描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787513934138
重磅推荐：
★剑桥大学、阿什里奇商学院实力背书，《金融时报》年度畅销书，版权售出近10国！
★拿来即用的影响力武器，多角度、立体化地应对职场生存、商业博弈、人际交往中的挑战。
★领导力无关头衔、职位或流程图，而是用一种做事方式影响另一种做事方式。向下兼容，需要我们不断对内建设，提高自我价值，从而更深远地影响他人。
谁能兼容谁，谁就能影响谁。
向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的领导者，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。
《向下兼容：如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造优秀团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的终极提升，*终使我们更易获得成功。
提高对他人的适配度，让自我价值更大化，是高级的个人影响力武器。
部分 向下兼容型领导者的个性
向下兼容型领导者，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。
就职的天/ 004
领导风范：定调/ 010
领导者原则/ 017
相信你的直觉/ 023
专注于重要的事情/ 028
管理会议/ 034
时间管理/ 040
你和你的老板/ 046
第二部分 构建愿景是创造伟大的步
市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落，领导者会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力武器，带领组织构建共同愿景。
制定和出售愿景/ 054
领导者的检查清单/ 060
领导战略/ 061
领导力优先事项/ 069
第三部分 你的团队比你更专业
向下兼容型领导者往往能够比较轻松地管理比自己更加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的领导者擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。
组建领导团队/ 078
领导你的领导团队/ 084
121秒/ 089
你的团队比你更专业/ 094
第四部分 在变化中寻求不变
无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型领导者创建秩序、掌控局面的根本。
改变势在必行/ 102
管理变化/ 107
对改变的抵制/ 113
在重复中获取可信度/ 119
第五部分 在正确的时间做正确的事
彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法，终实现效率和成效的双丰收。
流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128
团队会议/ 135
员工绩效管理/ 142
人际关系冲突/ 149
困难的面谈/ 155
目标和激励措施/ 162
第六部分 具有共同价值观的国际化团队
所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的领导者在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。
国际领导力文化/ 172
国际战略/ 178
国际优先事项/ 184
其他国家的团队成员/ 190
第七部分 引领高效，降低成本
如果没有明确的成本控制，领导者不可能带领团队走向成功。领导者需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。
了解成本/ 199
管理成本/ 205
供应商战略/ 212
第八部分 带领团队创造非凡业绩
向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。
顾客的重要性/ 221
客户之旅1：客户体验/ 226
客户之旅2：技术之旅/ 231
卖！卖！卖！/ 237
第九部分 打造个人影响力品牌 、
个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。
全民营销/ 246
品牌和组织身份/ 252
沟通：获取传递信息/ 259
第十部分 用一种做事方式影响另一种做事方式
未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。
数字化转型/ 267
领导数字产品开发/ 273
数字技能革命/ 280
第十一部分 对内建设自己，提高对他人的适配度
世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。
知识溢价/ 288
放松日/ 295
寻求反馈/ 301
版的简介
目的
20世纪80年代，我次接触到商业领导力。当时的我对工作、出版和经营均一无所知。尽管那时的人们不断嘲笑与“管理”有关的一切，我的直属经理却成了我的榜样和灵感来源。对我而言，他代表着某种特殊的东西。后来，当我在阿什里奇大学攻读工商管理硕士时，我开始意识到，那位领导让我欣赏的东西，正是所谓的“向下兼容型领导力”。
MBA毕业后，我开始经营一家视频培训公司，但做得非常糟糕。我以为，我在管理课程中学习到的所有理论都会被思想开放、学习意愿度高的员工（大部分是年轻人）接受。我并没有意识到，作为一个几乎没有任何经验的年轻人，我对他们毫无吸引力，更无法成为令人信服的榜样。这给了我一个教训，或许也是无法在MBA课程中学到的一个教训——商业成功完全取决于人，没有任何课程可以替代经验。
我的直属经理是一个天生的领导者，但我的经验告诉我，有效的领导技能是可以获得、培养和发展的。强调过程和管理的组织结构会抑制领导本能，而领导者的成功往往反映在日常的商业行为中。
这就是这本书的出处。“领导力”显然是一个被写到烂的话题，但它往往令人难以捉摸。令我印象深刻的是，目前关于领导力的书籍，要么是从理论的角度分析领导力，试图找出一个决定领导力的抽象统一的主题，要么是从某位著名的首席执行官的角度去分析，将其个人（通常被称为“魅力”）的成功视为领导行为的典范。虽然这些截然不同的方法都行之有效，但它们往往回避了一个严酷的现实，即领导者每日都面临艰难和动荡的环境，根本没有时间留给理论，领导者的体验与理论大相径庭，而体验往往太真实了。无论我们多么渴望成为杰克·韦尔奇或艾伦·休格，但现实是大多数领导人都不是大型跨国公司的CEO，我们没有名人形象却必须要在这种情况下取得成功。
在一个日益动荡的商业环境中，从来没有比现在更需要能够让组织出色表现的领导者。在这种情况下，领导力本身并不是目的，而是专注于优化组织的主要差异——人力资本。现在对领导能力的要求也很复杂，没有固定的模式。全球持续波动，这就要求领导者反应灵敏，且具有国际视野。
也许，任何团队的领导者都会面临这样一个的挑战：必须面对计划的不确定性。要在计划的不确定性中保持持续的领导力，不仅需要坚定的目标，而且需要关注细节。要理解有效的领导不在于华丽的姿态，而在于通过组织的日常，与人进行不懈的接触。有效的领导既体现在战略上，也体现在细节上，而《向下兼容》一书试图展示如何做到这一点。
《向下兼容》不是关于管理的规则，而是关于如何限度地提高绩效的方法。它通过尊重人们的内在和独特的价值来提高绩效，领导者们需认识到这一方法，并且在广泛的实践中不断运用它。
第二版的简介
有何不同？
我对《向下兼容》版的成功感到惊喜，在这本书中，实用性的结构似乎已经打动了实践中的领导者。所以当我被要求更新第二版的《向下兼容》时，我决定保留大部分原来的结构。在我看来，许多原创内容仍然是必不可少的阅读材料，与我次写作时一样重要。
我一直认为《向下兼容》这本书应该从头读到尾，所以第二版仍然保留着原来的结构。它清楚易懂的结构使我们很容易一次又一次地对本书进行深入的研究。这可能在某种程度上解释了为什么在编写本书时，已经出版或计划出版荷兰语、越南语、阿拉伯语、汉语和韩语版本。
我在这本书中所采用的深入浅出的风格受到了极大的欢迎。职场专业人士的反馈无一例外都是好评，正是这些特点使《向下兼容》一书实用、易懂。
然而，距离撰写《向下兼容》已经过去三到四年了，其间领导力世界发生了变化。因此，本书有四个新的部分：
·领导变革
·国际化领导
·引领高效，降低成本
·引领数字化创新
我认为，这些都反映了这一时期压倒一切的领导和管理挑战。
这本书还包括一个叫作“领导力等级7”的部分（比版的“领导力等级6”更新），它包含7个行动主题，我认为这些能使“领导力等级7”付诸行动。除了添加新的部分，我还更新了整个文本，并添加了新的示例。
然而，并没有改变的是，这本书并不是一本规则之书，而是一本指南，展示如何从他人身上获得好的东西，从而让自己成为秀的领导者。
如何使用本书
《向下兼容》分为11个部分，我相信它囊括了任何规模团队的任何领导者在日常工作中都会面临的关键领域。每个部分被细分为具体的行动主题。所有的个人行动主题都是完全独立编写的，我希望你可以在工作生涯中的任何时刻，深入研究那些你认为与自己相关的话题。
每一个行动主题都具有以下结构：
标题描述——包括领导力“星级”在内的标题描述；
目标——作为领导者，你为什么要认真对待这个问题；
环境——如何融入更广泛的领导问题模式；
挑战——问题很难处理的地方；
成功——如何有效地处理问题；
领导者衡量成功的标准——评估自己的进步；
易犯的错误——要注意什么；
领导者的检查清单——关键战略的简要提醒。
“一本意义非凡，易操作的领导力图书，来自一位有着丰富实践经验的伟大领导者。”
——凯·皮特斯
阿什里奇商学院 CEO
“这本书很有用，实践性强，读起来也轻松有趣。”
——格雷姆·汤普森
TAI Group 创始人
“你认为自己是对的，不必说服别人赞同。成年人的高级自律，是向下兼容，克制纠正他人的欲望。”
——刘润
润米咨询创始人
当你对外追求时，世界太复杂，市场太纷乱，信息也不太完备，你可能根本把握不住。但是对内建设，提升你值得被爱的价值，提升你和追逐的东西的匹配度，才是*好的办法。
——罗振宇
《逻辑思维》主讲人、得到APP创始人
部分：向下兼容型领导者的个性
尽管领导力是关于引领他人走向卓越的一门艺术，然而，作为领导者的你，才是这门艺术的起点。你必须意识到你的一言一行都在为领导事业定下基调。从加入组织或团队的天开始，你的表现就至关重要。它决定日后在面临挑战或机遇时，你的团队会采取何种方法应对；它帮助你和你的供应商、合作伙伴建立自然的良性关系；它帮助你理解市场并做出反应；它帮助你管理团队成员。与此同时，你的言行也会受到监督。你的同事会观察你的底线、你赋予的期望以及你要求的回报。要注意的是，监督的过程需要注意一致性，即你传达的信息与自身言行保持一致。
大多数团队成员之间会闹矛盾，因而他们渴望有一位领袖来带领他们；他们渴望成为团队的一员，领导人挥舞着旗帜，激励大家共同追求一个可实现的目标。然而，他们也可能心存疑虑，因为他们此前很可能经历过组织的一些变动，例如领导班子的更替、目标的频繁转变，等等。因此，你必须要意识到，你所面对的是一群持怀疑态度的观众，你面临的是一项重要的说服任务。也许，你会遇到心甘情愿的追随者；也许，你会遇到冥顽不化的拦路虎，但重要的一点：你的一言一行必须站得住脚，能够支持你布下的愿景。
因此，要成为一位卓有成效的领袖，必须从自身开始——确保战略符合自身言行。你必须得树立一个榜样，并且清楚你的榜样是否树立成功。你要明白你不仅是在传达信息，而且你就是信息本身。
就职的天
新上任去领导一个新的团队，初的几天至关重要，它将定下基调，传递领导者自身的形象、领导者的目标以及对下属的期望。通常，领导者只有一次机会把事情做对！
主要参与者：所有同事
领导力等级：☆☆☆☆
目标
团队领导者只能通过化团队的表现，有效地发挥他的领导作用。而团队的表现又取决于领导者和团队成员建立并维持关系的方式。首先，领导者必须好好掂量，如何在清晰地传递指示和尊重他人的贡献之间取得微妙的平衡。
就职的天将为领导者和团队之间的良好关系打下基础，你必须很好地理解你和团队成员之间的关系。因此，必须慎重对待与新团队成员的初次接触，并做好计划。切忌随意而为。在初的几天里，新官上任的你要发出明确的信号，告诉团队成员，你开展工作的方式。尽管你不会急于在一开始就做出决定和变革，但你仍会为此定下基调，并设下坚定的期望。
领导者的每一步都将受到团队成员的严格审查，你必须确保你所传达的形象与你的预期相符。
环境
在新就任的几天里，领导者处理人际关系的方式，构成了团队成员角色和价值战略的一部分。
因此，在与新团队成员初次举行会议时，你必须表明你对以下几个问题的态度：
经验的价值——你的组织如何看待经验积累的获得性价值；
作为“知识社区”的团队——你的组织如何将知识的附加溢价视为竞争优势以及如何看待持续学习的重要性；
“知识社区”中领导者的角色——你如何尊重学习的行为，你如何展示学习的艺术；
创新的力量——创新如何推动21世纪的商业；
倾听的力量——你如何倾听和尊重他人的意见；
决策的本质——你如何平衡自己决策和赋予他人决策权力之间的关系；
原则的力量——你如何树立个人和职业榜样。
重要的是，你的角色是展示知识的价值以及团队所有成员带来的知识价值。
挑战
有时候，你在面试一份新的领导人的工作时，面试官会问你：
·你如何处理就职天的角色？
·你会采取什么样的策略和行动来完成天的亮相？
即使面试官不说，有些问题也能从他们的行动中揭露出来。那就是他们流露的对引进新血液的焦虑，这很可能是考虑任命领导人的原因！
这就是你新上任头几天将会面临的困境。你会希望：
·恰到好处地展示你对团队的尊重，同时让团队看见你对他们的尊重和欣赏；
·树立自己的个性标签。同时，不允许那些不安分的人产生的忧虑破坏你的领导方式。
成功
通过周密的计划，领导者就职首日的表现可以得到大大的提升。作为一名新领导，你应该考虑以下一些关键原则：
·信息——在入职之前，尽可能多地从组织结构图中获取关于新团队的信息。这值得你花时间和精力去研究，因为它会让你对新组织有一个基本的认识。仅仅是组织结构就能揭示一些问题。
·计划——提前与招募你的人计划好入职的天。首日计划应包括时间与直接下属会面或交谈；然后与办公室的其他工作人员会面（如果可行）。尽可能多地为此预留时间。
·衣着——记住，你的穿着也会传递很多信息。你应该考虑一下衣着所传递的风格——外表往往和语言一样能够揭示一个人的内在。
·直接下属——以小组形式与直接下属会面，并在会上讲述你的方法。这并非要你传达答案，而是要为团队工作的方式制定议程。向直接下属表明，你将花大量的时间和他们在一起，也会尽可能多地与所负责的其他员工在一起。向团队讲述一些关于自身背景和经验的故事，如果可以的话，好做到声情并茂，它有助于你建立个人形象的真实性。
·员工会议——在适当的情况下，也可以与成员较多的小组进行交谈。这是一个重要的时刻，因为它将定下基调。你不要害怕被员工提问，只要确保你给出的答案是清晰明确的就可以了。如果你不知道答案，那就直说无妨。随后给所有员工发一封介绍性邮件。
·利益相关者——如果有可能，提前确定关键的利益相关者是谁，包括关键战略合作伙伴、供应商和客户。你应该确保他们能够尽早联系到你，并且你要有计划一一约见。
领导者衡量成功的标准
在天与所有的直接下属进行了会面与交谈。
在天的会议上，捉住合适的时机，在团队所有同事面前发表了讲话。
在周内确定了主要的利益相关者。
易犯的错误
“天”对于创造一个美好形象至关重要，同时，也会有产生不良印象的风险。不良印象一旦形成，就需要更长的时间才能消除。领导者容易犯的错误有以下几个方面：
·缺乏计划——如果你不安排好天亮相要做的事情的顺序，尤其是需要见面的人和所需要的时间，那么，很有可能你会疏远一些关键员工。
·缺乏沟通——沟通不需要成本，但沟通不畅会带来沉重的代价。因为沟通不充分而造成的影响，可能需要数周甚至数月才能消除。
·“无所不知”的方法——任何领导者都不应该让人觉得他无所不知。这种印象带来的风险很高，因为你可能就需要证明你的任命是正确的。任何不重视同事经验的建议都可能适得其反。因此必须在一开始表现出谦虚！
·不恰当的决策——新领导上任，难以避免会有一些问题需要你做出决定。如果可以，尽可能延迟，避免在未经过充分理解之前仓促做出决定。同样，也不应该在充分了解新角色以及有足够证据支撑之前，根据自己的想法来引入一些变革。
领导者的检查清单
·确保你提前收到了尽可能多的关于新团队的相关信息，例如组织结构图、预算、业务计划、近的评估、团队成员的简历。
·为天就职制定具体的、定时的议程，并注重沟通。确保时间表预留了员工工作时间临时有变化的余地。
·如果可能的话，在你真正开始之前，将日程表传达给你的团队——作为你入职过程的一部分。
·针对个人、团队和员工的会议，安排好他们的位置和你可能需要的任何支持——茶点、演示设备等。
·提前为所有重要会议准备笔记，以确保你不会错过任何重要信息。紧张的情绪可能会让你比平时更容易错过一些重要信息。
·留出时间与直接下属进行一对一的介绍性会议（121秒）。
·确保与关键利益相关者一一会见或联系。
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