业，再改变企业”。每个企业都有其成长的独特背景，都会有盘根错节的关系，都有一定的规则，如果“空降”的管理者一上任就大刀阔斧地进行深度变革，因为不了解详细的情况，也没有获得该企业高层的信任，一旦变革受到顽固势力的抵制，失败就在所难免。
“先赢得信任，再获得授权”。“空降”的管理者在上任的前三个月和企业处于“蜜月期”，高层会给你一定的信任，让你有机会展现能力，征服下属和同僚，进而赢得高层更多的信任，获得更大的授权。
信任建立的过程是这样的：首先通过面试，获得企业高层信任进入企业，试用期做出成绩，再获得企业高层更多的信任，得到更多的授权。这是一个“空降”的管理者螺旋式上升获得成功的必然阶梯。
因此你不能一开始就期望高层给你很多的授权。你能做的是在目前的授权范围内做出成绩，获得高层进一步的信任，从而获得更大的授权。“空降”失败的高管经常抱怨授权不足，要么是走入了思维的误区，要么是为自己的失败寻找借口。
在未来的管理过程中，你会遇到越来越多的新生代员工，传统管理模式已经失效，如果不找到一条行之有效的管理方法，作为管理者，你的失败在所难免。
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