描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111544333丛书名: 拉姆·查兰管理经典
领导力发展的圣经
领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论001
章 概述：领导力发展的六个阶段016
阶段：从管理自我到管理他人017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管025
第六阶段：从集团高管到首席执行官026
领导梯队模型在小公司的应用028
领导梯队的各个阶段030
第2章 从管理自我到管理他人037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高038
初任经理的三项重要工作039
疏通梯队战术048
谁来负责：初任经理的转型053
第3章 从管理他人到管理经理人员057
部门总监错位的五种现象060
部门总监该做什么061
如何帮助部门总监实现领导力转型065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门073
成为一名成熟的事业部副总经理074
战略思维：胸怀全局078
重视你所不知道的083
识别职能紊乱的信号085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理093
转变思维方式096
管理好错综复杂的问题097
学会重视所有部门098
高度透明100
迎接电子商务的挑战101
领导力转型困难的信号102
自我提升的方法：自学、历练、反省105
第6章 从事业部总经理到集团高管114
间接成功116
管理和培养事业部总经理118
把业务部门与整个公司联系起来120
管理新发现的领域121
警示信号124
培养集团高管：培训、评价和体验125
第7章 从集团高管到首席执行官134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展136
挑战二：设定公司发展的方向137
挑战三：培育公司的软实力138
挑战四：执行到位139
挑战五：管理化背景下的公司141
工作理念的重大转变142
首席执行官遭遇困境的信号145
培养首席执行官不可越级147
确保首席执行官获得成功149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由155
帮助我们现有工作业绩的工具157
诊断步骤161
层级跃迁：聪明的不一定总是好的1
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准170
明确职责的相关讨论171
界定绩效标准174
通过绩效标准培养领导者178
实现全面绩效的策略182
留住人才和培养人才之间的关系189
0章 继任计划195
领导梯队模型视角的继任计划196
将负向潜能转为正向潜能199
设置清晰的潜能评价标准201
如何执行继任计划以充实领导梯队203
1章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷217
选错人才218
让表现不佳者留在岗位上太久221
不善于倾听反馈意见224
不善于定义工作226
组织缺陷227
2章 职能主管的职业发展路径234
集团职能主管235
广泛且复杂的要求236
集团职能主管未尽职的标志240
企业职能主管244
独特的技能要求和工作理念245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象246
培养企业职能主管248
3章 教练辅导254
教练辅导框架255
清晰、完整和令人信服的反馈258
适时放手262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导2
4章 领导梯队模型惠及全员270
使得人才发展更加简单可行277
向董事会提供见解和信息279
首席执行官281
集团高管283
事业部总经理284
事业部副总经理（职能主管）285
部门总监285
一线经理286
柔性领导梯队模型适应组织的变化287
致谢293
翻译说明296
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这
一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工，我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，我推荐本书根本的原因，是希望我们的企业和员工，能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？
当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做重要的事情。
正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代，在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。
我欣赏本书的理念和实践工具，期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。
陈春花
北京大学国家发展研究院教授
华南理工大学工商管理学院教授
只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。
—— 约翰·普雷斯科特
澳大利亚的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长
本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
—— 汤姆·弗拉纳根
Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官
领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养未来领导者的思考。
—— 阿比·克诺查韦斯
全球的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁
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