描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515830261
当所有的快消品经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。
O2O、社区团购、直播带货正在爆发式增长，疫情更是加速了这些变化，这些都在蚕食经销商的市场，经销商如果还沿袭之前的运作方式，没有任何竞争优势。
平台商要做新零售，品牌商要做新营销，那经销商又该做什么呢？
全书分为三个部分来解析快消品经销商的成功密码：
部分: 分享8个真实经销商案例，企业现身说法讲述自己的转型升级之路。
第二部分：经销商从认清自身定位出发，需要做好这5个方面：供应链管理能力、销售能力、市场运营能力、人力资源管理能力、资金运用能力。
第三部分：分析经销商面临的挑战，从理论层面指出转型路径。
好的市场通路，让企业经营“遍地开花”. 42
第六章 案例六：宏图酒业，“小企业大生意”的数字化门道… 42
从白酒到饮料：无师自通的“社群营销人”. 43
相逢“数据化”. 44
第二部分 持续经营：定位与经销商竞争力五力模型 57
前言
直面挑战，拥抱数字化
邹文标
当一个生意人用着二十年前的管理方法和十年前的生产工具，还觉得生意好做，不是这个世界出问题了，就是自己的认知出问题了。二十年之间，中国发生了翻天覆地的变化，几乎每十年所有行业的生产工具都会刷新不止一遍。
近几年，越来越多的经销商说生意越来越难做了。当所有的经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。如果你不曾改变，那么觉得生意难做，是再正常不过的认知。但是，如果大多数人都开始觉得生意难做，这就意味着巨大的机会。意味着很多经销企业正走在退出历史舞台的大道上，这个市场正在为优秀的经销商准备好更广阔的生存空间。
正在萎缩的经销商“舒适区”
经销商“舒适区”的萎缩，是一个确定正在发生的事实。经销商这个群体，也正集体步入“中年危机”，现状的挤压，让他们感受到以往的舒适区越来越小，感到越来越不舒服了，但又缺乏改变的勇气。
任何行业的繁荣初期，都会存在一个“牌照红利期”，尽管名义上并没有什么牌照，不仅仅是在快消领域，在汽车等其他领域也完全类似。当消费开始蓬勃增长，而供给还没有同步增长的时候，经销商拿到了某个强势品牌，就相当于躺着挣钱。这个时期，市场需求没有问题，而厂商对于经销商的作战能力也没有明确需求，即使有需求的厂商，也会对经销商提供保姆式服务，提供无微不至的辅导，在这个阶段，经销商就因为代理权的存在，而可以轻松的躺着挣钱。
每个行业都会存在这样的阶段，但这样的阶段显然不是长久的常态，一旦供给开始繁荣，好日子就开始到头了。厂商会发现自己再也无力指导，同时对经销商的本地作战能力有了明确的预期。一旦对经销商有了预期，代理关系就不再稳固，而经销商必须提高自身的能力来证明自身的价值。大多数经销商会因此而觉得非常不舒服。
厂商的要求高只是一个方面，更重要的是，在新的要求下，经销商并不知道该如何行动，如何提升能力、满足需求。的不舒服来自无力感，而不是压力。当面临新要求而又不知道如何做的时候，才是真正挥之不去的压力来源。
打造持续赋能的平台
经销商应该变，似乎已是共识。但经销商该如何变，则莫衷一是。经销商的转变在于建立持续赋能平台。这是经销商的挑战，也是机会所在。放在经销商的作业场景里，这个挑战是巨大的。这意味着经销商要做一些必要的投资，投资于建立“用人卖货”的平台能力。通过这个平台，可以帮助业务员分析客户，告诉业务员每个产品的售卖机会和售卖空间，帮助业务员规划线路，给业务员实时反馈，让每个员工作业更容易，从而使业绩变得更好。
然而，一旦涉及投资，就会面临投资回报的问题。如果经销商的业务模型里，长期只有三五个业务员，任何投资的投资回报率都是负的。试想，一套有效的作业平台，可以提升每个业务员效能20%，五个业务员规模提升了百分百，意味着多出了一个人的产出，但如果这份投资相当于一个人一年的投入，刚刚打平。
如果有十个业务员，投资的空间就可以翻倍，用两倍的投入也是值当的。当经销商开始投资技术平台赋能业务员的时候，就会发现规模越大的经销商，投入产出比越高。这是一个积极的信号，也是一个危险的信号。积极的一面是大经销商会率先完成转化；危险的一面是如果大者恒大的局面开始出现，对于很多小型经销商而言是一场灾难。
很多经销商的生存状态还捆绑在货上，谁碰巧有一个强势货品，就能活得还可以。未来很多经销商的生存状态会捆绑在人员管理能力上，谁能有效赋能自己的业务员，发展壮大是早晚的事，而随着其竞争力变强，那么在货上对其他经销商也会产生挤压效应。毕竟品牌商永远没有放弃寻找更高效的经销商。因为所有和品牌商的合作关系都是不牢靠的，一切终要靠竞争力说话。
拥抱移动互联网和数据智能
五年前，无论规模大小，任何单一的经销商都没有能力建立这样的赋能体系。在移动互联网和云计算大数据成熟之前，由于高昂的技术投入成本，能干成这种赋能平台的只有可口可乐这样的厂商。单一区域经销商即使意识到这一点，考虑到投入产出比，也可能会放弃这样的想法。
但在今天，移动互联网和云计算大数据已经成为基础设施，甚至应当成为标配的背景下，任何稍具规模的经销商都可以借助像舟谱数据这样的技术和服务提供商，建立这样一套赋能的平台：无需专有硬件，无需定制开发，无需专职人员，甚至无需复杂的培训教育。这是经销商演进的方向，之后一切模式的构建和规模的扩展，都是基于这种思路顺理成章发生的事。
在中国的典型经销网络结构里，经销商的作业半径是限定的，这就意味着经销商的生意很难通过线上化来增加交易对象并实现增长，经销商的生意成长更多来自“内循环”，即自己代理的商品和本地零售店更好地匹配实现成长。在既有交易网络里更好地实现匹配，就是数据发挥作用的空间。
由于交易关系确定，单纯地把交易从线下搬到线上并没有创造任何价值，一旦关注交易规模的扩张，往往会带来很多行为的变形。比如更多造成网络规模的扩张而并非有效数据的扩张，甚至不惜采用很多变形的行为来刺激交易，而这些被刺激出来的交易又进一步污染数据的品质，终导致数据不可用。
未来的快消品经销商，应该是集数据化服务于一身的“智慧型”经销商。不仅能够通过数据的实时流通和高效整合，将自身的运营效率提升到极致，还能向上为品牌商提供数据支持，帮助解决生产、产品研发等问题，向下为终端门店提供销售指导，帮助解决营销优化和消费升级等问题。
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