描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521724936
1.构建全球人才网络趋势：当今社会，超过 50% 的劳动力来自外部人才，像谷歌、苹果和百事这样的公司通过在战略层面利用外部专业人才，你的企业可能称他们为“外部员工”“临时工作人员”“自由职业者”“承包商”怎么管理他们正是本书目的所在。
2.提高知识型工作者的生产力。引入健全的培训体系，外部专家能否有成就感，能否支持专家的工作，外部专家与内部员工是否建立了良好的关系，专家是否得到了尊重。
3. 管理新型人才指南：评估、选择、吸引、开发、支持和留住这些外部人才，突破人才瓶颈，带来业绩增长。
随着科技的进步和人才的全球化，战略性地使 用外部人才已经成为现实。全球各地的领导者 已经认识到，“精简”“敏捷”“快速”的战略 需要新的人才来应对组织胜任力的要求，而非 传统来源获取战略人才。显然，他们亟需新的 人力资源路线图。
《绩效边界 :突破人才瓶颈，实现业绩增长》 恰恰奉上了一幅这样的路线图，告诉读者如何 评估、选择、吸引、开发、支持和留住这些外 部人才，突破人才瓶颈，带来业绩增长。
书中揭示了诸如苹果、优步、爱彼迎、谷歌、 IBM 和贝恩资本这样的企业如何以创新性的方 式组织和管理新型人才。其中的内容以调查数 据为支撑，针对如何使用书中的理论还附上了 工具和模板。
推荐序 ·V
章 使用外部人才，获取竞争优势：趋势、机遇和挑战
趋 势
机 遇
挑 战
解决之道
敏捷人才的不同之处
如何充分发挥敏捷人才的作用
阅读本书的收获
第二章 发现机遇：评估敏捷人才对企业的价值
企业能力
确认能力和缩小差距
能力架构
第三章 优化战略：选择利用外部人才的正确途径
拥有、长期雇用还是短期雇用？
苹果：强化核心
依赖敏捷人才
不同的目标
敏捷人才的用途
第四章 让外部人才在企业中获得价值感
不仅是金钱的问题
你能提供什么
树立雇主品牌，缩小差距
领导者必须指明道路
评估企业文化
引导敏捷人才，为他们的成功做好准备
支 持
预测并解决可能存在的问题
第五章 确保专业人才的优异表现：即便人才不属于你，也需要培养
从初相识到贡献力量
驱动发展的因素
领导者如何利用职业阶段模型来寻觅和支持外部人才
缩小差距
第六章 让人才融入企业，内外部会才通力合作
给予外部人才 VOI2C2E
阻碍敬业度提升的因素
提高敏捷人才的敬业度
首席外部人才官
第七章 人才管理者：知道你需要何种技能，理解如何应用这些技能
领导力密码
强有力的领导如何让敏捷人才发挥作用
执行者：好的领导者会做出规划，清理路障
人才管理者：策动未来
人力资本开发者：保证企业长期具备胜任力
个人素质连接全局
第八章 引领变革：在企业管理人才的方式上进行创新
敏捷人才的不同利用方式
变革的挑战
飞行员逐项检查清单
处理变革的文化障碍
通往阿比林的道路
第九章 引进外部人才的深远影响：制订人才计划的步骤
作为战略因素，敏捷人才的重要性会不断增加
利用敏捷人才任重道远
敏捷人才让我们重新思考企业结构
敏捷人才需要密切的内外部伙伴关系
敏捷人才让我们重新思考人才管理
敏捷人才改变了我们支持职业发展的方式
一项为期90天的计划
对待敏捷人才：从傲慢自大到主动邀约
一切取决于领导力 ·
附 录 公司的敏捷人才效能商
致 谢
注 释
阻碍敬业度提升的因素
当然，内外部关系中的责任并不是单向的。阿维·丹近撰文，讲述了使用外部敏捷人才时管理者遭遇的挫败感，特别是在与广告代理公司合作，使用广告代理公司的专业人才时遇到的问题。4本章介绍了领导者可能遇到的主要问题，它们对领导型读者来说并不新鲜。对于广告代理公司的外部专家，企业领导者考虑的主要内容可以概述为：
•企业自身需要进行更多的调整，广告代理公司的服务也需要更多的调整。“67%的企业认为企业与广告代理公司形成的内外部人才团队需要更加紧密的合作； 47%（也就是接近一半）的受访者认为进行培训非常有必要；而41%的受访者表示，企业本身也要克服谷仓效应”。
•更加积极主动。“广告代理公司需要更加积极主动地尝试不同的商业模式。现今广告代理公司采取的商业模式构建的初衷是方便广告代理公司而非客户，也就是企业……如果广告代理公司想要得到商界人士对自己高价值的认可，那么它们就需要把对工作的评估和整合作为固有的部分”。
•对结果承担更多责任。“当被问及‘近营销方面的哪些变化对他们影响’时，55%的企业对‘承担责任’的需求日益增长，这是影响的因素……但是，广告代理公司未能‘承担责任’，这恰恰是令企业感到失望的地方，71%的受访者认为这是广告代理公司需改进的方面”。
•必须不断提升技能。“47%的受访者认为有必要进行培训……广告代理公司未能达到企业客户预期的一个方面就是缺乏综合沟通所需的技能”。
对于如何设计和运营企业才能提升企业的效率，项目顾问和其他敏捷人才也有自己的看法。戈登·珀希特德和珍妮·萨顿在《艾维商业杂志》（Ivy Business Journal）上刊文给出了几条建议：
•企业的问责制度要有中心点，负责对顾问成本和他们实现的价值进行评估。
•有明确的工作说明，对于有待解决的问题和工作目标，企业内部要形成一致意见。
•对用于评估项目绩效的指标要预先达成一致。
•与项目顾问一起工作的主管、经理和员工需要接受培训，了解如何管理项目顾问或者如何与项目顾问一起工作。
•在与选中的咨询公司协商之后，公司挑选适合的内部员工与其组成项目团队。
•在项目管理方面，公司持续发挥重要作用，咨询公司的项目经理作为补充。
•与项目顾问一起工作的员工要留意并总结项目中的经验教训，并且在公司普及。
提高敏捷人才的敬业度
企业可以采取哪些措施来提高敏捷人才的敬业度，从而提升外部人才的绩效和贡献，并改善他们与内部员工的工作关系？以愿景为首的VOI2C2E七要素可以提供非常有益的指导。
愿 景
外部人才，特别是千禧一代的外部人才，希望自己的工作有意义、有影响。尽管参与项目本身或者作为顾问角色，可能只关注企业整体蓝图的一部分，但是如果领导者能够跟外部人才就他们的工作进行沟通，展示工作更深层次的意义，外部人才的敬业度会更高。敏捷人才需要知道自己的工作为企业和客户或者其他利益相关者能带来哪些贡献。大家可能听过泥瓦匠的故事：
一个男子在路上遇到了三个泥瓦匠，他向三个人提出了同一个问题：“你们在干什么？”个泥瓦匠一脸不悦地回答：“我在砌砖。”第二个泥瓦匠心不在焉地说：“我在砌墙。”第三个泥瓦匠满怀激情地宣称：“我在建造一座寺庙。”
重要的工作可以振奋人心、激励大家，如果外部敏捷人才从事的工作非常重要，既可以作为自己的谈资，又可以跟他人分享自己在这项工作上的成绩，还可以获得新的客户，找到有趣的工作。能与敏捷人才分享工作背景和宏伟蓝图的领导者，可以提升敏捷人才的敬业度。
例如，百特医疗（Baxter）拆分出一家新的生物科学公司Baxalta，这家新公司的愿景是专注研制治疗肿瘤、血液和免疫等方面罕见病症的药物。Baxalta与RBL集团签订了合同，由我们帮助他们设计人力资源部门的组织结构，使其能够更好地完成自己的重点工作。Baxalta的领导者对于他们的使命非常兴奋，并极其希望能够开发出新产品，给患者带去福音，我们为此也深受感动。通过交流沟通和协同工作，他们对于自己工作的兴奋感也感染到其他人。与Baxalta合作的外部团队也感到自己的敬业度更高，某种程度上就是因为这项工作不仅重要而且令人鼓舞，原因是企业的领导者花费时间帮助一同工作的外部人才融入企业。
机 遇
几年前，耶鲁大学的迪克·哈克曼和格雷格·奥尔德姆识别出工作设计的几个核心要素。这项被称为“工作诊断调查”的研究认为，令人满意、有影响力的工作需要符合5个标准（见图6-2）。
好的工作设计是指工作富有成效，并且让参与者感到满足。哈克曼和奥尔德姆发现好的工作设计必须要考虑下列5个因素。
•技能多样性：工作涉及一系列内容，这就要求参与者开发并且利用各种技能和能力。那种需要不同的技能和能力的工作比那些单调无味、机械重复的日常工作，让人感觉更有意义。
•任务完整性：工作要求参与者完成终产品，而非仅仅是负责终结果的一部分。工作参与者参与工作的整个过程而非其中一部分时，他们会认为工作更有意义。
•任务重要性：工作具备影响力，能够影响同事、客户或者更大规模的企业。如果工作能够改善他人的生活，而非仅仅是对他人产生有限影响，这时参与者会觉得工作更有意义。
•拥有自主权：在工作中，参与者很多时候有权制订工作计划，决定完成工作的方式。对于拥有高度自主权的工作，工作的结果往往取决于参与者自己的努力、计划和选择，而非管理者的指导或者标准操作流程。工作能够提供的自主权越大，参与者对于工作成败承担的个人责任也越大。
•能得到反馈：为参与者提供工作绩效的相关信息，参与者收到的反馈明确清晰，而且可以根据反馈采取行动，这样他们能更好地提升工作效率。
这5个标准可以帮助企业评估内部全职员工的工作、外部敏捷人才的项目工作和其他工作，还可以用来评估并且改进工作计划，在未来招募更多人才，所以它不仅方便而且高效。比如，领导者如何建立更有规律、更具有针对性的反馈机制呢？我们建议外部专家和内部员工从这5个标准进行评估，这样可以广开言路，发现更多需要改进之处。
影 响
影响会从两个方面提升敬业度。一方面是对工作绩效的反馈。外部专家希望知道他们的工作是否实现了目标、效果如何，以及为企业创造了多少价值。在前面，我们已经知道了绩效反馈的重要性。另一方面，我们鼓励企业进行事后回顾，并鼓励外部专家也参与其中。事后回顾制度是美国军队率先设立的，在项目完成后，事后回顾可以帮助我们从项目中充分吸取经验：我们哪些方面做得较好？哪些方面需要改进？我们在计划、沟通和协作方面效率如何？典型的事后回顾会议仅需几个小时，参会人员包括项目各相关方、内部工作人员和外部专家，根据情况还需邀请客户、供应商和其他重要参会者。表6-1是一次典型的事后回顾会议的议程。
表6-1 典型的事后回顾会议议程
１ 重申事后回顾的目的和会议讨论的规则
２ 思考目标：项目的预期结果是什么？
３ 思考结果：项目的实际结果是什么？
４ 回顾项目的积极方面：哪些方面进展顺利？为什么？
５ 讨论需要做出的改进：未来需要做出怎样的改进？如何进行这些改进？
６ 做总结发言，讨论哪些内容需要与谁在何时进行沟通。
未完待续……
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